Книга. Книга_Чемпионы-продаж_авт.-М.-Диксон-и-Б.-Адамсон. Брент АдамсонМэттью ДиксонЧемпионы продаж. Что и как лучшиепродавцы в мире делают иначе
 Скачать 3.69 Mb.
|
|
Рис. 5.2. Схема SAFE-BOLD 11 SAFE-BOLD (англ.) – безопасный – смелый. Прим. ред. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 83 Источник: KPMG, Нил Рекхэм Она используется, чтобы не позволить излишне смягчить содержание обучения и сделать его «слишком безопасным». Помните, что Строители Отношений есть везде, не только в продажах. И велика вероятность, что в какой-то момент занимающий руководящую должность Строитель Отношений – из маркетинга или отдела корпоративных коммуникаций – не одобрит предлагаемое содержание обучения в страхе, что клиенту оно покажется слишком вызывающим. Одна из классических модификаций, которым подвергают отличную обучающую презентацию Строители Отношений, – перемещение слайдов «кто мы такие» и «что мы делаем» из заключительной части (где они должны находиться в правильно составленной презентации) в начало. Строители Отношений испытывают потребность сначала завоевать доверие, предъявив данные о размере компании, факты ее деятельности и имена высокопоставленных клиентов. Им некомфортно делать акцент на идее и завоевывать доверие именно с ее помощью. Стоит вам отвернуться – и Строители Отношений схватят свой шлифовальный станок и выровняют все острые углы вашей презентации. Они ее размягчат до такой степени, что вы и узнать ее не сможете, переместив ее в «безопасный» конец континуума. Но чемпионский подход как раз и заключается в том, чтобы слегка сбить с толку: спровоцировать, бросить вызов и таким образом выделиться в глазах клиента. Лишившись остроты, вы будете выглядеть как все остальные. Помните: в то время как Строители Отношений пытаются смягчить или устранить напряжение, Чемпионы конструктивным образом используют его с пользой для себя. Итак, что представляет коммерческое обучение в реальности? Теперь, когда мы изло- жили его в теории, рассмотрим его в действии на примере двух реальных компаний: W. W. Grainger и ADP Dealer Services. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 84 Пример коммерческого обучения № 1: компания W. W. Grainger и сила планирования незапланированного Основанная в Форест-Лейке компания W. W. Grainger (ценностью в 7 миллиардов долларов) является дистрибьютором товаров для техобслуживания, ремонта и эксплуата- ции. Она обслуживает почти два миллиона компаний, находящихся в основном в США и Канаде. Grainger предлагает возможность совершения покупки за один заход для раз- нообразных компаний, которым нужно поддерживать безопасную, эффективную и беспе- ребойную работу своих офисов, технических площадок и производственных комплексов. В общей сложности на складах компании хранится несколько сотен тысяч разных това- ров – от инструментов и насосов до электрооборудования и приспособлений для уборки. Все эти товары представлены в филиалах, онлайн-магазинах и, конечно, знаменитом ката- логе Grainger. Значительная часть продаж – результат как внутренней работы, так и работы в полях, выполняемой торговыми представителями, которые устанавливают с клиентами долгосрочные отношения и добиваются заключения контрактов. Каким бы ни было количество продуктов Grainger, как бы качественно ни обслужи- вались многочисленные потребности клиентов, впечатляющий спектр товаров компании может вызвать растерянность. Столкнувшись с таким ошеломительным выбором, некото- рые клиенты спустя несколько лет стали покупать отдельные продукты, основываясь лишь на прошлом опыте покупок, вместо того чтобы вместе с Grainger потратить время и поду- мать, как тратить более мудро – хотя стоимость техобслуживания, ремонта и эксплуата- ции во многих компаниях может достигать десятков миллионов долларов. С точки зре- ния большинства это лишь куча молотков, перчаток, лампочек, насосов и генераторов. Мысли в голову приходят следующие: «У нас есть более важные вещи, которыми стоит заняться. Зачем об этом переживать?» Каков результат для Grainger? Спустя некоторое время многие клиенты начали воспринимать Grainger в большей степени как транзакционного поставщика, нежели как стратегического партнера. Нужен молоток? Обратитесь в Grainger. Требуется насос? Обратитесь в Grainger. Нужен деловой совет по поводу повышения