маркетинг. Маркетинг Цыпкин. Цыпкин ю. А., Пакулина и. С
 Скачать 1.82 Mb.
|
|
3.3. СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА В наиболее широком смысле планирование понимается как управленче- ский процесс определения целей и путей их достижения. Вопросы целепола- гания самым непосредственным образом связаны с объективными характери- стиками предприятия, его возможностями, факторами окружающей среды. От того, насколько обоснованно будут определены цели предприятия, в значи- тельной мере зависит успешность его деятельности, а в некоторых случаях – и само его выживание. Из понимания маркетинга как программно-целевого подхода к управле- нию предприятием вполне логично вытекает необходимость рассмотреть планирование маркетинга в общей системе планирования. Рассмотрим в наиболее общем виде основные элементы этой системы. По длительности перспектив целеполагания и в зависимости от уровня субъектов различают стратегическое и текущее планирование. Первое представляет собой систему глобальных, долгосрочных целей предприятия, а также процесс их выработки и разработку механизмов их достижения. Стратегическое планирование, как правило, является прерогативой ру- ководства предприятия. Это инструмент, помогающий управляющим разрабо- тать систему целей по четырем основным направлениям управленческой дея- тельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координа- ция деятельности работников и подразделений предприятия, стратегическое предвидение. Текущее планирование представляет собой систему краткосрочных це- лей, согласующихся со стратегическими целями и способствующих их дости- жению, а также процесс разработки тактики деятельности предприятия. Стратегическое планирование и планирование маркетинга – единый процесс. Следует, однако, подчеркнуть приоритет стратегического планиро- вания как понятия более широкого, помимо прочих проблем включающего и определение главных маркетинговых целей. Стратегическое планирование обеспечивает основу для принятия всех управленческих решений в рамках предприятия. Маркетинг – лишь одна (хотя и координирующая, жизненно важ- ная) из функций предприятия. Достижение маркетинговых целей позволяет решать общие стратегические задачи предприятия. Формирование системы планирования дает возможность получить ряд 74 преимуществ, стратегический план позволяет предприятию реализовать свою индивидуальность как в глазах собственных работников, так и с точки зрения окружающей среды. Достижение поставленных им целей объединяет всех ра- ботников и различные функциональные структуры предприятия, подчеркивает значимость их усилий. План координирует их деятельность, позволяет опти- мально распределить ресурсы по видам деятельности. Кроме того, стратегическое планирование делает предприятие более подготовленным к внезапным переменам, позволяет заранее их предусмот- реть и разработать стандартные наборы корректирующих мер. Четко разрабо- танные и количественно определенные цели дают возможность обеспечить контроль за эффективностью предпринимательской деятельности. Наконец, стратегические планы служат более четкому определению перспектив предприятия. Они содержат формулировку основных целей на длительный период времени, что не позволяет руководителям полностью увязнуть в решении только текущих проблем. Вместе с тем постоянные изме- нения во внешней среде требуют неизбежных корректировок плана, что опре- деляет необходимость его гибкости и возможности модификаций. Заслуживает внимания более подробное рассмотрение важнейших эта- пов стратегического планирования (рис. 3.5). Рис. 3.5. Схема процесса стратегического планирования Основное предназначение предприятия, четко сформулированная при- чина его существования иногда называются «миссией» предприятия (или «ге- Выработка основного предназначения предприятия (генеральной цели) Определение целей предприятия Ситуационный анализ Выбор стратегии развития Определение целей маркетинга (маркетинговый синтез) Разработка стратегии маркетинга Реализация стратегии и разработка тактики планирования Оценка результатов планирования 75 неральной целью»). Все остальные цели играют подчиненную по отношению к ней роль. Обычно миссия предприятия формулируется