маркетинг. Маркетинг Цыпкин. Цыпкин ю. А., Пакулина и. С
 Скачать 1.82 Mb.
|
|
3.4. СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИИ МАРКЕТИНГА Управление маркетингом представляет собой совокупность систем мар- кетинговой информации, планирования, организации и контроля. Планирова- ние и информация первичны: предприятие должно знать ситуацию на рынке и иметь конкретные цели. Это позволяет управляющему по маркетингу опреде- лить детальную картину работы, необходимую для достижения поставленных целей. Организация работы по намеченному плану – следующее звено; здесь могут быть выделены три этапа. Первый этап – распределение работы. Управляющий по маркетингу распределяет всю работу на небольшие части, каждая из которых связана с конкретной задачей и может быть осуществлена одним человеком. Следует учитывать квалификацию каждого сотрудника, не забывая при этом о равно- мерном распределении нагрузки между ними. Второй этап – группировка задач в логические блоки. На большинстве предприятий создаются группы из двух и более человек, которые работают вместе, сообща; работа будет более эффективной, если такие группы оформ- ляются в отделы (секторы). Эта часть организации называется специализаци- ей по группам. Третий этап – координация работы, позволяющая предотвратить воз- можные конфликты и укрепить структуру предприятия. Хорошо функциониру- ющий, скоординированный механизм существенно облегчает контроль – по- следнюю функцию управления маркетингом. Предприятие должно разработать такую структуру службы маркетинга, которая была бы в состоянии взять на себя всю маркетинговую работу, вклю- чая планирование. Если предприятие невелико, все маркетинговые обязанно- сти могут быть возложены на одного человека; ему будет поручено занимать- ся и маркетинговыми исследованиями, и организацией сбыта, и рекламой, и службой сервиса для клиентов. Этого человека могут называть управляющим службы сбыта, управляющим или директором по маркетингу. На более круп- ных предприятиях обычно работают несколько специалистов по маркетингу; отдел маркетинга создается с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению его маркетинговых целей. 87 Для построения наиболее эффективного управления маркетингом целе- сообразно рассмотреть эволюцию организационных структур управления предприятиями на основе различных концепций маркетинга в странах с раз- витой рыночной экономикой. На первом этапе развития теории маркетинга и использования его принципов в управлении предприятиями возникали соответствующие струк- турные подразделения, хотя по-прежнему основное внимание уделялось про- блемам производства – увеличению производительности труда, выпуска про- дукции и т.п. (рис. 3.10). Рис. 3.10. Организация управления предприятием, которое ориентируется на производство Подобный вид организации маркетинговой деятельности господствовал в США до начала второй мировой войны, в Европе – до середины 50-х годов ХХ века. Разработка рыночной концепции управления потребовала изменения Генеральная дирекция Директор по продажам Директор по рекламе Коммерческий директор Директор по кадрам Финансовый директор Директор по производству Заграничные продажи Реклама Бухгалтерия Наем и уволь- нение Научные ис- следования Планирование финансов Посылочная торговля, упаковка Стимулирова- ние сбыта Заключение контрактов Подготовка кадров Планирование производства Финансовый контроль Вспомогатель- ные операции по продажам Исследование рынка Вспомогатель- ные службы Конструирова- ние Бюджет Прогнозирова- ние Изготовление опытных образцов Планирование капитальных вложений Закупки Управление производством Складирование Техническое обслуживание Транспортировка 88 организационной структуры управления предприятиями с учетом состояния и перспектив развития рынка. Отдельные функции, выполняемые ранее производственным, финансо- вым и другими подразделениями предприятия, были переданы в ведение от- дела продаж (рис. 3.11). Усилилось внимание к аналитической работе по изу- чению рынков, их потребностей и перспектив развития. Рис. 3.11. Организация управления предприятием, которое ориентируется на сбыт Такие функции, как: реклама, исследования рынка, техническое обслу- живание и обучение персонала – перешли в ведение директора по сбыту. Бы- ли созданы новые подразделения по планированию и контролю за рынком, получившие название отделов маркетинга. Подобная схема организации управления предприятиями была типич- ной для 50-х годов ХХ в., когда усилилось влияние теории маркетинга на ры- ночную и производственную деятельность фирм. Создание отделов маркетинга происходило обычно путем преобразова- Генеральная дирекция Директор по продажам Коммерческий директор Директор по кадрам Финансовый директор Директор по производству Заграничные продажи Бухгалтерия Наем и уволь- нение Научные ис- следования Планирование финансов Посылочная торговля, упаковка Заключение контрактов Обучение кадров Планирование производства Финансовый контроль Вспомогатель- ные операции по продажам Вспомогатель- ные службы Конструирова- ние Бюджет Изготовление опытных образцов Планирование капитальных вложений Покупки Управление производством Складирование Техническое обслуживание Транспортировка Прогнозирование рынка Планирование рынка Контроль рынка 89 ния уже существовавших отделов сбыта и рекламы. Однако речь шла не о простой смене названия отдела, а о