конку- рентоспособности? Это вряд ли. Многим клиентам просто-напросто в голову не приходило, что Grainger сможет им помочь в чем-то еще, помимо отличных продуктов по отличным ценам. Поэтому, когда клиентам пора было обновлять контракты, им хотелось вести разго- вор исключительно о цене. Вы, возможно, возразите, что существуют проблемы и похуже, чем клиенты, которые воспринимают вас как компанию с отличными продуктами по отличным ценам. Но если ваша основная цель – установить более глубокие отношения с клиентом посредством более широких, более стратегических решений, то это на самом деле весьма непростая ситуация. Сложно добиваться роста и углублять взаимоотношения с клиентом, когда вас восприни- мают как крупного транзакционного поставщика относительно неважного продукта. В итоге ваше общение с клиентом ограничивается уровнем отдела технического управления или, что еще хуже, закупок, где вы спорите уже не о создании ценности в долгосрочной перспективе, а о ценообразовании на ближайший период. Так что у Grainger была проблема. Как выразилась Дебра Олер, вице-президент Grainger и СЕО Grainger Brand, если компания намеревается добиться признания как постав- щик решений, то ей необходимо поменять представление клиентов о себе. Нужно было разработать убедительную историю, но не о том, как компания Grainger способна продать больше молотков, а о том, как она может помочь сэкономить деньги и увеличить прибыль. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 85 Чтобы сделать это, компании Grainger нужно было сначала решить еще более слож- ную проблему. Истинная сложность заключалась не в том, что клиенты не воспринимали Grainger как стратегического партнера, а в том, что они не умели стратегически расходовать товары для ремонта, техобслуживания и эксплуатации. Сложно воспринимать компанию как важного партнера, когда клиенты полагают, что ее товары касаются какой-то несуществен- ной части их бизнеса. Поэтому до того, как пытаться изменить мнение клиентов о Grainger, компании сначала нужно было поменять мнение клиентов о самих себе. Нужно было показать им, что милли- оны долларов, которые они ежегодно тратят на ремонт, техобслуживание и эксплуатацию, – это солидные инвестиции, и, что более важно, при правильном управлении имеется возмож- ность немало сэкономить. И в самом деле, проанализировав закупки клиентов за несколько лет, компания Grainger обнаружила, что большинство компаний приобретали ее товары чрез- вычайно неэффективно. Это стоило им миллионы долларов, и они даже не предполагали, что могли бы сэкономить эти деньги. Другими словами, компания Grainger нашла возможность научить клиентов чему-то новому касательно их бизнеса – способу переосмыслить траты, – благодаря чему высвободились бы огромные деньги, которые затем можно было потратить на вещи поважнее молотков. Эта идея была метким мячом в корзину клиента. Тем не менее с точки зрения коммерческого обучения компании Grainger нужен был еще один важный компонент. Прежде чем обучать клиентов, как экономить миллионы дол- ларов, компания должна была удостовериться в том, что данная идея естественным образом заставит клиентов предпочесть именно их многочисленным альтернативным поставщикам. Для этого Деб и ее команда должны были сначала ответить на один-единственный вопрос: «Почему клиентам следует покупать у нас, а не у кого-нибудь другого?» Вопрос оказался далеко не таким простым, как они ожидали. Как рассказывает Деб, один из ее коллег предло- жил разрекламировать производственную линию, якобы по-настоящему отличающую ком- панию от остальных. На что Деб возразила: – Неужели никто из наших клиентов не предлагает широкий ассортимент продуктов? – Нет, – последовал ответ. – Есть пара компаний, у которых ассортимент тоже доста- точно большой – по крайней мере в некоторых категориях, которые предлагаем и мы. – Тогда это не подойдет. Что еще? – спросила Деб. – Ну, у нас есть магазины по всей стране. Где бы вы ни были, вы найдете филиал Grainger. – То есть клиенты не могут найти нужные им товары в других розничных точках? – спросила Деб. – Могут… есть и другие компании с магазинами… – Тогда и это не подходит. Что еще? Так они продолжали обсуждение – в поисках возможностей, которые бы действительно отличали Grainger от остальных. И, откровенно говоря, это