Книга. Книга_Чемпионы-продаж_авт.-М.-Диксон-и-Б.-Адамсон. Брент АдамсонМэттью ДиксонЧемпионы продаж. Что и как лучшиепродавцы в мире делают иначе
 Скачать 3.69 Mb.
|
|
Рис. 4.1. Репрезентативные факторы, управляющие лояльностью клиента Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 58 Источник: исследование SEC Первое, что вы обнаружите, когда посмотрите на результаты анализа, – это влияние, которое оказывают на лояльность бренд, продукт и услуги. Объединив эти факторы, вы обнаружите, что 38% лояльности клиента зависят от способности превосходить конкурен- тов в этих сферах. Продажа товара, за которым стоит хороший бренд, который отлича- ется от товаров конкурентов и подкреплен хорошим сервисом (выше среднего по отрасли уровня), обеспечит вам, без сомнения, более высокий уровень лояльности. Если вы значи- тельно отстаете от конкурентов хотя бы по одному из этих трех пунктов, то начать, скорее всего, нужно именно с самого слабого звена. Однако многие руководители смотрят на полученные нами результаты с искренним удивлением. Они привыкли думать, что упомянутые выше факторы должны соответство- вать намного более высокому проценту лояльности – 70, 80 или даже 90%. В конце концов, если невозможно получить лояльность благодаря превосходству бренда, качеству продукта и уровню сервиса, что еще остается? Причину столь удивительно низкого влияния этих факторов отлично иллюстрирует случай одной из лучших в мире финансовых компаний. Увидев полученные нами цифры, директор по маркетингу этой компании сказала: «Четыре года назад мы могли похвастаться только 65% удовлетворенности клиента из-за низкого качества клиентского обслуживания по отрасли в целом. Мы взглянули на эту проблему как на возможность реального роста и в течение последующих трех лет активно занимались анализом и совершенствованием сервиса в каждой важной точке соприкосновения с клиентами, инвестируя в этот процесс миллионы долларов и бесконечное количество часов. Полученные результаты были фено- менальны! К концу третьего года нам удалось увеличить уровень удовлетворенности кли- ента с 65 до 95%». Звучит фантастически, не так ли? «Но, – продолжала она, – мы столкнулись с серьезной проблемой. В течение тех же трех лет один из двух наших крупнейших конкурентов сделал то же самое. Он инвестировал примерно такой же объем средств, достигнув сходных с нами результатов. И вот, по проше- ствии четырех лет, уровень удовлетворенности клиентов в целом по отрасли достиг показа- теля в 96%. Это прекрасно, но поймите меня правильно – после всех вложений мы не полу- чили никакой коммерческой выгоды. Удовлетворенные клиенты каждый день уходят от нас, потому что знают, что к ним будут так же прекрасно относиться и в другом месте». Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 59 Итак, справедливо ли утверждать, что этой компании было необходимо инвестировать деньги и время просто для того, чтобы остаться в игре? Совершенно справедливо. Если бы компания этого не сделала, то, скорее всего, она была бы вынуждена покинуть рынок. Мно- гие в этом рассказе узнают свою ситуацию: мы вливаем миллионы долларов в бренд, в про- дукт и в сервис, ожидая роста, а получаем лишь стабильность статус-кво. Наши клиенты более удовлетворены, но совсем не обязательно более лояльны. Так что же происходит? Чтобы выяснить это, мы решили обсудить полученные нами результаты с некоторыми из наших клиентов, принимавших участие в исследовании. То, что мы услышали, наверняка вас удивит. В свете полученных результатов – о низком влия- нии бренда, продукта и сервиса на уровень лояльности – мы ожидали, что хотя бы некото- рые из клиентов скажут, что по-настоящему не удовлетворены своим поставщиком в одной из этих трех категорий. Но мы услышали совсем другое. Продукт им безумно нравился! Бренд был первоклассным! Сервис был фантастическим! Но если так, то почему же тогда уровень лояльности по этим параметрам был таким низким? Ответ мы находили в следующих словах клиентов: «Конечно! Продукт у них отлич- ный! И работает он именно так, как они обещали! Но ведь и у конкурентов тоже отличный продукт!» Или: «Бренд у них первоклассный! Он известен всем! Но ведь и у конкурента тоже первоклассный бренд!» Или: «Сервис у них фантастический! Если честно, я бы поставил их в один ряд с конкурентами!» Знакомо звучит? Мы снова и снова обнаруживали, что наши клиенты видят значительно меньше отли- чий между нами и конкурентами, чем мы сами. Дело не в том, что они считают, что у боль- шинства продавцов плохой продукт, сервис или бренд. Дело в том, что они не видят между ними отличий. И пока мы тратим время на то, чтобы подчеркнуть известные нам тончайшие различия, клиенты склонны обращать внимание на сходство. Означает ли это, что вам следует