Книга. Книга_Чемпионы-продаж_авт.-М.-Диксон-и-Б.-Адамсон. Брент АдамсонМэттью ДиксонЧемпионы продаж. Что и как лучшиепродавцы в мире делают иначе
 Скачать 3.69 Mb.
|
|
Обучайте торговых представителей брать контроль в свои руки Как компании заставляют своих торговых представителей отказаться от пассивной позиции? Чтобы сделать это правильно, они должны устранить главное препятствие, кото- рое появляется на пути среднестатистического торгового представителя и мешает ему эффективно взять контроль в свои руки: сильное желание завершить сделку. Торговым представителям свойственно стремиться к завершению сделки. Как и боль- шинство людей, они испытывают дискомфорт в условиях неопределенности, особенно из- за того, что эта неопределенность отделяет их от получения комиссии за сделку. Существует естественная склонность человека – и торговым представителям ее необходимо преодоле- вать – стремиться к скорейшему выходу из зоны дискомфорта. Неспособность сопротив- ляться этой склонности буквально убивает продавцов-середнячков. Между тем Чемпионы в ситуации неопределенности чувствуют себя как рыба в воде. Они знают, как ею управлять, и понимают, как использовать ее с пользой для себя. Они чув- ствуют себя комфортно и в периоды молчания, возникающие в ходе переговоров, и когда какие-то аспекты переговоров и возражения клиентов остаются открытыми или обсужда- ются дольше обычного. Если мы скажем, что они «любят» напряжение, возможно, это будет некоторым преувеличением, но тем не менее это утверждение недалеко от истины. Стоит признать, что этот барьер напряжения и неопределенности преодолеть непро- сто. Нельзя ожидать от торговых представителей, что они внезапно их полюбят. Восприя- тие дискомфорта «встроено» в сознание каждого из нас, и мы будем искать любой повод избежать его. Конечно, вы не сможете изменить человеческое поведение, но вы сможете дать торговым представителям практические инструменты, которые позволят им удостове- риться, что, когда дело касается интенсивных обсуждений, они не сдаются слишком рано. В этом нам пригодится пример компании DuPont, разработавшей очень разумный тренинг по ведению переговоров и внедрившей инструменты, которые помогают торговым предста- вителям избежать преждевременного завершения сделки. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 125 Пример взятия под контроль: план контролируемых переговоров в компании DuPont Когда мы будем разбирать пример DuPont, помните, что эта практика относится исклю- чительно к ведению переговоров. Чемпионы удерживают контроль на протяжении всей про- дажи, но стол переговоров – отличное место для изучения этого навыка. Компания DuPont нашла потрясающий способ, как вооружить торговых представителей, чтобы они были спо- собны оказывать давление на клиентов настойчиво, но не агрессивно. Чтобы удержать контроль, необходимо создать конструктивное напряжение – вызов привычному для клиента видению мира и сопротивление в сложных переговорах. Компа- ния DuPont использует мощные инструменты, которые помогают торговым представителям преодолевать природную склонность слишком быстро уступать требованиям клиента. В случае с DuPont цель четко определена. Она связана с взятием контроля в свои руки – третьим ингредиентом, нужным для воспитания продавцов-Чемпионов. Именно он может оказать сильное влияние на результат, если мы будем придерживаться следующего рецепта. Продуманное планирование DuPont – поставщик широкой линейки инновационных продуктов, которые продаются во многих отраслях, включая сельское хозяйство, электронику, транспорт, строительство и безопасность. В компании DuPont считают, что единственный способ, который позволяет торговым представителям испытывать уверенность и не пасовать перед клиентом, – разра- ботанная стратегия. DuPont обеспечивает своих продавцов простым шаблоном для планирования перегово- ров, основанным на методологии BayGroup International, который носит название ситуаци- онные переговоры о продаже™ (СПП). Сам по себе шаблон СПП очень лаконичен, ценность ему придает собранная воедино информация (рис. 7.2), что ставит торгового представителя в значительно более выгодную позицию, когда приходит время переговоров. Этот шаблон позволяет удостовериться, что торговые представители имеют все необ- ходимые инструменты для эффективного ведения переговоров – инструменты, которые не позволят им сдаться, когда клиент попросит об уступке. Шаблон СПП просит торговых пред- ставителей отметить «выгодные позиции» продавца – все, от продукта до