оказалось намного сложнее, чем думали многие члены команды. Деб сказала так: «На какое-то время мы впали в настоящее уныние. В чем же, в конце концов, мы были лучше, чем остальные? Мы вообще от кого-то отличались?» Для большинства компаний это сложный вопрос. Если вы сядете и начнете составлять список отличающих вас особенностей, то после того, как вы вычеркнете из него пункты «инновационный», «нацеленный на клиента», «ориентированный на решения», «лидер на рынке», «отличные сотрудники», «зарекомендовавший себя» и «с богатой историей», вы, возможно, обнаружите себя в таком же замешательстве, как и руководство Grainger. И вот после этого вам нужно будет закатать рукава и приступить к сложной работе – опре- делению тех реальных возможностей, которые можете предложить только вы. В случае с Grainger ясность наступила только после огромного количества опросов клиентов, мас- Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 86 штабного исследования рынка, анализа данных о том, как клиенты организуют свои рас- ходы, а также нескольких мозговых штурмов, позволивших охватить картину восприятия рынка настолько полно, насколько это возможно. В итоге вся эта работа привела компанию Grainger к двум важным выводам. Во-пер- вых, большинство компаний тратили слишком много на ремонт, техобслуживание и эксплу- атацию. Они просто не могли оценить, каких огромных денег стоило им определенное пове- дение при покупке. Во-вторых, хотя другие продавцы и предлагали широкий ассортимент продуктов и у них были удобные для клиента сети розничных точек, лишь компания Grainger делала все это сразу, причем на таком уровне, который позволял клиентам сокращать затраты благодаря исключению необязательных или «предупредительных» закупок товаров. Что бы вам ни было нужно, когда и где бы вам это ни понадобилось, компания Grainger могла это предоставить, поэтому закупать «на всякий случай» не было необходимости. Другими сло- вами, исключительная комбинация возможностей поставила компанию Grainger в уникаль- ное положение, позволяющее клиентам высвободить поразительный объем операционных затрат. Это давало отличную возможность поменять образ Grainger в сознании клиентов и заставить их видеть в компании не транзакционного поставщика, а стратегического парт- нера. Затем компания Grainger взяла эти идеи и разработала на их основе диалог, кото- рый был назван «Сила планирования незапланированного», – первоклассный пример ком- мерческого обучения. Именно такое содержание компании должны обеспечивать рядовым сотрудникам продаж, чтобы коммерческое обучение работало не только благодаря усилиям Чемпионов. Собственно говоря, торговые представители Grainger используют «Силу плани- рования незапланированного» почти в каждом визите, потому что этот диалог совершенно точно совпадает с ценностным предложением компании. Для Grainger цель этого диалога заключается в том, чтобы клиенты начали иначе думать о компании. Чтобы добиться этого, торговым представителям Grainger нужно заставить клиентов иначе думать о своих затратах на ремонт, техобслуживание и эксплуатацию. И таким образом диалог организуется с самого начала – как диалог о затратах клиента, а не о возможностях Grainger. Поэтому, как вы можете представить, торговый представитель Grainger просит о встрече прежде всего для того, чтобы поделиться важными идеями: как большинство компаний могли бы сэкономить деньги, если бы иначе взглянули на управление своими затратами. Собственно говоря, вот так выглядит последовательность разговора: Чем мы хотим поделиться с вами • Исследование затрат на ремонт, техобслуживание и эксплуатацию в данной отрасли • Бизнес-проблемы внеплановых покупок, влияющие на ваши финансовые результаты: – запасы – производительность – перерывы в обслуживании • Решение, предлагаемое Grainger для этих проблем С самого начала разговор нацелен исключительно на клиента. Помните, что клиенты хотят говорить о своем бизнесе, а не о вашем решении, и именно так компания Grainger ведет встречу. Во-первых, диалог составлен так, что клиент видит в ней возможность получить, а не дать. Grainger использует такую формулировку: «Мы здесь, чтобы помочь вам более разумно взглянуть на ту часть вашего бизнеса, в которой мы являемся опытным экспертами». Именно такое позиционирование нам нужно. Теперь мы готовы двигаться дальше. Наша первая остановка – это первый этап, «Разогрев». Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 87 Ежедневно вы сталкиваетесь с множеством проблем Наличие товара • Производственная безопасность • Время доставки • Запасы • Обучение • Потерянные рабочие дни • Уровень запасов • Транспорт • Отключения электроэнергии • Компенсация для сотрудников • Товары, которые сложно найти • Сокращения бюджета • Улучшение производительности • Качество воздуха • Безопасность • Поток денежных средств • Отсутствие запаса товаров у поставщика • Заказы • Опасные вещества • Удовлетворение клиентов • Запчасти для ремонта • Аудиты по охране труда и здоровья • Техподдержка • Различные бренды • Проблемы на производственной линии • Перекрестные ссылки • Тестирование и аудит • Качество продукта Разогрев начинается с проблем клиента. Поэтому стартовая фраза такая: «Мы знаем, что вы каждый день сталкиваетесь с массой проблем, таких как сложности на производ- ственной линии, дополнительные затраты на сотрудников, вопросы безопасности и тех- обслуживания. Особенно критичны те проблемы, от которых зависит ежедневная работа вашей компании». После обзора пары вопросов и предоставления общей информации о дру- гих компаниях торговый представитель просит клиента выбрать для обсуждения один-два пункта, которые особенно для него критичны. Идея заключается в том, чтобы сразу же вовлечь клиента в диалог и завести разго- вор о его проблемах, соотнося их с тем, что компания Grainger уже наблюдала в других компаниях. Компания Grainger обнаружила, что одна эта страница может стать толчком к исключительно глубокому и ценному диалогу – а все потому, что в центр диалога торго- вый представитель поместил предположение о потребности клиента, а не открытый вопрос, предназначенный для «раскрытия» этой потребности. При качественном исполнении разговор к этому моменту уже воспринимается клиен- том не столько как презентация с целью продажи, сколько как беседа двух коллег, которые делятся переживаниями об общих проблемах. Контакт рождается за счет отличного начала разговора и обмена опытом. Тем не менее, хотя торговый представитель Grainger к этому моменту уже, возможно, и наладил контакт, он пока еще не научил клиента ничему новому. Это происходит на втором этапе – этапе переосмысления. Чтобы изменить взгляд клиентов на затраты, Grainger начинает с их разбивки на типич- ные категории: инструменты, безопасность, освещение, уборка и так далее. Для многих общая сумма затрат в одной категории из этого перечня легко может достигать сотни тысяч долларов или даже больше, в зависимости от размера компании. Такая картина клиенту очень знакома. Исследования показывают, что более 40% средств, расходуемых на ремонт, техобслуживание и эксплуата- цию, тратятся на незапланированные покупки Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 88 Источник: Grainger Consulting Services Тем не менее клиенту не знаком совершенно новый для него способ думать о своих затратах. Используя относительно простой график, торговый представитель перемещает внимание клиента с представленных по вертикали категорий продукта на представленные по горизонтали тенденции закупок: с того, что покупается, на то, как покупается. Это дела- ется с помощью идеи разделения покупок на «плановые» и «внеплановые». Торговый представитель объясняет: «Плановые покупки – это предметы и запчасти, которые вы покупаете очень часто, обычно следуя регулярно повторяющемся циклу и зара- нее планируя соответствующий бюджет. С другой стороны, внеплановые покупки – это пред- меты и запчасти, которые вы покупаете в последний момент, в связи с какой-то непреду- смотренной проблемой или потребностью». Это различие важно, потому что компании не отдают себе отчета в том, как внеплановая часть затрат на ремонт, техобслуживание и экс- плуатацию (вроде бы безобидные и редкие закупки то дополнительного молотка, то нового насоса) способна вылиться в огромную сумму по результатам года, что может иметь для компании серьезные стратегические последствия. Grainger благодаря своим исследованиям определила, что не менее 40% типичной для компаний суммы затрат на ремонт, техобслу- живание и эксплуатацию приходится на незапланированные закупки. Когда вы подсчита- ете, сколько из себя это представляет