в его официальном про- граммном заявлении, в котором отражены следующие моменты: – главная задача предприятия в основной сфере его деятельности; – рабочие принципы предприятия, определяемые внешней средой; – корпоративная культура предприятия. Вопреки распространенному мнению, что главной целью деятельности коммерческого предприятия является получение прибыли, прибыль не может быть избрана в качестве миссии. Необходимо согласиться со специалистами, которые считают, что получение прибыли можно рассматривать только как чисто внутреннюю цель предприятия. Поскольку организация является откры- той системой, она может выжить в конечном итоге, если будет удовлетворять определенные потребности вне ее. Чтобы получить прибыль, предприятие должно найти свою цель во внешней среде. При определении сферы деятельности предприятия в программном за- явлении указание вида удовлетворяемых потребностей, а также клиентурного рынка представляется более предпочтительным, чем определение основных групп товаров, производимых предприятием, или используемых технологий. Корпоративная культура включает в себя единую систему ценностей, норм и правил деятельности, которыми должны руководствоваться все работ- ники предприятия. В эту систему входят следующие элементы: – четкое указание ориентации предприятия на долгосрочные перспекти- вы; – значимые характеристики внутренней рабочей среды (субординация во взаимоотношениях руководителей и подчиненных, взаимоотношения меж- ду ними, требования к внешнему виду работников и т.д.); – степень централизации и децентрализации системы управления, важ- ность творческого подхода к работе; – уровень неформальных контактов между сотрудниками; – выдвижение работников предприятия для заполнения вакансий на ру- ководящие должности; – история и традиции предприятия. Для достижения генеральной цели предприятия, реализации его миссии управляющие должны развернуть ее в систему подчиненных ей целей. Система целей предприятия должна: – формировать у работников предприятия четкое представление об их роли в деятельности организации; – способствовать четкому определению последовательности принимае- мых решений различными управляющими; – создать предпосылки для эффективной организации работы и кон- троля за ней. 76 Цели, составляющие рассматриваемую систему, должны удовлетворять нескольким требованиям: – быть конкретными и по возможности количественно определенными. Как показывает практика, даже «качественные» цели желательно формулиро- вать в количественном измерении (например, увеличить удельный вес со- трудников, полностью удовлетворенных условиями работы на предприятии, на 7% или повысить уровень потребителей, считающих его надежным партне- ром, на 9,5 % и т.д.); – быть реальными и достижимыми. Установление нереальных целей ведет к сбою всей системы управления предприятием, что чревато крахом; быть ранжированы по значимости – каждая из целей должна иметь свое ме- сто в иерархии; следует выделить, в частности, наиболее важные и «поддер- живающие» цели; – быть ориентированы во времени (обычно на долго-, средне- и кратко- срочные); – быть четко сформулированы и доведены до работников, от которых зависит их достижение. После того как определена миссия предприятия и установлены ее цели, управляющие должны предложить основные пути их достижения. Выбор путей зависит от многочисленных факторов, действующих как на самом предприятии, так и вне его; поэтому необходим очередной этап страте- гического планирования – ситуационный анализ. Он проводится по следую- щим направлениям: – анализ внешней среды предприятия, изучение внешних особенностей, рисков и возможностей; – анализ внутренней среды предприятия, изучение сильных и слабых сторон его деятельности; – анализ стратегических альтернатив развития предприятия. В ходе изучения внешней среды важно проанализировать, какие факто- ры в наибольшей степени влияют на успешность его деятельности. При этом исследуется воздействие факторов как микро- (поставщики, конкуренты, мар- кетинговые посредники, клиентурные рынки, контактные аудитории), так и макросреды фирмы (экономические, политические, научно-технические, демо- графические, природно-климатические и факторы