прекратить инвестировать в бренд, продукт и сервис? Конечно, нет! Это по-прежнему чертовски важно. Но – как минимум в сфере B2B – инвести- ции в построение бренда, в развитие продукта и в совершенствование клиентского обслу- живания являются не финальными шагами на пути к получению лояльности, а первыми. После некоторых размышлений руководители отделов продаж и маркетинга склонны согласиться с данным утверждением, тем более что именно это они и наблюдают в своем бизнесе каждый день. Однако в течение последних нескольких лет они зачастую склонны объяснять сниженное влияние бренда, продукта и сервиса на лояльность тем, что, с их точки зрения, это естественный побочный продукт интенсивного стремления клиента сокра- щать затраты. Да, конечно, заявляют они, клиенты лояльны. Но лояльность их направлена на любого, кто предложит самую низкую цену. Однако выясняется, что дело и не в этом. Лишь 9% лояльности клиента определяются способностью продавца побеждать конкурентов за счет соотношения цена/качество. Да, вы можете предлагать цены ниже, чем у конкурентов, но в глазах клиента, скорее всего, вы пред- лагаете и меньшую ценность. Невысокая цена, возможно, позволит вам заключить сделку, но совершенно точно не обеспечит высокую лояльность. Если ваш клиент полон решимости приобрести недорогой вариант сегодня, то доста- точно велика вероятность, что он будет полон решимости приобрести недорогой вариант и завтра. Возможно, это будет ваш продукт, а возможно и нет. В конце концов, мало что оста- новит ваших конкурентов на пути к победе. В этой игре лояльность совершенно не акту- альна, потому что клиенты ищут не партнера, а выгодную сделку. А мы говорим совсем не об этом. Мы говорим о желании клиента не только продолжать покупать у вас, но покупать со временем все больше – и защищать при этом ваши интересы. И если это ваша цель, то низкая цена – плохой способ ее достижения. Скидки сегодня не обеспечат вам бизнес завтра, если только невысокие цены не будут подкреплены высоко воспринимаемой ценностью. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 60 Поэтому если лишь 38% лояльности клиентов основаны на превосходстве вашего бренда, продукта и сервиса, а 9% обеспечивают соотношение цены и качества, то как насчет остальных 53%? Что еще осталось? Чтобы найти ответ на этот вопрос, давайте вернемся к тем диалогам с клиентами, о которых мы упоминали ранее: клиенты говорили о том, что не видят большой разницы между брендами, продуктами и сервисом разных продавцов и видят огромное различие в самом процессе продаж. Клиенты были предельно откровенны. Некоторые торговые представители, по их сло- вам, отнимают столько времени, что в конце разговора складывается ощущение, что у вас украли час жизни – час, который вы никогда не сможете вернуть. И неважно, насколько хороши навыки торгового представителя. Его предложение не стоило того, чтобы сидеть и слушать взволнованный рассказ, как новая усовершенствованная модель XPJ178 способна работать на три секунды быстрее, что она потребляет меньше энергии и позволяет экономить на техническом обслуживании. Кого это волнует?! Хочу ли я сэкономить время и деньги? Конечно, хочу! Считаю ли я, что эти три секунды заслуживают 50%-ного повышения цены? Скорее всего, нет. С другой стороны, те же клиенты рассказали нам, что другие торговые представители сообщили им столь интересную и ценную информацию, что – по словам Нила Рекхэма – клиенту хотелось заплатить за одну только беседу. Таким образом, в то время как одних поставщиков клиенты считали ужасными продавцами, других они находили бесценными. Даже те поставщики, которые на бумаге выглядели одинаковыми, действовали совершенно по-разному, когда дело касалось процесса продажи. И как выясняется, это отличие сильно влияло на уровень лояльности их клиентов. И это сенсационная находка нашего исследования. Лояльность выигрывают не в цен- трах развития продуктов и не на телефонной линии помощи потребителям: лояльность выиг- рывают в полях, во время визитов и звонков. Это результат ежедневного общения торговых представителей с клиентами. Оставшиеся 53% основаны на способности превосходить кон- курентов в процессе продажи. Бóльшая часть лояльности клиента – это результат того, как вы продаете. И какими бы отличными ни были ваши продукты, бренд и сервис, это ничего не значит, если ваши торговые представители не справляются со своей миссией в полях. Одно дело сказать, что процесс продажи весьма важен для получения лояльности кли- ента, но совсем другое дело – понять, как именно процесс продажи должен быть организо- ван. Помните, что клиенты говорили о совершенно конкретных вещах. Что же именно про- исходит в процессе продажи и что так влияет на лояльность? Наша история становится все более интересной. Прочитав рассказ о том, как продажа выглядит изнутри, вы обнаружите историю про Чемпиона – только на этот раз с точки зрения клиента. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 61 Сила идеи Из пятидесяти (или около того) характеристик, которые мы рассмотрели в исследова- нии лояльности, семнадцать относились к категории ведения продажи. Каждая отражала как минимум незначительное положительное влияние на уровень лояльности клиентов. В их числе такие пункты, как «Демонстрирует высокий уровень профессионализма», «Подстра- ивается под наши уникальные потребности и спецификации», «Предлагает реалистичную картину затрат» и «Адаптирует разговор к моим предпочтениям». Тем не менее, когда мы составили рейтинг пунктов списка в соответствии с влиянием, которое они оказывают, мы обнаружили семь позиций, значительно более важных, чем остальные: – Торговый представитель предлагает уникальный и ценный взгляд на рынок. – Торговый представитель помогает разобраться в альтернативах. – Торговый представитель обеспечивает непрерывные консультации. – Торговый представитель помогает избегать подводных камней. – Торговый представитель обучает новым перспективам. – У этого продавца легко покупать. – У этого продавца сильная поддержка внутри моей компании. Теперь, если мы начнем с последнего пункта этого списка и будем двигаться снизу вверх, то первое, что мы обнаружим, – это статистическое доказательство того, что мы уже знаем (и более подробно рассмотрим в главе 6). Потребность в согласии участников переговоров со стороны клиента значительно выросла. Те, кто принимает решения на выс- шем уровне, больше не желают рисковать ради какого-либо поставщика или решения, если только сделку не поддерживает команда. Это логично для крупных и дорогих решений, которые поставщики пытаются продать. Когда ставки растут, вы не можете просто прийти в офис и подписать контракт. Вам требу- ется выстроить поддержку со стороны сотрудников компании, иначе вы рискуете упустить сделку. Аналогичным образом клиенты считают чрезвычайно важным, чтобы покупка про- ходила гладко и без осложнений. Никто не хочет работать с продавцом, который каждую покупку делает сложнее, чем нужно, – особенно продажу решений. Ничто так не замедляет ход сделки, как торговый представитель, которому нужно постоянно «уточнить это у мене- джера», «выяснить это в юридическом отделе» или «узнать, согласится ли на это финансо- вый отдел». Не заставляйте своих клиентов старательно работать ради того, чтобы они могли потратить собственные деньги! В приведенном выше списке бросается в глаза кое-что еще. Взгляните на первую пятерку перечисленных характеристик – это ключевые пункты, определяющие высококласс- ное ведение продажи: – Торговый представитель предлагает уникальный и ценный взгляд на рынок. – Торговый представитель помогает разобраться в альтернативах. – Торговый представитель обеспечивает непрерывные консультации. – Торговый представитель помогает избегать подводных камней. – Торговый представитель рассказывает о новых перспективах. Клиенты ожидают, что продавцы помогут им найти новые возможности сократить затраты, увеличить выручку, выйти на новые рынки. По сути, клиенты – как минимум 5 тысяч клиентов по всему миру – говорят вам: «Прекратите тратить мое время. Предложите мне ситуацию вызова. Научите меня чему-то новому». Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 62 Это весомый вывод, который противоречит тому, о чем говорили и чему годами обу- чали в продажах B2B. Конечно, у продавца должен быть отличный бренд, отличный продукт и отличный сервис. Но с точки зрения клиента у большинства продавцов все это уже есть. В конце концов, если бы это было не так, то, скорее всего, они вообще не разговаривали бы с этим продавцом. В этом смысле лояльность клиента намного меньше связана с тем, что вы продаете, и намного больше зависит от того, как вы продаете. Лучшие компании выигрывают не благо- даря качеству своих продуктов, а благодаря качеству идей, которые они предлагают как часть продажи. Битва за лояльность клиента выиграна или проиграна задолго до того, как что- нибудь будет продано. И лучшие торговые представители выигрывают эту битву не потому, что «обнаруживают» уже известные им потребности клиентов, а потому, что обучают их новому способу мышления. Клиенты очень определенно высказываются по этому поводу. Они куда большее значе- ние придают навыкам торговых представителей, относящимся к обучению, чем к способно- сти анализировать. Если мы вернемся ненадолго к результатам нашего опроса, то на значи- тельно более низкой строке мы обнаружим пункт «Торговый представитель отлично знает, что нам нужно». Рейтинг способности определять потребность намного ниже, потому что, откровенно