по всем категориям, то окажется, что сумма затрат на внеплановые покупки превышает сумму в любой отдельно взятой продуктовой категории и составляет миллионы долларов. И все это потрачено на одноразовые покупки, совершен- ные в последний момент. Обратите внимание: торговый представитель еще не объяснил во всех подробностях, почему это различие важно – это еще впереди, – но к этому моменту он уже как минимум вызвал у клиента интерес. И клиенту хочется услышать больше. Ведь вы только что расска- Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 89 зали ему о том, что вторая по величине категория затрат – внеплановые закупки – это кате- гория, о которой он сам никогда не думал. Теперь ему любопытно, что это означает для его бизнеса. Помните: лакмусовая бумажка для этапа переосмысления – это когда вы заставля- ете клиента сказать: «Хм, я раньше об этом не думал под таким углом», и данное смещение взгляда с предмета покупки на то, как покупка осуществляется, – отличный пример того, как этого добиться. Теперь торговый представитель готов к тому, чтобы детально и убедительно объяс- нить, почему это важно. Переходим к третьему этапу – рациональному погружению. Источник: Grainger Consulting Services Прибегая к данным анализа объема затрат, понесенных клиентом, компания Grainger использует следующие несколько слайдов, чтобы выстроить историю часто упускаемых из внимания, но тем не менее абсолютно реальных затрат на внеплановые покупки. «На самом деле, – продолжает торговый представитель Grainger, – ситуация, вероятно, даже хуже, чем вы думаете. Огромное количество совершаемых вами закупок не просто не запла- нированы – они непостоянны. Большую часть из них вы совершаете лишь один раз. И при этом каждая такая закупка требует дополнительного времени, усилий, людей и денег». Таким образом, Grainger использует свои экспертные знания, чтобы обучить клиента чему-то новому касательно его бизнеса. Для клиента это ценные идеи, а для Grainger – эффективное средство обратить интерес в действие благодаря разработке рационального убедительного содержания, которое заставляет клиента ощутить настоящий дискомфорт в связи с проблемой, о существовании которой он до этого и не подозревал. Если у Grainger налажены длительные отношения с определенным клиентом, то торговый представитель будет пересматривать историю их сотрудничества, чтобы удостовериться в том, что его доводы как можно более убедительны. Ведь сложно говорить, что «вы другие», когда вам демонстрируют данные касательно вас самих. Итак, каково влияние всех этих внеплановых закупок? Оказывается, оно весьма впе- чатляющее. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 90 Большинство компаний работают с небольшим числом поставщиков для совершения плановых закупок, но у них зачастую имеются сотни партнеров для внеплановых закупок, потому что товар закупается у любого продавца, способного сразу же осуществить доставку. Распределение 40% ваших затрат на ремонт, техобслуживание и эксплуатацию по разным продавцам может обойтись очень дорого, поскольку отсутствует рычаг управления этими затратами. Каждый товар закупается в последний момент – и по розничной цене. С внепла- новыми закупками связаны и незаметные, но при этом огромные непрямые затраты, что еще хуже, чем дополнительные прямые затраты. Реальная стоимость внеплановых закупок включает в себя все обязательно присутству- ющие, но часто незаметные производственные затраты, связанные с приобретением этих товаров. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 91 Вам нужно уделить время и найти необходимую запчасть, подготовить счет-фактуру, позвонить поставщику, разместить заказ, внести покупку в учетную ведомость, а затем выполнить необходимую бумажную работу и оплатить товар. В общей сложности закупка потребует участия от пяти до десяти сотрудников вашей компании и огромных незаметных затрат, которые, однако, становятся очевидными, когда вы подсчитаете все время, усилия, бумажную работу и сотрудников, которые необходимы для совершения покупки. Чаще всего само мероприятие по закупке незапланированного товара обходится значительно дороже, чем сам товар. На данном этапе клиент, вероятно, весьма раздражен всеми этими внеплановыми закупками. Это происходит в его компании каждый день, и ни разу он и его коллеги