культурного порядка). Особенно пристальное внимание уделяется анализу рисков и возмож- ностей. При этом риск понимается достаточно широко – как любое вероятное осложнение, которое может возникнуть в связи с определенными тенденция- ми или конкретными событиями, отрицательно воздействующими на деятель- ность предприятия и снижающими шансы на достижение намеченных целей. Например, в качестве риска для предприятия, обслуживающего тури- стическую зону, может рассматриваться снижение притока туристов вслед- ствие усиления политической напряженности в данном районе или вспышки 77 эпидемии (или хотя бы слухов о ней). Риск может быть связан и с решением правительства об увеличении налогов на доходы предприятий, и с выходом на клиентурный рынок мощного конкурента. Под возможностью понимают стечение обстоятельств, которое окажет положительное влияние на работу предприятия. Примерами возможностей для указанного выше предприятия может служить решение о проведении по- близости крупного общественного мероприятия, способного привлечь новых клиентов, снятие ранее действовавших налоговых ограничений, уход с рынка основного конкурента и т.п. Следующая стадия ситуационного анализа – оценка факторов внутрен- ней среды предприятия. Этот процесс получил название «управленческое об- следование». Чаще всего обследованию подвергаются пять функций: – маркетинг; – финансы и бухгалтерский учет; – производство (технологии); – человеческие ресурсы; – корпоративная культура и образ предприятия. План обследования функций маркетинга обычно содержит следующие разделы: – доля предприятия на рынке и его конкурентоспособность; – ассортиментная политика и качество производимых товаров; – инновационная деятельность; – дополнительное, предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; – организация сбыта и каналы товародвижения; – реклама и продвижение товара; – прибыль. Более развернутый план обследования используется при маркетинговой ревизии, которая преследует цели, близкие тем, что стоят на данном этапе ситуационного анализа. После проведения управленческого обследования, выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия менеджеры могут правильно оце- нить те из них, которые требуют первоочередного внимания. На высшем уровне управления принимаются решения, каким образом можно использо- вать имеющиеся возможности и какие факторы противопоставить грозящим опасностям. Проведя ситуационный анализ, руководство получает достаточно ин- формации, чтобы приступить к выбору соответствующей стратегической аль- тернативы. Обычно они сводятся к трем стратегиям: рост, сокращение или их сочетание. Стратегия роста реализуется в постоянно возрастающем уровне целей 78 предприятия по сравнению с ранее достигнутым. Различают следующие ви- ды этой стратегии: – ограниченный рост; – интенсивный рост; – диверсификационный рост. Стратегия ограниченного роста характеризуется практикой установ- ления целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Чаще всего она применяется в зрелых, сложившихся отраслях экономики (напри- мер, сельское хозяйство) со стабильной технологией. Обычно этой стратегии придерживаются предприятия, удовлетворенные своим положением. Стратегии интенсивного роста применяются, когда руководство счи- тает, что предприятие не до конца использовало возможности существующих клиентурных рынков и совершенствования товаров. Основные разновидности данной стратегии: – глубокое внедрение на рынок – увеличение сбыта существующих то- варов на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга; – расширение границ рынка – выход на новые рынки с существующим товаром; – совершенствование товаров – создание новых и модернизация суще- ствующих товаров. Интеграционный (внешний) рост заключается в поглощении других предприятий, слиянии с ними или их переходе под жесткий контроль. Выде- ляют следующие разновидности данной стратегии: – регрессивная интеграция – объединение с поставщиками; – прогрессивная интеграция – попытка получить во владение или поста- вить под жесткий контроль систему сбыта; – горизонтальная интеграция – поглощение конкурентов. Широкий выход на новые рынки с новыми товарами составляет сущ- ность стратегии диверсификационного