Книга. Книга_Чемпионы-продаж_авт.-М.-Диксон-и-Б.-Адамсон. Брент АдамсонМэттью ДиксонЧемпионы продаж. Что и как лучшиепродавцы в мире делают иначе
 Скачать 3.69 Mb.
|
|
Собираем все воедино Взятие под контроль – одна из основополагающих характеристик чемпионской модели продаж. Многим директорам по продажам она кажется врожденной, но несмотря на то, что полученный от природы «ген настойчивости» – очень полезная вещь, это ни в коем случае не обязательное требование для достижения успеха. Для преодоления пассивности существует простое решение: научите торговых представителей создавать ценности в рамках процесса продажи и управлять быстрым завершением диалога. В сочетании друг с другом эти навыки обеспечат любому торговому представителю весомую замену природной настойчивости. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 132 8. Менеджер и чемпионская модель продаж До настоящего момента мы говорили о навыках торговых представителей и возмож- ностях компании, необходимых для внедрения чемпионской модели продаж. Но любой, кто хоть раз пытался осуществить крупномасштабное изменение внутри торговой компании, знает, что здесь есть одно явно бросающееся в глаза упущение: рядовой менеджер по про- дажам 12 Как исследовательская компания, цель которой – улучшение результатов продаж, мы изучили почти все возможные темы в этой области и обнаружили следующее: если вы не вовлечете в процесс рядовых менеджеров, вашу инициативу ждет провал. И не важно, идет речь об изменениях в размещении рекламы, о системе управления взаимоотношениями с клиентами, о процессе продаж или о базовых навыках – все дороги ведут к менеджеру. Рядовой менеджер по продажам в любой компании – это фундаментальное звено между стратегией и исполнением. Вот где инициатива, связанная с трансформацией команды, либо выживает, либо умирает. Внедрение чемпионской модели продаж – не исключение. Вы не можете успешно построить компанию Чемпионов, если у вас не все в порядке с рядовыми менеджерами. Они стержень, заставляющий модель работать. Опытному руководителю эта идея покажется очевидной, но тем не менее компании не уделяют должного внимания повышению эффек- тивности менеджеров. Несмотря на общепризнанное мнение, что менеджерские качества – это наиболее важный рычаг управления работой торгового представителя, руководители склонны считать эффективность менеджеров в некотором роде загадкой. Один из наших партнеров сказал: «Я знаю, что успех менеджера чрезвычайно важен для моего успеха в целом. Проблема в том, что я не знаю, что мне с этим делать». И это распространенная проблема, особенно если речь идет о том, как руководители продаж видят будущее. Когда мы спросили партнеров SEC о способностях их менеджеров, 63% (шокирующая цифра!) ответили, что их менеджеры не обладают навыками и компетен- циями, необходимыми для развития модели продаж. И это не говоря уже о 9% опрошенных, чьи менеджеры не имеют навыков, необходимых для того, чтобы быть успешными в теку- щий момент. Три четверти наших партнеров определяют своих менеджеров как не готовых работать в новой среде. И это очень тревожный симптом. Хотя руководители и согласны с тем, что менеджеры играют огромную роль, очень немногие из них уверены в людях, кото- рые в данный момент фактически ее играют, а большинство не понимают, что им дальше с этим делать. 12 Под рядовым менеджером по продажам понимается руководитель подразделения – промежуточное звено между начальником отдела продаж и торговым представителем (продавцом). Прим. ред. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 133 Портрет первоклассного менеджера по продажам В попытке определить ключевые характеристики первоклассного менеджера по про- дажам (навыки, поведение и отношение, наиболее важные для отличной работы), мы разра- ботали исследование, которое назвали диагностикой лидерства в продажах. По последним подсчетам, эту диагностику провели более 65 компаний, что позволило нам собрать данные о более чем 2,5 тысячах менеджеров по продажам. Как и во всех наших исследованиях, эти данные получены путем качественной репре- зентативной выборки, выполненной для каждой крупной отрасли, а также в соответствии со всеми географическими и рыночными параметрами партнеров SEC. В рамках исследова- ния мы попросили торговых представителей оценить работу своего руководителя по 64 раз- ным характеристикам, некоторые из которых вы видите в четырех категориях в табл. 8.1. Табл. 8.1. Исследуемые параметры менеджера по продажам Во-первых, мы задали вопрос об основах управления – о единстве, надежности и навы- ках командообразования. Эти параметры необязательно должны быть специфическими для продаж, но они чрезвычайно важны. Мы включили их в наш анализ, чтобы понять, как они соотносятся с другими характеристиками в плане влияния на результативность менеджера. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 134 Во-вторых, мы взглянули на характеристики, относящиеся непосредственно к способности продавать. Хотя мы и не желаем, чтобы наши менеджеры продавали за своих торговых пред- ставителей, тем не менее они все же должны знать, как продавать, если хотят помочь дру- гим делать это лучше. В данном исследовании мы задали вопросы о таких качествах, как навыки переговоров, а также о том, предлагает ли менеджер клиенту уникальный взгляд. В- третьих, мы задали вопрос о способностях менеджера к обучению. Готовятся ли менеджеры к тренинговому взаимодействию и адаптируют ли они его к конкретному клиенту? Выпол- няют ли они свои обязательства по развитию сотрудников? Наконец, мы рассмотрели спе- цифические для продаж аспекты лидерства – планирование работы с клиентом, управление и уровень инновации, который менеджер демонстрирует в своих коммерческих предложе- ниях клиенту. Затем, для того чтобы удостовериться, что один недовольный торговый представи- тель не испортит все наши результаты, мы исключили из анализа тех менеджеров, по кото- рым у нас были данные от менее чем трех торговых представителей. Чтобы иметь возмож- ность управлять результатами, мы применили к нашим данным факторный анализ, приведя их к наименьшему возможному числу статистически значимых групп категорий. Фактор- ный анализ показал, что эти 64 параметра попадают в пять отдельных категорий. В итоге, чтобы понять, насколько важна каждая категория относительно других четырех, мы провели регрессионный анализ этих факторов в сравнении с фактическими результатами менедже- ров – определенными как торговыми представителями, так и компаниями. Это позволило нам понять, какие из 64 навыков и качеств наиболее важны для эффективности менеджера – в соответствии с оценкой торговых представителей, которые наблюдают их поведение каж- дый день, а также компаний, которые лучше понимают, как менеджеры поддерживают и рас- ширяют свою территорию с течением времени. В итоге мы получили ответ на ключевой вопрос, касающийся эффективности менеджера: мы выделили наименьшее число статисти- чески значимых (и различных) категорий, совокупность которых и объясняет мастерство рядовых менеджеров по продажам. Чтобы интерпретировать полученные данные, давайте начнем с того, что отделим основные аспекты управления (надежность, честность и умение слушать) от более специ- фических для продаж факторов, влияющих на эффективность менеджеров. Как выясняется, основы менеджмента составляют примерно четверть успеха менеджера по продажам. Речь идет об основных навыках, которые важны для успеха в любой управленческой работе, вне зависимости от сферы деятельности. Что интересно, результаты по этим характеристикам не имеют градации, а скорее склонны к бинарности. Вы либо надежны, либо нет. Вы либо честны, либо нет. Из чего мы сделали вывод, что это природные качества, которые нужно искать в нанимаемых сотрудниках, а не навыки, которые можно пытаться развить с течением времени. Другими словами, высококлассные торговые представители совсем не обязательно становятся отличными руководителями. Чтобы быть превосходным менеджером по про- дажам, вы должны обладать навыками управления, а не просто хорошо продавать. Хотя большинство компаний ищут новых сотрудников на позиции менеджеров, руководствуясь именно их способностью продавать. Такой подход к найму сотрудников – основная причина неудач высшего руководства во многих компаниях. Неудивительно, что наш анализ эффек- тивности менеджеров показывает, что большáя доля сотрудников (примерно 4% в нашей выборке) терпит неудачу как минимум в одном из основных аспектов управления. Поэтому первая рекомендация, которую мы даем партнерам SEC, выполняющим диагностику лидер- ства в продажах, такова: ищите новые должности для менеджеров, попадающих в эти 4%. Мы еще даже не дошли до специфических для продаж характеристик первоклассного мене- джера, а эти люди уже не выдержали проверку. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 135 Рис. 8.1. Основы менеджмента – необходимая база успеха менеджера по продажам * Репрезентативная выборка фундаментальных характеристик менеджеров. Источник: исследование SEC С другой стороны, понимая, какими качествами должен обладать менеджер-звезда, компании могут адаптировать свои способы оценки кандидатов и искать претендентов, кото- рые, скорее всего, будут демонстрировать поведение, способствующее успешным коммер- ческим результатам. Зная, что некоторые из этих качеств сложно (если вообще возможно) развить с течением времени – в частности, честность и надежность, – определенно имеет смысл проводить тщательный отбор. Тем не менее традиционные (основанные на интервью) методы оценки могут быть ненадежными индикаторами потенциала кандидата и его основных управленческих способ- Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 136 ностей. Прогрессивные компании используют разнообразные экспериментальные методы, которые позволяют им увидеть, как кандидат выполняет свою работу, прежде чем дать ему эту работу. Например, один крупный производитель высокотехнологичных продуктов оце- нивает навыки претендентов в течение одного рабочего дня, чтобы увидеть управленческие способности до того, как сделать предложение о работе. Продавец строительных материалов использует аналогичный подход для кандидатов на повышение – проверка позволяет удо- стовериться в том, что сотрудник обладает комбинацией навыков, необходимых для мене- джера по продажам, и умеет эти навыки применять. Мастерство менеджера: аспект продаж Есть старая армейская поговорка, которая отлично применима к продажам: «Ни один план не выдерживает столкновения с врагом». Как бы тщательно вы ни готовились к битве, как бы ни анализировали каждый сценарий того, что должно произойти, реальность на поле боя неизбежно будет иной. В результате в армии появился стиль лидерства, известный как «замысел командира»: четкая, емкая формулировка конкретной цели, которой командир хочет достичь. Что-то вроде «Захватить тот холм и удерживать его, пока не придет подкрепление». В этом подходе военные лидеры прекратили давать пошаговые инструкции, как именно захватывать холм, потому что поняли: как только их войска выйдут в поле и начнут битву, им придется быстро адаптироваться к ситуации, развитие которой непредсказуемо. Поэтому неудивительно, что полевые командиры, добившиеся в армии успеха, – это люди, которым свойственен творческий подход, внедрение инноваций и способность адаптироваться к любым обстоятельствам. Как правило, именно они распознают способы действия, которые за пределами линии фронта неочевидны, а затем ведут свои войска к победе благодаря творческой интерпретации замысла командующего. Это сильная фило- софия управления, которая совмещает действие, с одной стороны, и делегирование и инно- вации – с другой. Стремясь к победе, отдайте управление в руки ваших лучших лидеров, воспитанных на поле боя, – тех, кто способен сделать правильный выбор и разработать инно- вационный вариант, который подходит именно для данной ситуации. Изучая сторону управленческого мастерства, относящуюся к продажам (то есть харак- теристики, составляющие оставшиеся три четверти успеха менеджера по продажам), мы обнаружили то же самое. Рис. 8.2 показывает качества, наиболее важные для успеха мене- джера. И здесь наш рассказ о том, как не допустить провала, превращается в историю о достижении успеха. Когда мы проводили этот анализ, мы обнаружили, что качества, влияющие на резуль- тативность менеджера, относятся к одной из трех категорий. И вы, скорее всего, догады- ваетесь, о каких категориях идет речь: знание продаж, обучение и позиция собственника. Последняя категория полностью связана с различными аспектами восприятия бизнеса, кото- рые руководители высшего звена ценят в менеджерах: это степень выраженности собствен- нического отношения, с которым менеджеры управляют подвластным им участком, как если бы это был их бизнес. Рис. 8.2. Характеристики, влияющие на результативность менеджеров по продажам Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 137 Примечание: основы менеджмента составляют 26,6% эффективности менеджера, а управление продажами – знание продаж, обучение и позиция собственника – составляют оставшиеся 73,4%. Источник: исследование SEC На рис. 8.2 представлены статистически важные факторы, которые определяют ту сто- рону мастерства менеджера, которая относится к продажам (взятую за 100%, что подразуме- вает 100% работы, связанной именно с продажами). Первое, что мы можем сказать: продажи все же важны. Разумеется, полученные результаты не означают, что ваши лучшие мене- джеры уделяют продажам 25% своего времени, но они показывают, что если нужно было бы объяснить, что делает ваших лучших менеджеров успешнее остальных, то примерно 25% всех вместе взятых причин заключались бы в их отличном умении продавать. Как известно всем директорам по продажам, навыки продаж порой