Книга. Книга_Чемпионы-продаж_авт.-М.-Диксон-и-Б.-Адамсон. Брент АдамсонМэттью ДиксонЧемпионы продаж. Что и как лучшиепродавцы в мире делают иначе
 Скачать 3.69 Mb.
|
|
Рис. 6.3. Лояльность ключевых лиц в сравнении с лояльностью конечных потребителей и авторитетов * С точки зрения статистики высшее руководство и сотрудники, занимающиеся закупками, оценивают покупку почти одинаково. Источник: исследование MLC; исследование SEC Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 105 Новая философия продаж Полученные нами результаты имеют большое значение для эффективности продаж. Одна из общепринятых стратегий формирования лояльности заключается в переносе диа- лога на уровень первых лиц компании. Но как вы уже знаете, самым важным для ключевых лиц во взаимодействии с конкретным продавцом является наличие «поддержки внутри ком- пании». Смысл этого вывода можно увидеть на рис. 6.4. В традиционном подходе торговые представители вытягивают информацию из участников сделки со стороны клиента, чтобы прийти к первому лицу компании с отлично подготовленной презентацией. Связь между участниками диалога и ключевыми лицами воспринимается как относительно слабая в срав- нении с отношениями, которые торговый представитель может установить непосредственно с ключевым лицом, так что информация в основном движется по часовой стрелке от пред- ставителя клиента к продавцу и далее к ключевому лицу. Рис. 6.4. Новая философия продаж Источник: исследование SEC Новая модель предполагает движение в противоположном направлении. Лучший спо- соб продать как можно больше товаров за определенный период времени заключается не в том, чтобы идти к тому, кто подписывает договор, а в том, чтобы найти подход к нему не напрямую, а через участников диалога – сотрудников клиентской компании, способных обеспечить вашему решению более широкую поддержку. Связь между представителями компании и ключевыми лицами в этом случае намного крепче, в то время как связь между торговым представителем и ключевыми лицами будет слабее – способность торгового пред- ставителя влиять на продажу на уровне первых лиц компании весьма далека от способности сотрудников компании делать то же самое. Насколько важно направление информационного потока, настолько важна и природа содержащейся в нем информации. В традиционной модели имеют значение предлагаемые продавцом информационные данные. В развивающейся модели клиенту важна разрабаты- ваемая продавцом идея. Такова новая философия продаж – весь мир движется в обратном направлении. А теперь ответьте на вопрос: насколько хорошо в течение последних несколь- ких лет вам удавалось соблюдать баланс между объемом времени, усилий и денег, которые вы вложили в получение доступа к руководству компании, и объемом аналогичных усилий, Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 106 направленных на поиск потенциальных сторонников внутри компании-клиента? Для боль- шинства компаний это огромная упущенная возможность. Общаться с ключевыми лицами нужно, но при этом нельзя забывать об огромном воздействии, которое могут оказать на раз- витие вашего партнерства приобретенные сторонники внутри клиентской компании. Поиск таких сторонников и работа с ними – именно это ваши лучшие продавцы, ваши Чемпионы, делают как нечто само собой разумеющееся. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 107 Адаптация сообщения С практической точки зрения теперь вашим торговым представителям для заключе- ния сделки нужно говорить с бóльшим, чем когда-либо, количеством людей. Мы обнару- жили, что одно из самых серьезных препятствий, с которым борются продавцы-середнячки, заключается в необходимости адаптировать презентационное сообщение к этим нескольким участникам сделки таким образом, чтобы получить максимальный отклик. Адаптация сообщения для отдельных покупателей может быть различна. Хороший способ адаптировать презентационное сообщение – начать на уровне отрасли клиента и дви- гаться к компании, к роли конкретного человека и, наконец, непосредственно к этому чело- веку. Рис. 6.5, который наша группа SEC Solutions Group использует в своей программе раз- вития чемпионов, демонстрирует такие уровни адаптации. Рис. 6.5. Уровни адаптации Источник: исследование SEC Solutions Глядя на эту диаграмму, подумайте о том, насколько хорошо ваш текущий подход к про- дажам вызывает отклик на каждом из этих уровней у каждого из множества различных Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 108 участников диалога, с которыми вашему торговому представителю приходится общаться. Подавляющая часть информации, предлагаемой клиенту при попытке что-либо продать, не адаптирована к контексту ни на одном уровне, не