об этом не думали под таким углом. Он размышляет: «Отлично! Получается, что тот молоток, который я купил на прошлой неделе за 17 долларов, на самом деле обошелся мне в 117 долларов! Если умножить это на 40% всех моих затрат на ремонт, техобслуживание и эксплуатацию, то каким образом я все еще в бизнесе?» Это по-настоящему мощный удар – рациональный аргумент, разра- ботанный для того, чтобы вызвать эмоциональную реакцию. Но на всякий случай – если вдруг клиент на данном этапе все еще скептически относится к проблеме – Grainger еще сильнее закручивает гайки. Диалог теперь переходит на четвертый этап – эмоциональное воздействие. И здесь процесс персонализируется. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 92 Чтобы удостовериться в том, что клиент действительно видит себя в данной истории, Grainger использует слайд, который в компании любят называть «Цепочка мучений». Этот слайд показывает, как действует почти каждая компания, когда ломается что-то важное и его необходимо быстро починить. Предположим, что в кондиционере в кабинете вашего руководителя в середине лета выходит из строя теплообменник (который очень сложно найти). Стоит жара, и вам опреде- ленно нужно починить все как можно скорее. Что вы будете делать? Первое, что вы, скорее всего, сделаете, – позвоните одному из своих основных постав- щиков, у которого вы совершаете плановые закупки. Конечно, он готов вам помочь. Но спу- стя двадцать минут ожидания вы узнаете, что эта компания только что распродала все имею- щиеся запчасти и в течение минимум двух недель новых у них не будет. Поэтому вы пробуете связаться с другим поставщиком, с которым пару раз когда-то работали, но выясняется, что у него нужной вам запчасти вообще не бывает. Третий поставщик спустя двадцать минут ожидания сообщает, что в соответствии с его системой учета у него должны быть две такие запчасти, но найти их на складе он не может. К этому моменту вы уже весьма раздосадо- ваны. Два часа на телефоне (которые вы провели, большей частью слушая низкокачествен- ную современную музыку) – и у вас нет ничего, кроме плохих новостей, которые вы должны сообщить теряющему остатки терпения – и изнемогающему от жары – руководителю. Чувствуя легкое отчаяние, вы звоните четвертому – и последнему – поставщику. Его компания находится на другом конце города, но это перестало иметь значение примерно полтора часа назад. Отлично! Победитель найден! И вот вы снимаете двух своих ребят с про- изводственной линии, вручаете им наспех составленные документы и отправляете через пробки на другой конец города, чтобы забрать необходимую запчасть. Полтора часа спустя они приезжают туда, звонят вам и говорят: «Босс, у них тут на самом деле три такие запча- сти. Как вы думаете, может, нам еще одну купить на всякий случай?» Вы совершенно точно не хотите снова проходить через это и поэтому говорите им: «Берите все три и возвращай- тесь как можно скорее!» Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 93 Вы используете одну запчасть для ремонта кондиционера, а две другие прячете в даль- ний угол склада, на полку под придуманным Grainger названием «Приют для запчастей», где они лежат в качестве пылесборников. Вероятно, они вам не понадобятся и в следующем году. И через два года тоже. А когда наконец-то понадобятся, то вся система уже состарится и ее в любом случае нужно будет менять. Но если задуматься, дело не только в том, что вам не нужны запчасти, которыми вы никогда не воспользуетесь. Что более важно, вы только что вложили кучу денег в эти запчасти просто потому, что вам не хочется проходить через кошмар покупки такой же запчасти когда бы то ни было. А ведь эти деньги вы могли бы потратить на значительно более важные вещи, в которых вы действительно нуждаетесь. Впечатляет? Да. И при этом история Grainger весьма правдоподобна и убедительна. А все потому, что она основана на реальном поведении компании (вот где окупаются все эти интервью с клиентами). Однако еще важнее причина, по которой все это так впечат- ляет. История изначально разработана для того, чтобы вызвать у клиентов эмоциональный отклик. Они должны видеть себя в нарисованной вами картине. Они должны расстраиваться так, будто вы рассказываете про них. Один клиент, увидевший «Цепочку мучений», сказал следующее: «Вот это да! Вы нас