говоря, это не так ценно для клиента. Конечно, здорово, если торговый предста- витель знает мои потребности так же хорошо, как и я, и умеет задавать правильные вопросы, чтобы как можно быстрее эти потребности выявить. Но что мне на самом деле нужно, так это чтобы торговый представитель знал мои потребности лучше, чем я, и был способен заста- вить меня иначе взглянуть на мой бизнес. И чтобы сделать это, одних правильных вопросов недостаточно. Нужны хорошие идеи. И кстати, к тем, кто продает товары, это относится в еще большей степени. Безусловно, весьма непросто завоевать лояльность клиента в ситуации, когда вы не можете выделиться благодаря продукту, цене или бренду. Но как сказал руководитель отдела продаж из гло- бальной химической компании, «безусловно, мы с вами можем продавать двадцатилитро- вые ведра небрендированного машинного масла по одной и той же цене. Но если я сумею продать свое ведро масла лучше, чем это сделаете вы, то победа будет за мной. И сделаю я это, помогая клиенту иначе думать о своем бизнесе». И он прав. В конце концов, если он ошибается, то, кроме цены, никакого основания для различия не остается. А в таком случае зачем вам вообще отдел продаж? Разместите информацию о своем машинном масле онлайн и продавайте его через сайт. Это будет намного выгоднее. Итак, что нам остается? Там, где качественная идея побеждает все остальное, неуди- вительно, что впереди оказываются Чемпионы. Сущность идеи в том, чтобы научить кли- ентов новым способам мышления, подтолкнуть их к переосмыслению текущих перспектив и подходов. Именно это и делают Чемпионы. Они обучают клиентов новым перспективам, адаптированным под наиболее актуальные потребности бизнеса, причем делают это реши- тельно – достаточно решительно, чтобы быть уверенными, что их сообщение не только вызовет отклик, но и простимулирует клиента к реальным действиям. Ведь, в конце концов, если вы ничего не смогли изменить в образе мыслей клиента – и, соответственно, в его пове- дении, – то вы его ничему, собственно говоря, и не научили. По крайней мере, ничему такому, что стоило бы каких-либо действий. А если так, то в чем ценность вашего обучения? Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 63 Не просто обучение – коммерческое обучение Как бы ни было важно обучение, недостаточно просто собрать команду продав- цов-Чемпионов и сказать им: «Вперед! Идите и обучайте!» Это может быть хорошо для клиентов, но не обязательно хорошо для вас. Как спросил руководитель крупной компании, специализирующейся на корпоративном программном обеспечении: «Что произойдет, если мой торговый представитель придет к клиенту, научит его чему-то новому и весьма убеди- тельно это преподнесет, простимулирует его к действию, а потом этот клиент возьмет его идею, включит ее в заявку на коммерческое предложение – и конкурс выиграет мой конку- рент? Непохоже, чтобы я что-то в этом случае выиграл». Так и есть. В этом случае вы ничего не выиграли. Все, что вы сделали, – обеспе- чили бесплатный консалтинг. О да, вы, безусловно, дали клиенту именно то, чего он хочет, но, кроме этого, вы отдали своему конкуренту то, чего хочет он, – своего бизнес-партнера. А это уже плохо. Одно дело внушать клиенту новые идеи, другое – удостовериться, что вам за это запла- тят. Даже лучшие в мире Чемпионы неспособны выиграть, если они учат клиентов ценить возможности, которые они не в состоянии обеспечить в рыночных условиях. Так как же убедиться в том, что попытки обучать в итоге принесут нам бизнес-партнерство, а не конку- ренцию? Как мы выяснили, для этого обучение должно отвечать четко определенным кри- териям. Мы называем этот подход коммерческим обучением. Возможно, название несколько прозаично, но оно нам нравится, потому что идеально отражает то, что Чемпионам прихо- дится делать: учить клиентов чему-то новому и ценному, относящемуся к их бизнесу (и это именно то, чего они хотят), таким образом, чтобы гарантированно получить коммерческую выгоду (а это то, чего, конечно же, хотим мы). Звучит просто, но в действительности осу- ществить это нелегко. У коммерческого обучения есть четыре ключевых правила: 1. Подводите разговор к своим уникальным преимуществам. 2. Подвергайте сомнению установки клиента. 3. Подталкивайте к действиям. 4. Сегментируйте клиентов. По мере того как мы будем разбирать эти правила, вы обнаружите, что они требуют развития организационных возможностей так же, как и личностных навыков, – это ключевой урок чемпионской модели, который мы обсудили в предыдущей главе. Этот подход отно- сится не только к воспитанию Чемпионов; он требует масштабного и длительного коммер- ческого преобразования. Вскоре мы поговорим об этом подробнее. А пока давайте еще раз рассмотрим четыре правила коммерческого обучения. |