необходимы, потому что менеджеров часто просят закрыть вакантные участки, помочь завершить круп- ные сделки или просто заменить отсутствующего торгового представителя. Но что еще более важно, от менеджеров ожидают способности моделировать нужное поведение своих команд. В разделе «Знание продаж» в таблице особенно интересны те специфические харак- теристики, которые в данной категории оказались на первых строчках. Мы видим, что наи- более важные для успеха менеджеров навыки, – это те же самые навыки, которые играют главную роль в успехе торговых представителей: «Предложение клиенту уникальных идей», «Адаптация предложений к потребностям и приоритетам клиента», «Чувствует себя ком- фортно при обсуждении денежных вопросов». Это означает, что ваши лучшие менеджеры, скорее всего, относятся к типу Чемпиона. Это также помогает объяснить, почему сотрудники Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 138 так ищут поддержки менеджеров-звезд при совершении самых крупных и сложных сделок – сделок, где, как мы видели, особенно нужны навыки Чемпиона. И вот мы подошли ко второму фактору влияния – обучению, который отвечает за 28% эффективности рядовых менеджеров по продажам. Такая доля влияния говорит о том, чего вы, вероятно, и ожидали: когда дело касается управления продажами, обучение чрезвычайно важно. Это ключевой элемент эффективности управления, а также, как мы долго объясняли нашим партнерам, огромный фактор влияния на результаты торговых представителей. Однако в отличие от продажи – то есть, другими словами, от способности менеджера быть при необходимости торговым представителем – обучение относится к способности менеджера работать рука об руку с торговыми представителями и делиться с ними своими знаниями, идеями и опытом. Это позволяет диагностировать и корректировать поведение продавцов, препятствующее высокой результативности. При рассмотрении специфических характеристик эффективного тренинга мы видим, что фокус усилий в этом процессе (как минимум для первоклассных менеджеров) вновь переводится на чемпионские навыки, которые мы уже видели в категории продаж: «Управ- ление торговыми представителями для эффективной адаптации», «Способность показать торговым представителям, как брать контроль в свои руки», «Помощь торговым представи- телям в сложных переговорах». Обучение – это настолько важная составляющая эффектив- ности менеджера, что мы потратим на его обсуждение большую часть данной главы. Но и это еще не все. Несмотря на то что многие руководители отделов продаж прирав- нивают хорошее управление к хорошему тренингу, оказывается, что мастерство менеджера – это вопрос не просто тренинга, а лидерства, то есть способности направлять и руководить. Это вопрос демонстрации эффективного собственнического отношения к бизнесу. Наш ана- лиз показывает, что более 45% результативности менеджера по продажам – это следствие управленческого мастерства применительно к бизнесу в целом. Лучшие менеджеры по про- дажам обеспечивают фантастическое обучение своим торговым представителям, но еще лучше они умеют строить свой бизнес. Отличный тренинг важен, но он лишь часть картины. Если бы нам нужно было ответить на вопрос, от чего зависит эффективность руко- водителя отдела продаж, мы бы сказали, что большей частью – от способности распреде- лять ресурсы. Сюда относится следование принятому процессу, корректировка действий, которые процессу не соответствуют, и максимально эффективное распределение ресурсов. Но оказывается, дело совсем не в этом. Все перечисленные навыки относятся к категории размещения ресурсов, и это всего лишь чуть больше 16% – самый маленький столбец в диа- грамме. О чем это говорит? О том, что распределение ресурсов – это не самая важная часть работы менеджера по продажам. На самом деле это наименее важная часть. Но если лидерство не связано с распределением ресурсов, то с чем же оно тогда свя- зано? Оказывается, большей частью – со способностью менеджеров по продажам к внедре- нию инноваций. Слово «инновации» сегодня – довольно перегруженный значениями термин, для каж- дого человека имеющий свое значение. В нашем случае мы подразумеваем сотрудничество менеджеров с торговыми представителями с целью как можно глубже понять, что является препятствием к заключению сделки, выяснить, почему и где именно сделка становится про- блематичной для клиента, а затем найти новаторские способы ее продвижения. Важно, что внедрение инноваций в данном контексте – это не создание нового ценностного предложе- ния и не изобретение нового набора возможностей или характеристик продукта. Это скорее творческий подход, позволяющий связать существующие возможности продавца с уникаль- ной средой каждого клиента, с последующей презентацией этих возможностей в проекции именно на то препятствие, которое мешало клиенту заключить сделку. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 139 Таков замысел командира в мире продаж. Это творческая модификация уровневой стратегии продаж, ее адаптация к специфическому контексту клиента – к реальности на поле боя. Фактор инноваций в продажах – это способность менеджеров-звезд сдвигать с места застрявшие сделки и завершать их. Обратите внимание, как это отличается от обучения. Обучение связано с повышением результативности в рамках известных сценариев поведения. Это идеальный подход к управ- лению продажами в мире, где путь к успеху предсказуем. Внедрение инноваций относится к развитию результативности в непредвиденных обстоятельствах. Этот подход больше соот- ветствует миру, где события динамичны и изменчивы. В ходе обучения менеджер уже знает ответ и сообщает его торговому представителю. Когда дело касается внедрения иннова- ций, ответ неизвестен ни торговому представителю, ни менеджеру, поэтому они взаимодей- ствуют с клиентом благодаря лидерским способностям менеджера и находят таким образом эффективный способ продвижения сделки. Вы не в силах научить тому, чего не знаете сами, но вы можете использовать инновационный подход. Пожалуй, самым значительным выводом нашей работы, посвященной менеджерам по продажам, стало понимание того, насколько важен именно инновационный подход. Охва- тывающий 29% от общего числа менеджеров, он является единственной значительной характеристикой, относящейся к продажам и влияющей на их результативность. Эта харак- теристика оказывается важнее, чем навыки продаж, и намного важнее, чем способность менеджера распределять ресурсы. Обучение, соответствующее 28%, следует сразу же за внедрением инноваций. Инте- ресно отметить, что в отличие от обучения, которому руководители по продажам в послед- ние пять лет уделяли чрезвычайно много внимания и времени, об инновационном подходе как об элементе рабочей системы они задумывались крайне редко. Если бы нам выдали пустой лист бумаги и попросили перечислить четыре-пять качеств, обеспечивающих успех менеджера, многие ли без подсказки включили бы в этот перечень еще что-то помимо продаж, обучения и распределения ресурсов? Тем не менее результаты нашего исследования говорят о том, что инновации в продажах – это весьма важное менеджерское качество. Торговые представители, отвечая на наши вопросы, часто ставили высокую оценку менеджерам за их способности проводить обучение и низкую – за инновации в продажах (или наоборот). Эти два навыка рассматривались как независимые друг от друга. Внедрение инноваций в продажах – это недостающее звено, необходимое для полной реализации чемпионской модели продаж. Даже при наличии лучших обучающих сценариев и доведенных до совершенства способностей адаптироваться и брать контроль в свои руки, даже под руководством сильных менеджеров по продажам, которые обучают чемпионскому поведению и сами могут его моделировать, многие сделки все равно не будут заключены. Несмотря на то что чемпионская модель увеличивает вероятность завершения продажи, изменить статус-кво – сложная задача. Клиенты неохотно соглашаются на изменения. Люди, принимающие решения, будут и дальше предпочитать отсутствие какого-либо решения даже очень хорошему решению. И именно здесь к процессу подключается способный к внедре- нию инноваций менеджер. Он способен помочь торговому представителю избежать ситуа- ции, когда у того будет отсутствовать какое-либо решение. Такая способность – продавать все более сложные решения все более нерешительным клиентам – чрезвычайно важна. Для большинства руководителей отделов продаж, пытающихся повысить эффектив- ность своих рядовых менеджеров, эти результаты открывают огромные неиспользуемые воз- можности. В этой главе мы уделим некоторое время разбору концепции инноваций в про- дажах, чтобы понять, что это такое, как это работает и, что наиболее важно, как мы можем сделать внедрение инноваций системным элементом работы менеджеров по продажам. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 140 Но прежде чем мы остановимся на инновациях, имеет смысл уделить внимание тре- нингу продаж. Формализованный тренинг не только представляет собой одну из самых больших возможностей улучшить результативность торговых представителей в среде ком- плексных продаж, но и является тем рычагом продуктивности, который чаще всего неверно используется. |