бренда, от цены до услуг и отношений. Идея такова: отразить на бумаге все те области, в которых мы имеем власть над клиентом, а также те, где наши позиции достаточно слабы. При верном заполне- нии информация только первого раздела поможет торговому представителю лучше понять, какую ценность предлагает его компания, и позволит уверенно требовать за это более высо- кую цену. Рис. 7.2. Анализ переговоров и план действий Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 126 Источник: SSN Negotiation Planner™; BayGroup International, исследование SEC Шаблон СПП заставляет торговых представителей DuPont заранее продумывать, какую информацию им нужно получить от клиента, и составить список конкретных вопро- сов, которые требуется задать, чтобы ее выяснить. Кроме того, шаблон предполагает указа- ние деталей, которые клиент, вероятно, захочет узнать, с тем чтобы торговый представитель был готов при встрече либо предоставить их, либо аргументировать с их помощью свою позицию. Всегда лучше подготовить ответы заранее, а не вынужденно импровизировать на месте, так как импровизация почти неизбежно приводит к тому, что продавец слишком рано уступает требованиям клиента. Далее рассматриваются конкретные вопросы, которые важны для клиента в сделке. И наконец, шаблон СПП просит торговых представителей провести анализ возмож- ных уступок – и тех, которые они готовы предложить клиенту, и тех, которых стоит ждать от клиента. Например, торговый представитель убеждает клиента уступить в цене, а тот в ответ просит пойти навстречу и смягчить одно из требований адаптации решения к спе- цифике своего бизнеса. Шаблон рекомендует установить для уступок рейтинг важности как для клиента, так и для продавца. Например, торговый представитель может определить, что предлагаемая клиенту уступка в цене будет равняться 5 по шкале затрат продавца, но только 2 по шкале ценности для клиента, поскольку клиент изначально озабочен не ценой, а каче- ством и работоспособностью продукта. А теперь задайте себе вопрос, кто из ваших торговых представителей уделяет время тому, чтобы подготовить такую информацию до переговоров, особенно таких, где цена с большой вероятностью может стать камнем преткновения. У Чемпионов такая карточка с проставленными баллами всегда в голове. Именно так они видят мир, что и позволяет ему оказывать сопротивление и при необходимости давить на клиента. Другими словами, шаб- лон СПП – искусственное воспроизведение того, что делают Чемпионы. Дав своим торговым представителям подобный инструмент, вы еще на один шаг при- близитесь к тому, чтобы дать им уверенность и способность сохранять твердость, когда диалог станет напряженным. Этот инструмент заставляет продавцов проигрывать сцена- рии взаимодействия в ходе переговоров. Исследование SEC показывает, что одна из отли- Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 127 чительных характеристик продавцов-звезд – время, которое они уделяют планированию, и этот шаблон – отличный тому пример. Подобно гениальным шахматистам, звезды следят не только за текущими событиями, но и учитывают сценарии, которые могут воплотиться через несколько шагов. Компания DuPont обнаружила, что для большинства торговых представителей настой- чивость требует планирования и тренировок. Созданный шаблон позволяет объединить и то и другое. Если бы вам нужно было раздать этот лист десяти торговым представителям на сле- дующей неделе – непосредственно перед визитом к клиенту, – смогли бы они его заполнить? Если ответ вас беспокоит, то весьма вероятно, что ваши продавцы слишком быстро пасуют перед требованиями клиента. Они не готовы к тому, чтобы бросить вызов и выдержать испы- тание. Что еще вы можете сделать, чтобы помочь своим продавцам противостоять требова- ниям клиента о понижении цены во время переговоров? Анатомия успешных переговоров Навигация по сложным диалогам с клиентом – это один из тех навыков, которые все- гда кажутся немного волшебными. Некоторые люди способны вести диалог на удивление хорошо – при этом непонятно, как они это делают. Какие шаги вы способны предпринять, чтобы помочь торговым представителям взять в свои руки контроль диалога? Компания DuPont разрушила миф, сформировавшийся вокруг этого процесса, сведя его к четырехшаговой схеме, основанной на методологии BayGroup International. DuPont опробовала эту схему на двухдневном семинаре «Ситуационные переговоры при продаже», задачей которого являлось противодействие слишком быстрому отступлению торговых представителей в переговорах. 