роста. Гораздо реже используется стратегия сокращения; причиной может быть утрата позиций на рынке в связи с эффективной деятельностью конкурентов, долгосрочные неблагоприятные тенденции во внешней среде, переориентация на новые сферы деятельности, большая задолженность предприятия и др. Основные разновидности страте- гии сокращения: – ликвидация – полная распродажа имущества предприятия; – «отсечение лишнего» – отделение и продажа отдельных подразделе- ний организации; – переориентация – сокращение операций в какой-либо сфере деятель- ности при расширении других. Крупные организации, состоящие из большого количества подразделе- ний, иногда применяют для них различные стратегии: для одних – стратегии роста, для других – сокращения. Одновременное применение обоих подходов 79 в развитии единой организации называется стратегией сочетания. Параллельно с установлением основных целей и выбором общей стра- тегии предприятия осуществляется процесс планирования маркетинговой де- ятельности. План маркетинга включает следующие основные разделы: – определение целей маркетинга; – разработка маркетинговых стратегий; – реализация стратегии и разработка тактики маркетинга; – оценка результатов планирования. Процесс установления маркетинговых целей тесно связан с процессом целеполагания для всего предприятия в целом. Часть целей в сфере марке- тинга, исходя из их важности для жизнедеятельности предприятия, могут быть отнесены к стратегическим; другие – являются поддерживающими целями. В качестве иллюстрации можно рассмотреть фрагмент «дерева целей» одного из преуспевающих предприятий (рис. 3.6). Генеральная цель Стратегические цели предприятия Маркетинговые цели Рис. 3.6. Фрагмент «дерева целей» предприятия Удовлетворение потребностей клиентов и покупателей в конкретных видах продукции Получение прибыли, достиже- ние высокой рентабельности Увеличить объем реализации продукции на 12 % Увеличить количество потребителей продукции предприятия Лучше изучить потребности рынка продукции Установить требования рынка к продукции, цене, сбыту, маркетинговым коммуникациям другие цели другие цели другие цели другие цели другие цели 80 Наиболее важная роль среди них принадлежит формированию ком- плекса маркетинга. Основываясь на результатах ситуационного анализа и в полной мере учитывая особенности целевого рынка, управляющие по марке- тингу должны найти оптимальное сочетание в комплексе «товар – цена – сбыт – маркетинговые коммуникации». Система мероприятий, осуществляемых в рамках маркетинговой страте- гии, очевидно, требует определенных затрат. В ходе разработки стратегии управляющие должны определить приемлемую величину этих затрат. Это необходимо как с точки зрения организации бесперебойного финансирования указанных мероприятий, так и в целях предварительной оценки эффективно- сти затрат. Таким образом, разработка бюджета маркетинга представляет собой в определенной мере прогноз прибылей или убытков проведения кон- кретной маркетинговой стратегии. Временной аспект в формировании маркетинговой стратегии связан с принятием решений о моменте начала ее активного воплощения. Руководство предприятия, проведя ситуационный анализ, должно четко знать, насколько благоприятна ситуация во внешней среде для начала намеченных действий. Если она не вполне соответствует разработанным планам (например, из-за прогнозируемого экономического спада), необходимо выяснить, когда насту- пит благоприятный момент. Кроме того, нужно определить последователь- ность и сроки проведения отдельных маркетинговых мероприятий. Многообразие факторов, определяющих стратегию на целевых рынках, особенности элементов комплекса маркетинга, различная ситуация во внут- ренней и внешней среде предприятия приводят к множественности вариантов разрабатываемых стратегий. Например, управляющие по маркетингу могут прийти к выводу о целесообразности стратегии массового маркетинга (ра- бота по удовлетворению сразу всех типов потребителей) или, напротив, стратегии сегментирования (выбор в качестве целевого рынка конкретной группы потребителей с ярко выраженными особенностями в покупательском поведении). Предприятие может сделать ставку на новый товар или доби- ваться продвижения старых товаров на новых рынках. Некоторые руководи- тели могут увидеть путь к достижению стратегических целей предприятия в проведении конкретной ценовой политики, например, в снижении цен на про- изводимые товары среднего качества («стратегия доброкачественности»). Решение проблем может лежать и в интенсификации сбытовых усилий, реа- лизации товаров через максимально возможное число каналов или за счет повышения роли маркетинговых коммуникаций (рекламы, личной продажи, стимулирования сбыта и т.