слишком хорошо знаете! Мы в этом фильме играем каж- дый день!» В этом весь смысл. Чтобы заставить клиента «присвоить» себе вашу историю, убедитесь в том, что он рассматривает внеплановые закупки как проблему, которая целиком и полностью применима к его ситуации. Теперь мы переходим к пятому этапу, где Grainger рисует картину «Нового пути». Чтобы перейти к решению, Grainger переводит акценты с индивидуального уровня на организационный: «Итак, это проблема с одной закупкой в одной категории. Фокус в том, что вы делаете это снова и снова, в каждой категории затрат на ремонт, техобслуживание и эксплуатацию. То есть, даже если бы вы могли разобраться с внеплановыми закупками внутри одной категории, проблема (причем более крупная) все равно никуда не исчезает. И ни одна компания не обладает такой структурой, которая позволила бы эффективно управ- лять этими затратами внутри каждой категории. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 94 Но представьте, что вы могли бы это делать. Проблема превращается в огромную воз- можность, если внимательно ее рассмотреть. Внеплановые закупки – это гигантский объем незапланированных затрат и незапланированных складских расходов. Это деньги, которые вы могли бы потратить на более важные вещи. И это проблема, которую компания Grainger – благодаря имеющимся у нее уникальным возможностям – способна для вас решить». В этот момент диалог переходит к вопросу о том, как Grainger может помочь клиенту. Мы наконец-то готовы начать разговор о предлагаемом Grainger решении. Если вы суще- ствующий клиент, то у них есть ваши актуальные данные, а значит, они могут начать состав- лять для вас план работы. Если они не так много работали с вами, то они будут использовать этот диалог для того, чтобы предложить диагностику ваших внеплановых закупок. В любом случае вся та сложная работа, которую Деб и ее команда до этого выполнили для опре- деления уникальных преимуществ Grainger, теперь используется в разговоре с клиентом, а именно в рассказе о том, как компания может помочь решить проблему с незапланирован- ными закупками – проблему, о существовании которой клиент только что узнал от Grainger. Это абсолютно фантастический пример коммерческого обучения, потому что суть всего диалога – это набор идей, разработанных для того, чтобы помогать клиентам рабо- тать и получать при этом больше прибыли. Вы обратили внимание, в какой момент в разго- воре впервые была упомянута компания Grainger и ее возможности? Только в самом конце. На протяжении первых двух третей этого диалога нет ни одного упоминания о возможно- стях компании, ее магазинах, сайтах, истории, размерах, нет каталога продуктов и так далее. А все потому, что это не история о Grainger; это история о клиенте и о том, как этот кли- ент может вернуть в свой производственный бюджет деньги, которые он тратил, сам того не зная. С точки зрения клиента то, что у Grainger есть решение данной проблемы, – это Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 95 скорее счастливое совпадение. Для клиента реальная ценность данного диалога заключается в качестве идей Grainger. Клиенты после этого диалога совершенно иначе видят не только свои затраты на ремонт, техобслуживание и эксплуатацию, но также и роль, которую Grainger может играть в значительном их сокращении. Grainger для них теперь уже не место, где можно купить молотки по цене 17 баксов за штуку, а скорее партнер, с которым имеет смысл работать для того, чтобы избежать закупок молотков по цене 117 долларов за штуку. Поместив уникальные преимущества Grainger в контекст (в финальной части весьма убе- дительного обучения), компания полностью поменяла отношение клиента к своему пред- ложению. Но чтобы достичь этого, необходимо определенное течение, определенный сце- нарий. И именно в этом заключается фундаментальное смещение в рамках коммерческого обучения. Это переход от разговора о ваших уникальных преимуществах к разговору, где аккуратно выстроенное обучение целенаправленно подводит клиента к вашим уникальным преимуществам. Предлагаемое решение является не предметом, а естественным итогом обучения. Помните, что с точки зрения клиента реальная ценность взаимодействия заклю- чается не в том, что вы продаете, а в качестве идеи, которую вы предлагаете в рамках диа- лога о продаже. |