говоря уже об адаптации для каждого участника диалога. Информация, как правило, сообщается о продавце и его продуктах. Поэтому для начала маркетинговый отдел может оказать весьма ценную услугу, если просто поможет торговым представителям адаптировать сообщение к отрасли и к самой компании. Существует немало источников информации (и многие из них бесплатны), кото- рые могут помочь торговому представителю добавить в обучение контекст, характерный для данной отрасли и компании. Каковы тенденции в этой сфере, какие события происходят в компании? Не свернул ли недавно свою деятельность крупный конкурент? Может быть, состоялось значимое слияние с другой компанией? Клиент стремительно наращивает или теряет долю рынка? Как насчет изменений в законодательстве? Что говорится в недавних пресс-релизах и финансовых отчетах компании о ее стратегических приоритетах? Когда торговый представитель приходит не просто с презентацией, а с пониманием того, что происходит в компании клиента и в отрасли в целом, это и есть начало адап- тированного сообщения. Упомянутые внешние уровни являются, вероятно, самыми про- стыми – на практике адаптированные презентационные сообщения делаются именно на них. Намного реже адаптация наблюдается на уровне роли участника, и еще реже – на уровне конкретного человека и его личных целей. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 109 Сокращение числа вариантов Многие руководители отделов продаж считают способность адаптироваться к конкрет- ным участникам диалога суперталантом, которым могут похвастаться лишь лучшие про- давцы. Они полагают, что для остальной команды самым большим препятствием является недостаточная способность сопереживать, слушать и проявлять чуткость. Но дело не в этом. Самая большая проблема, мешающая правильной адаптации, заключается в том, что торго- вым представителям нужно очень много о чем знать. Если вы приходите на встречу к новым сотрудникам вашего клиента и хотите быть уверены в том, что адаптировали свою инфор- мацию наилучшим образом, то на чем вы будете делать акцент? На личностном факторе? На роли этих людей в компании? На регионе, где они работают? На их интересах? Перечень выглядит бесконечным. Как его сократить? Как вместо этого аморфного облака получить адаптированное, вызывающее отклик сообщение? В главе 2 мы говорили о том, что продавцы-Чемпионы адаптируют свое предложение в соответствии с пониманием ценности для отдельных участников сделки и знанием факторов экономического влияния в их бизнесе. Продавец-Чемпион приходит к клиенту с глубоким пониманием того, как отдельные участники вписываются в бизнес, какова их роль и чем они обеспокоены, а также того, каких конкретных измеримых результатов они хотят достичь. Продавцы-Чемпионы делают акцент не на то, что они продают, а на то, чего хочет достичь их собеседник. Большинство торговых представителей склонны одинаково вести беседу и с ключевыми лицами, принимающими решения, и с конечными потребителями уровнем ниже. И обычно они говорят скорее о продуктах, нежели о проблемах клиента. Итак, как же заставить всех продавцов адаптировать свой подход к наиболее актуаль- ным потребностям каждого конкретного клиента? Давайте посмотрим на некоторые адапта- ционные инструменты, которые помогут торговым представителям разговаривать с любым человеком. Результат клиента – это то, чего пытается добиться конкретный человек в компании клиента. Именно это он считает успехом в своей работе. Результаты подразумевают активность или обязанность, связанную с совершенствова- нием чего-либо, единицу измерения результатов, направление и масштаб желаемых измене- ний. Примеры ориентированных на результат заявлений могут звучать так: «Снизить долю брака на производственной линии на 5%» или «Сократить число шагов, необходимых кли- енту для нахождения ответа на нашем сайте». У такого подхода к потребностям клиента есть несколько значительных преимуществ. Во-первых, цели клиента предсказуемы, особенно когда речь идет об уровне роли. Если вы выясните, что важно для директоров по инвестициям в пяти разных компаниях, велика веро- ятность, что вы сумеете использовать эту информацию для определения того, что важно для директоров по инвестициям в других компаниях. Во-вторых, цели, как правило, с течением времени остаются неизменными (даже при смене сотрудников). Если директор по инвести- циям получает повышение, то у того, кто придет ему на смену, будут, скорее всего, схожие цели. В-третьих, цели для любой из ролей конечны. Другими словами, вы можете составить короткий список желаемых результатов и сосредоточиться на тех немногих вопросах, кото- рые важны для этого человека. И наконец, данный подход допускает вариации. Когда вы его освоите, вы сможете применять эту концепцию на разных уровнях компании. Лучший момент в понимании и отслеживании целей клиентов заключается в том, что вам не нужно полагаться на торгового представителя и ожидать, что он разберется в этом сам. Их можно определить централизованно – в отделе маркетинга или продаж, – а затем передать вашим торговым представителям в форме инструмента. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 110 Компания Solae, производитель соевых пищевых ингредиентов, именно так и посту- пила. Она нашла способ направлять диалоги торговых представителей на особые возмож- ности, которые вызывали наибольший отклик у конкретного собеседника. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 111 Пример адаптации: сообщение для каждой роли в компании Solae Компания Solae недавно запустила агрессивную стратегию, нацеленную на то, чтобы продавать более крупные и сложные решения и расширить свой рынок. Как и в случае с большинством компаний, перешедших от продажи продуктов к продаже решений, их попытки привлекли к сделке значительно более широкий круг участников. Команда продаж Solae теперь общалась с директорами по маркетингу, с вице-президентами по производству, с руководством отделов закупок и с прочими лицами, потенциально заинтересованными в покупке их решений. Для торговых представителей Solae это были серьезные изменения. Однако настоя- щая проблема заключалась в том, что в разговоре с клиентом продавцы пытались использо- вать те же формулировки, к которым прибегали ранее, общаясь со специалистами. И чаще всего новые участники диалога со стороны клиента и понятия не имели, о чем им говорили представители Solae. С тем же успехом продавец мог разговаривать с ними на иностран- ном языке. Многие по завершении презентации лишь чесали затылок и произносили: «Ну и что?» Эти клиенты не могли установить связь между спецификой продуктов Solae и тем, что для них было важнее всего. И это, как вы понимаете, весьма осложняло стратегию про- дажи решений. Схема личной победы Чтобы увеличить способность торговых представителей говорить с разными участ- никами сделки на том языке, который они лучше всего понимают, компания Solae сделала следующее. Торговым представителям предоставили описание факторов, которые разные сотрудники компании-клиента считали наиболее важными. Чтобы сделать это, Solae не огра- ничилась общей информацией, а снабдила своих торговых представителей набором карто- чек, объясняющих, чего каждый участник хочет достичь как бизнес-лидер, его личные при- оритеты и экономический контекст. Пример такой карточки, описывающей функциональные особенности клиента, вы можете увидеть на рис. 6.6 (руководитель производства). Благодаря карточкам торговые представители получали информацию о том, что важно для конкретного человека – что он чаще всего отслеживает с целью достичь высоких результатов. Данный инструмент также содержит ключевые моменты, важные для определенного сотрудника компании-клиента: вопросы, которые он задает ежедневно и о которых он сильнее всего тревожится. Рис. 6.6. Компоненты функциональных особенностей Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 112 Источник: Solae; исследование SEC Это исключительно плодородная почва для установления доверительного контакта. И наконец, этот инструмент дает торговому представителю понимание потенциальных цен- ностей каждого участника сделки. Говоря образно, это рычаги, которые человек, возможно, будет использовать, чтобы улучшить результаты работы. Так что если торговый представи- тель собирается адаптировать предлагаемое решение к желаемым для собеседника резуль- татам, то его решение должно соответствовать тому, что указано в карточке. Это тот самый язык, который нужно использовать, чтобы продать решение конкретному человеку. При наличии подобной информации торговым представителям не нужно задавать кли- енту вопрос «Что не дает вам спать по ночам?», потому что ответ им уже известен. Вот он, на карточке. Это четкая и простая в использовании схема, дающая представление о месте и задачах каждого ключевого участника сделки в своей компании, представленная в удоб- ном формате. Работаем с «Ну и что?» Кроме того, в дополнение к карточкам Solae обеспечивает торговых представителей четким руководством: как позиционировать каждое решение или набор продуктов разным людям в компании-клиенте. Вот где адаптация Solae становится предельно конкретной. Именно такая помощь нужна торговым представителям, чтобы приблизиться к типу Чемпиона. На рис. 6.7 пред- ставлен примерный адаптационный инструмент для «Решения А» компании Solae (часть информации скрыта в связи с ее конфиденциальным характером). Solae использует данный инструмент, чтобы дать своим продавцам представление о наиболее важных для клиентов результатах. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 113 Данный инструмент также показывает основные способы, которыми участник сделки будет достигать необходимых ему результатов – например, увеличивать продажи, расши- рять долю рынка или выстраивать имидж бренда. Наконец, в реальной версии инструмента Solae предлагает своим торговым представителям специфический сценарий, привязываю- щий решение непосредственно к тому, чего пытается добиться конкретный человек. Этот сценарий не воспроизводится дословно. Скорее, он должен служить набором «правил для ведения диалога», призванных развить особый язык, лучше всего вызывающий отклик. Рис. 6.7. Желаемые результаты и возможности продавца в соответствии с функциональными ролями Источник: Solae; исследование SEC Эта адаптация превосходна. Используя ее, торговый представитель будет разговари- вать с клиентом на его языке о том, как наилучшим образом достичь результатов, наиболее важных для клиента. Чемпионы, вероятно, могут делать это инстинктивно, тогда как для большинства торговых представителей это сопряжено с определенными сложностями. Но в этом и состоит ценность данного инструмента: адаптационная «шпаргалка» предназначена для того, чтобы помочь всем торговым представителям выглядеть как лучшие продавцы. Инструмент прост, конкретен, и основан на контексте и результатах. И что немаловажно, его можно использовать в масштабах всей торговой организации. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 114 Адаптация становится реальностью Чтобы убедиться в том, что адаптированная информация актуальна для каждого участ- ника на протяжении всего процесса продаж, Solae предпринимает еще один шаг. Когда пере- говоры о сделке достигают определенной точки и команда по работе с клиентами в Solae разрабатывает проектное предложение, торговые представители используют шаблон, похо- жий на тот, что вы видели на рис. 6.8, чтобы вовлечь клиента в проект и зафиксировать важ- ные для него этапы. Рис. 6.8. Инструмент планирования ценности как переход от разработки к внедрению проекта Источник: Solae; исследование SEC Приведенный шаблон охватывает согласованную цель проекта, изложенную с учетом того, что получает клиент (а точнее, основные участники со стороны клиента, с которыми компании Solae необходимо достичь согласия). Далее для каждого участника Solae пропи- сывает конкретный результат, который предлагаемое решение обеспечит конкретному чело- веку. Например, для маркетинга цель заключается в том, чтобы «поддержать или улучшить качество и вкус продукта, несмотря на сокращение затрат». А затем для каждой цели Solae письменно обозначает основные тревоги или возражения этого человека, а также специфи- ческие возможности или действия, которые Solae может использовать, чтобы преодолеть эти возражения. Б. Адамсон, М. Диксон. «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе» 115 В этом подходе впечатляет то, что все прописано вместе с клиентом. Информация определена в ходе диалогов и затем оформлена с помощью данного инструмента. Хоть это и не является обязательным требованием, но лучшие торговые представители Solae даже просят представителя клиента завизировать соответствующую колонку, выразив таким образом свое согласие с планом. Таким образом представитель клиента заранее согласовы- вает ценность, которую вы для него намерены создать, а также то, как эта ценность будет измеряться в процессе сделки. В результате, когда придет время и данный человек должен будет решить, поддерживает он эту сделку или нет, его решение не будет основываться на расплывчатом ощущении «полезности контракта для компании». Вместо этого он сможет взглянуть на лист и увидеть, как именно сделка привязана к его конкретным задачам. И как вы думаете, что происходит, когда торговый представитель садится за стол вместе с прини- мающим решения первым лицом компании, чтобы заключить сделку, и кладет на стол этот документ? Вот вам и согласие – оформленное на одном-единственном листе бумаги. Даже в том случае, если этот инструмент будет использоваться только внутри компа- нии, он представляет собой важную страницу в любом плане работы с клиентом: это кон- кретное, четкое обобщение того, как вы будете предлагать свое решение, чтобы соответство- вать не только общим ожиданиям, но и потребностям отдельных людей. Наконец, подход Solae – это простое и элегантное средство фиксировать на бумаге то, что ежедневно делают ваши продавцы-Чемпионы – обращаются к каждому представителю компании как к кли- енту. |