1. Признать и отложить. 2. Углубить и расширить. 3. Исследовать и сравнить. 4. Уступить в соответствии с планом. Считайте это планом поддержания конструктивного напряжения в рамках перегово- ров. Чемпионы делают это как само собой разумеющееся, а всем остальным требуется чет- кое руководство. Как это работает? Начнем с пункта «Признать и отложить». Как отложить в сторону требование клиента об уступке (например, о скидке), не под- вергая риску заключение сделки? Компания DuPont сделала умный – и в то же время очень простой – шаг: обучила своих торговых представителей конкретным словам, которые сле- дует произносить в нужный момент. Необязательно повторять их дословно, важно передать суть: «Я понимаю, что цена – это то, о чем нам нужно поговорить. Но прежде чем мы перейдем к этому пункту, я бы хотел уделить немного времени вашим потребностям и убедиться, что они мне полностью понятны. Тогда мы точно будем знать, что делаем все возможное, чтобы эта сделка стала для вас максимально ценной. Вы согласны?» Это относительно простая просьба, но в ней многое скрыто. Торговый представитель пообещал, что диалог вот-вот будет завершен (а клиенту этого хочется не меньше продавца), но одновременно выиграл и получил разрешение продолжить, поскольку был уверен: это разрешение ему дадут. И это важно, потому что, если вы этого не сделаете, клиент не станет слушать вас дальше. Это ключевая ошибка, которую обычные продавцы совершают посто- янно – они крайне редко пытаются отложить на потом хоть что-то. А если и пытаются, то Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 128 это происходит без согласия клиента, а значит, продавцы рискуют столкнуться с пренебре- жением или, что хуже, с агрессией. Получив разрешение продолжить, торговый представитель переходит к следующим двум шагам: «Углубить и расширить» и «Исследовать и сравнить». К этому моменту торговый представитель выиграл некоторое время и создал некоторое напряжение в разговоре. Поэтому сейчас ему нужен способ управления этим напряжением и уверенность в своих силах. В DuPont торговых представителей обучают специальной тех- нике, позволяющей выстроить ход сделки определенным образом и привести ситуацию к тому, что клиент пойдет на уступки в ценовом вопросе. Когда мы разберем эту технику, вы увидите, что сильной ее делает простота: ее могут воспроизвести и освоить продавцы, не являющиеся Чемпионами по натуре. Для этапа «Углубить и расширить» компания DuPont обеспечивает торговых предста- вителей тактикой обнаружения скрытых потребностей клиента, а для этапа «Исследовать и сравнить» продавцов обучают технике сравнения и оценки дополнительных потребностей, которые определяются в ходе беседы. Основная идея – расширить взгляд клиента на важные для него вопросы. Что кроме цены имеет значение? Может быть, это гарантия, план обслуживания, отгрузка или уста- новка. Обратите внимание на все эти пункты, чтобы в обсуждении фигурировала не только цена. Этап «Углубить и расширить» торговые представители DuPont часто начинают с того, что просят клиента еще раз сформулировать то, что ему нравится в предложении компании (несмотря на то что торговый представитель уже это знает). После этого торговый представитель может вернуться в том числе и к вопросу цены, но в весьма специфической манере. Следуя данной технике, торговые представители не переходят напрямую к словам: «Я могу дать вам 10%, но не 20%». Диалог начинается со слов: «Чего вы хотите достичь при 20%-ном сокращении цены?» Идея в том, чтобы обна- ружить причину просьбы, и нужный ответ будет зависеть именно от этого. Порой причиной является что-то, о чем можно сказать иначе, – и очень часто дело не столько в экономической потребности, сколько в желании клиента добиться определенного бизнес-результата, такого как сокращение производственных затрат. Взгляните, о чем вы ведете переговоры сейчас. Это не только цена, но также все прочие способы, посредством которых продавец создает ценность для клиента и помогает решить ключевые проблемы. Таким образом, торговый представитель значительно расширяет воз- можности для переговоров. И теперь он в намного более выигрышной позиции для того, чтобы предложить уступки, менее болезненные для его прибыли, а также опции, которые клиенты, возможно, больше оценят. После этого торговый представитель переходит к этапу, где он вместе с клиентом сравнивает различные варианты уступок; именно на этом этапе вся та предварительная работа, которая была выполнена с использованием системы планирова- ния, становится