п.). Чаще же всего активная роль в формировании маркетинговых стратегий отводится одновременно двум и более элементам комплекса маркетинга. Определенную помощь в выборе конкретной маркетинговой стратегии может оказать изучение стандартных подходов и моделей разработки страте- 81 гии. Типичным примером такой модели может служить матрица возможно- стей по товарам / рынкам (рис. 3.7). РЫНОК старый новый То вар Ст арый Глубокое проникновение на рынок Развитие рынка Н овый Разработка товара Диверсификация Рис. 3.7. Матрица возможностей по товарам/рынкам Использование данной матрицы позволяет избрать один из многих ва- риантов стратегии, определяемый сочетанием двух основных элементов мар- кетинговой деятельности: целевого рынка и товара. Стратегия глубокого проникновения на рынок (старый товар/старый рынок) может быть избрана в том случае, когда рынок еще не насыщен. Зада- ча предприятия – увеличить сбыт уже реализуемых изделий за счет усиления рекламных мероприятий, интенсификации товародвижения, снижения цен и т.д. Стратегия развития рынка (старый товар/новый рынок) эффективна в тех случаях, когда сужаются возможности сбыта товара на уже освоенных рынках, однако есть возможность выйти на новые рыночные сегменты или не- освоенные рынки. Поводом к применению данной стратегии может быть от- крытие новой сферы применения старого товара. Стратегия разработки товара (новый товар/старый рынок) может быть использована тогда, когда предприятие достаточно хорошо зарекомен- довало себя на освоенном рынке. При этом основные элементы комплекса маркетинга (естественно, кроме товара) остаются без принципиальных изме- нений. К стратегии диверсификации (новый товар/новый рынок) предприятие может прибегнуть в случаях, когда старый рынок становится бесперспектив- ным, а выпускаемые товары и продукция не находят сбыта у новых потреби- телей. Эта стратегия применяется также с целью снизить зависимость пред- приятия от одного рынка и ассортиментной группы товаров. Диверсификация – одна из наиболее сложных и дорогостоящих стратегий, требующая полной переработки комплекса маркетинга. Другой подход к формированию маркетинговых стратегий предприятия используется в матрице «Бостон консалтинг груп» (БКГ). В ней в качестве критериев для определения стратегии рассматриваются доля рынка предпри- 82 ятия относительно его ближайших конкурентов и темпы роста отрасли, в ко- торой оно работает. Логика матрицы БКГ основана на предложении: чем выше доля рынка у данного предприятия, чем перспективнее сфера его деятельности, тем выше прибыль и относительные издержки. В матрице выделяют четыре типа пред- приятий или их подразделений: «Звезда»; «Дойная корова»; «Вопроситель- ный знак» или «Трудные дети»; «Бедная собака» (рис. 3.8). ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ высокая низкая Тип предприятия (подразделения): Маркетинговая стратегия: Тип предприятия (подразделения): Маркетинговая стратегия: Те м пы ро ста о тра сл и Н изк ие «Звезда» Интенсификация маркетинговых усилий для под- держания суще- ствующего поло- жения или увели- чения доли рынка «Вопроситель- ный знак», или «Трудные дети» Интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка высок ие «Дойная корова» Использование прибыли для по- мощи растущим подразделениям, поддержание су- ществующего по- ложения «Бедная собака» Уменьшение маркетинговых усилий или про- дажа Рис. 3.8. Матрица «Бостон консалтинг групп» (БКГ) С момента разработки матрицы БКГ для корпорации «Дженерал элек- трик» (1964 г.) приведенный подход к выработке стратегии прошел путь от до- статочно широкого признания до жесткой критики (в основном из-за излишней упрощенности данной модели). В основу разработки маркетинговой стратегии руководством предприя- тия может быть положено и функциональное требование роста уровня рента- бельности. В этом случае управляющими могут быть использованы результа- ты исследований по программе PIMS (Profit Impact of Market Strategy – влия- ние рыночной стратегии на прибыль). Исследования по данной программе ве- дутся с середины 60-х годов Институтом стратегического планирования в г. Бостоне (США). Модель PIMS призвана изучать характер влияния более чем 30 пере- менных факторов на показатель прибыли. Она включает базу данных, охва- тывающих выборку свыше 3000 предприятий Северной Америки и Европей- ского Союза. В качестве основных факторов, влияющих на прибыль, рассмат- риваются: качество продукции, доля предприятия на рынке, отношение суммы вложенного капитала к объему продаж и добавленной стоимости, рост отрас- ли, уровень инноваций, вертикальная интеграция (обладание последующими 83 уровнями каналов сбыта) и др. Исследования последних лет показали, что в наибольшей степени на увеличение объема прибыли влияют такие факторы, как рост относительного качества производимых товаров и доля предприятия на рынке относительно конкурентов. Развитием идей, положенных в основу матрицы БКГ и програм- мы PIMS, является разработка матрицы Мак-Кинси. Усовершенствованный вариант учитывает большее число факторов, чем матрица БКГ по двум ос- новным критериям: стратегическое положение предприятия и привлекатель- ность рынка (табл. 3.1). Таблица 3.1 Факторы, определяющие стратегическое положение фирмы и привлекательность рынка Стратегическое положение Привлекательность рынка Относительный размер Абсолютный размер Рост предприятия Рост рынка Доля рынка Емкость рынка Позиция Особенности ценообразования Сравнительная рентабельность Структура конкуренции Чистый доход Отраслевая норма прибыли Технологическое состояние Социальная роль Образ предприятия Влияние на окружающую среду Руководство и люди Юридические ограничения Выбор маркетинговой стратегии во многих случаях определяется харак- тером конкурентной борьбы и ролью, которую играет в ней предприятие. Спе- циалисты выделяют четыре роли в зависимости от доли рынка, занимаемой предприятием: – лидер; – претендент на лидерство; – новичок на рынке; – закрепившийся в рыночной нише. Стратегия лидеров сводится к защите своих позиций на рынке и может иметь следующие разновидности: – мобильная оборона – расширение своей зоны действий за счет дивер- сификации производства, выявления более глубоких потребностей покупате- лей; – оборона позиции – создание различного рода барьеров (ценовых, ли- цензионных и др.) по основным возможным направлениям атак извне. Такая оборона должна быть мобильной и не превращаться в самоцель; – фланговая оборона – выделение ключевых зон, выдвинутых укреп- ленных точек как для активной обороны, так и для контратаки; – упреждающая оборона, основанная на предвосхищающих действиях. В этих случаях лидер может пользоваться специальными сигналами, предот- вращающими атаку (например, распространить информацию о предстоящем снижении цен); 84 – контрнаступление. Если атака конкурента уже состоялась, лидер мо- жет сделать паузу, чтобы наверняка ударить конкурента в уязвимое место; – сжимающаяся оборона – уступка неперспективных рынков конкурен- там с одновременным усилением позиций на наиболее перспективных. Варианты стратегий претендентов на лидерство имеют более актив- ный характер: – фронтальная атака – комплексное наступление на рынок по многим направлениям (обновление товаров, рекламы, цены и т.д.). Для проведения такой стратегии нужны значительные ресурсы; – фланговая атака требует меньше средств и осуществляется, как пра- вило, на стыках сегментов рынка; – окружение – попытка атаковать всю или значительную часть террито- рии лидера в надежде на быструю победу; – обход – переход к производству принципиально новой продукции на базе новой технологии, освоение новых рынков; – атака гориллы – периодические атаки малыми силами с целью демо- рализовать конкурента (в том числе, не всегда корректными методами); – стратегия ведомого: следование за лидером на определенном рассто- янии, экономия силы и средств за счет того, что лидер сам прокладывает но- вые пути; – стратегия укрепления в рыночных нишах (обычно с нее начинают но- вички на рынке) сводится к поиску сегмента рынка с низким уровнем конку- ренции, достаточных размеров, чтобы обеспечивать удовлетворительную прибыльность, иметь потенциал роста и не вызывать интереса крупных конку- рентов. Обычно реализуется с помощью специализации предприятия (техно- логической, ассортиментной, географической, сбытовой, сервисной и т.