чрезвычайно важной. Если все было сделано как следует, торговый пред- ставитель знает, какая уступка окажется идеальной с точки зрения баланса затрат и ценности для каждого элемента продаваемого решения. Мы подошли к заключительной части переговоров: «Уступить в соответствии с пла- ном». Торговых представителей обучают важности работы в соответствии с тщательно спла- нированной стратегией переговоров: до того как согласиться снизить цену, нужно предло- жить элементы решения, обладающие низкой важностью. Другими словами, определить, в чем вы хотите уступить, важно, но часто упускается из виду, как и когда в процессе пере- говоров должны быть сделаны уступки. Существует столько различных способов сделать уступки, и каждая будет иметь для клиента свое значение – даже когда все они приводят к совершенно одинаковым результатам. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 129 Компания DuPont учит торговых представителей избегать определенных шаблонов (например, начинать с небольших уступок, а затем в ходе переговоров предъявлять жесткий ультиматум), потому что такие подходы не просто рискованны – они могут вызвать у клиента ощущение, что его обманули. Вместо этого DuPont учит своих продавцов идти на уступки в таком порядке и таком объеме, при котором обе стороны чувствуют себя в выигрыше. Например, хорошо начинать со значительных уступок, а затем, по мере продолжения пере- говоров, предлагать все меньшие и меньшие уступки. Такие техники помогают торговым представителям DuPont управлять напряжением. Продавцы, не являющиеся Чемпионами, не смогли бы сделать это сами. Смысл в том, чтобы обеспечить их информацией, необходимой для того, чтобы в процессе переговоров сделать правильный выбор. Продавцы должны понимать смысл и возможные последствия исполь- зования выбранной стратегии. Таким образом вы готовите их к успеху, которого они и доби- ваются. Чтобы различие стало по-настоящему ощутимо, во время занятий по развитию навы- ков ситуационных переговоров о продаже торговые представители DuPont отрабатывают различные шаблоны уступок, а затем рассказывают, что они чувствовали после завершения переговоров. Это должно проиллюстрировать эффект, который шаблоны уступок оказывают на клиентов. Навык ведения ситуационных переговоров дает торговым представителям уве- ренность в том, что они следуют разумному плану – и клиент будет чувствовать себя выиг- равшим, а не обманутым. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 130 Будьте осторожны В то время как пример с компанией DuPont посвящен контролю на стадии переговоров, имеет смысл вспомнить о том, о чем мы уже говорили в этой книге: взятие под контроль происходит на протяжении всего процесса продажи, а не только в его конце. В нашей про- грамме развития Чемпионов значительная часть модуля «взятие под контроль» вообще не затрагивает переговоры. Это важный пункт, который мы очень хотим довести до сознания продавцов. Контроль должен удерживаться на протяжении всей продажи, чтобы не произ- водить на клиента фальшивое (или, что хуже, неискреннее) впечатление. В ходе обучения мы делимся несколькими практическими примерами и техниками, позволяющими это делать. Одна из основных техник, на которой мы останавливаемся и которую следует использовать в процессе продажи, – техника сильнодействующих запро- сов. Сильнодействующие запросы помогают клиенту понять, что торговый представитель рядом с ним для того, чтобы двигать процесс вперед. Это отличный инструмент для чемпи- онского набора. Как это работает? Вот небольшой пример. Торговый представитель показал клиенту, что компания теряет миллионы из-за неэффективного управления сервером. Предлагаемое им решение сэкономит клиенту огромные средства, но в принятие решения о закупке необ- ходимо вовлечь и других представителей компании. Сильнодействующий запрос может звучать так: «В ходе нашего обсуждения мы пришли к тому, что решение, предполагаю- щее внедрение нового сервера, позволит вам сэкономить 5 миллионов долларов в год. Для того чтобы вы получили эту экономию в текущем финансовом году, нам нужно в ближай- шее время установить новое компьютерное обеспечение. Поэтому для начала к следующей неделе мне понадобится контракт, подписанный Дейвом, что позволит привезти к вам инже- неров и начать процесс. Так вы достигнете своей цели по экономии». Это лишь один пример завершения диалога, но есть и много других, которые помогают торговым представителям понять, как взять в свои руки контроль на более ранних этапах продажи. |