п.) или индивидуализации процесса удовлетворения потребительского спроса. Большой вклад в разработку теории стратегии конкуренции внесен аме- риканским маркетологом, профессором Гарвардского университета М. Порте- ром. Он выделил три базовые маркетинговые стратегии, позволяющие полу- чить преимущество в конкурентной борьбе: – лидерство в снижении издержек; – дифференциацию; – концентрацию (или фокусирование). Стратегия лидерства по издержкам используется предприятиями, ко- торые ориентируются на рынки большой емкости и производят большой объ- ем товаров. Крупное производство позволяет минимизировать удельные из- держки, что дает возможность снижать цены. Последний фактор имеет решающее значение для привлечения потре- бителей. Стратегия дифференциации реализуется предприятиями, которые нацеливаются на большие рынки, предлагая массовый товар, который рас- сматривается как выдающийся, уникальный с точки зрения характеристик, надежности и т.д. Цена в этом случае не играет решающей роли. Примером следования этой стратегии могут служить экологически чистые продукты пи- тания «Нестле» и «Марс», мобильные телефоны с сенсорным экраном. Стратегия концентрации (фокусирования) состоит в том, что пред- приятия находят для себя специфический сегмент рынка с помощью низких 85 цен или уникального предложения. При этом они могут контролировать из- держки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для сравнительно небольшого круга специфических потре- бителей, создания особой репутации на рынке, не охваченном острой конку- ренцией. Данный подход позволил М. Портеру разработать модель зависимости дохода от доли на рынке, которая имеет U-образную форму (рис. 3.9). Рис. 3.9. Стратегическая модель М. Портера Из этой модели видно, каким образом небольшое предприятие может преуспеть в конкурентной борьбе за счет разработки четко сконцентрирован- ной стратегии. Разумеется, рассмотренные нами выше схематические подходы учиты- вают далеко не все важные факторы и особенности окружающей среды; но в определенных условиях они вполне могут быть положены в основу формиру- емых стратегий маркетинга. Такая работа в любом случае является плодом кропотливых усилий маркетологов и руководства предприятия, которые при необходимости всегда могут внести коррективы в любую базовую модель. Маркетинговая стратегия реализуется посредством разработки конкрет- ной программы; при этом стратегические цели разбивают на множество так- тических задач, которые необходимо решить, чтобы достичь желаемого. Пе- ред разработчиками маркетинговой тактики стоят следующие вопросы: – что должно быть сделано; – когда должны быть осуществлены те или иные мероприятия; – в какую сумму обойдется предприятию осуществление мероприятий; – кто будет их реализовывать на практике? В качестве инструмента для разработки и реализации тактики маркетин- га может быть использован детальный план мероприятий с указанием затрат на их осуществление на конкретный период (например, на полгода или год). Рабочий план позволяет оценить ожидаемые объемы производства, сбыта и Ценовое лидерство, или хорошо дифференцированная стратегия Сконцентрированная стратегия Плохо сконцентрированная стратегия, или дифференцированная стратегия при отсутствии ценового лидера Доля на рынке Д о хо д о т инве сти ц ий 86 прибыли; сравнение плановых уровней с фактическими дает базу для реаль- ного контроля. При обнаружении значительных несоответствий производится корректировка плана или вырабатываются меры по совершенствованию мар- кетинговой работы. Планы могут быть пересмотрены и из-за воздействия труднопредсказуемых факторов внешней среды. Результативность планирования во многом определяется уровнем орга- низации маркетинговой деятельности предприятия. |