коренном изменении его функций и роли в управлении предприятием. Принятие концепции маркетинга потребовало полной переориентации деятельности фирмы, при этом нельзя было ограни- читься лишь простым переименованием функций сбыта. Если до реорганизации в задачи отдела сбыта входили реализация то- варов и руководство коммерческим персоналом предприятия, а вопросами рекламы и изучения рынка занимались другие отделы, то с внедрением си- стемы маркетинга все эти функции были переданы отделу маркетинга. С появлением управляющего по маркетингу, который по служебному положению находился на одном уровне с управляющими производством, фи- нансами и коммерческим директором, маркетинговые подразделения стали играть главную роль в решении производственно-сбытовых задач предприя- тия (рис. 3.12). Рис. 3.12. Организация управления предприятием на основе концепции маркетинга Генеральная дирекция Директор по маркетингу Коммерческий директор Финансовый директор Директор по производству Директор по продажам Директор маркетинговой службы Продажи за рубежом Реклама Техническое обслуживание Стимулирование сбыта Посылочная торговля, склады Взаимоотношения с общественностью Исследование рынка Рекламное агентство Планирование рынка Прогноз рынка Контроль за рынком Конструирование Создание опытных образцов Развитие продукта Установление цен 90 В ведение директора по маркетингу были переданы функции, ранее осуществляемые совсем другими подразделениями (разработка продукции, создание опытных образцов и установление цен), не говоря уже о таких тра- диционно сбытовых функциях, как планирование продаж, управление сбытом и рекламными операциями. Характерно, что за определение номенклатуры выпускаемой продукции стал нести ответственность уже не директор по производству, а директор по маркетингу. При этом предполагалось, что последний всю свою работу строит на тесном взаимодействии с руководителями других подразделений предпри- ятия. Таким образом, различные службы, обеспечивающие выведение про- дукции предприятия на рынок, так или иначе воздействующие на него, были сосредоточены под руководством одного лица, которое несло ответствен- ность перед администрацией за всю работу на рынке, включая координацию и интеграцию сбыта и распределения, информацию и исследовательские рабо- ты, рекламу и меры содействия сбыту, планирование ассортимента продукции и т.д. Систему направленного воздействия на рынок, ориентированную на его запросы, называют «маркетинговой системой управления» или «системой ин- тегрированного маркетинга» (рис. 3.13). Рис. 3.13. Организация управления предприятием на основе концепции интегрированного маркетинга В ней принципы маркетинга получают полное организационное оформ- ление, что позволяет точнее учитывать возможности сбыта и на этой основе координировать усилия всех управленческих подразделений предприятия для достижения поставленных целей. Маркетинг рассматривается уже не как один из элементов управления предприятием, а как его главная функция, опреде- ляющая содержание всей его производственно-экономической деятельности. Директор по маркетингу (Генеральный директор) Директор по производству Финансовый директор Коммерческий директор Директор по кадрам Служба продаж Служба маркетинга 91 Отдел маркетинга является ведущим звеном управления и координации работы всех подразделений. Эти функции он может выполнять или непосред- ственно, или выступать в качестве консультирующего органа по отношению к другим подразделениям предприятия. Выбор той или иной схемы организации службы маркетинга зависит от многих факторов – размера предприятия, видов и объема производимой про- дукции, методов ее сбыта и технического обслуживания, принятой программы маркетинга, специфики основных групп покупателей, рынков сбыта, условий конкуренции и т.д. Из многочисленных схем структуры управления маркетингом наиболь- шее распространение получили следующие: функциональная, товарная, ре- гиональная и сегментная. Функциональная ориентация структуры управления считается пред- почтительной, когда разнообразие производимых и продаваемых предприя- тием товаров невелико, а количество рынков ничтожно (рис. 3.14). Рис. 3.14. Функциональная ориентация управления маркетингом В этом случае функции и ответственность управляющих, подчиненных директору по маркетингу, разделены. Потоки движения исходной и управля- ющей информации также четко определены, взаимоотношения прозрачны и Функциональные службы (финансы, производство и т.д.) Директор предприятия Директор по маркетингу Отдел тех- ничес- ко- го обслужи вания Отдел продаж Отдел рекламы Отдел исследова- ния рынка Отдел планиро- вания маркетинга Планирование продукции Планирование рынка Территориальные подразделения Рынок 3 Рынок 2 Рынок 1 92 не дают повода для конкуренции между управляющими. Функциональная ори- ентация – наиболее предпочтительный вариант для небольших, предприятий, формирующих свою маркетинговую службу. Однако чем больше расширяется номенклатура товаров и усложняется география рынков, тем труднее определить, какая из маркетинговых служб оказывается реально ответственной за успехи и провалы коммерческой рабо- ты. Затруднительной становится и оценка эффективности различных реклам- ных мероприятий по каждому товару, возникают проблемы с решениями о вы- ходе на рынок с новой продукцией. Когда количество товаров и рынков стано- вится чрезмерным (превышает 7–9 на человека), возникает реальная опас- ность того, что некоторым товарам и рынкам не будет уделено достаточно внимания. В этом случае предпочтительней становится товарная структура. Товарная ориентация структуры управления (рис. 3.15) заключается в том, что по каждому товару или по группе сходных товаров назначается спе- циальный управляющий, которому подчиняются управляющие по рекламе и стимулированию сбыта, по товародвижению и продажам, по сервисному обеспечению. Кроме того, управляющий по рекламе и стимулированию сбыта подчиняется (в рамках общей политики предприятия) главному управляюще- му по рекламе и стимулированию сбыта. При такой организации маркетинга работники специализируются и имеют возможность координировать свои уси- лия для решения общих задач предприятия. Рис. 3.15. Товарная структура управления маркетингом Директор предприятия Финансовый директор Директор по маркетингу Директор по производству Реклама, исследование рынка Производство продукта Б Производство продукта А Управление продуктом Б Управление продуктом А Исследование рынка Продажа Реклама 93 Товарная ориентация особенно эффективна, когда требования к рекла- ме, организации сбыта и обслуживания, упаковке и др. существенно различны для каждого товара. Некоторым недостатком товарной ориентации, на наш взгляд, является существование нескольких дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений. Региональная ориентация структуры управления аналогична товар- ной, но за основу здесь берется специализация не по товарам, а по рынкам. Она применяется, когда количество рынков велико, тогда как номенклатура товаров не слишком широка или достаточно однотипна (рис. 3.16). Рис. 3.16. Региональная ориентация управления маркетингом Региональная ориентация позволяет более глубоко изучать потребности покупателей, специфичные для каждого региона вследствие национальных, политических, экономических и иных отличий, более адекватно формировать рекламу и стимулирование сбыта, учитывать региональные особенности при разработке внешнего вида товаров, их упаковки и т.д. Недостатки данной схемы организации маркетинга в общем те же, что и при товарной ориента- ции. Стремясь свести к минимуму недостатки и воспользоваться достоин- Функциональные службы (финансы, производство и т.д.) Директор предприятия Реклама, исследование рынка Директор по маркетингу Управляющий маркетингом региона Б Управляющий сбытом региона Управляющий маркетингом региона В Управляющий исследованиями рынка региона Управляющий маркетингом региона А Управляющий рекламой региона Округ 3 Округ 2 Округ 1 94 ствами товарной и региональной ориентации, некоторые предприятия прибе- гают к сегментной ориентации службы маркетинга. Сегментная (направленная на покупателя) ориентация заключается в том, что каждый управляющий отвечает за работу с определенным сегментом потенциальных покупателей независимо от того, на каком географическом рынке этот сегмент находится (рис. 3.17). Рис. 3.17. Сегментная ориентация управления маркетингом Под сегментацией здесь понимается подразделение всей массы поку- пателей, где бы они ни находились, на определенные группы (сегменты), ха- рактеризующиеся общностью главных черт и основных требований к товару, а также общей единой мотивацией покупок данного товара. Качественный ска- чок в целенаправленной деятельности, связанный с делением рынка на сег- менты, стал главной чертой нового этапа маркетинга («дифференцирован- ный» маркетинг). Если первый этап характеризовался отходом от принципа «максимум производства и последующий сбыт» к принципу комплексной вза- имоувязанной деятельности по элементам «товар – покупатель – сбыт – ре- клама» («недифференцированный» маркетинг), то на следующем этапе ры- ночная стратегия была уже направлена не на покупателя вообще, а на кон- кретные его типы (сегменты рынка); тем самым сегментация рынка приобрела значение важнейшего атрибута маркетинга. Благодаря разделению рынков на сегменты открывается возможность приводить в соответствие емкость рынка (точнее, емкость суммы сегментов Функциональные службы (финансы, производство и т.д.) Директор предприятия Реклама, исследования рынка Директор по маркетингу Управляющий маркетингом по сегменту Б Управляющий сбытом по сегменту Управляющий маркетингом по сегменту В Управляющий исследованиями рынка по сегменту Управляющий маркетингом по сегменту А Управляющий рекламой по сегменту 95 всех рынков) и производственные мощности предприятий. Более достовер- ным становится и прогнозирование (например, если продукция рассчитана для поставки в школы, емкость такого сегмента можно рассчитать с очень большой точностью и определить его перспективы, опираясь на отчеты стати- стических органов и политику в области просвещения, проводимую местными властями и правительством). При любой из возможных схем управления директор по маркетингу с подчиненным ему аппаратом выполняет следующие функции: – на основе постоянного сбора и анализа информации о рынке дает ре- комендации по выбору наиболее выгодных и перспективных его сегментов; – рекомендует типы и параметрические ряды товаров, которые с наибольшей вероятностью будут куплены; – на основе анализа факторов среды дает прогнозы объемов продаж и тенденций их изменений по всему жизненному циклу продукции, вплоть до спада спроса на нее и снятия с производства; – рекомендует оптимальные каналы сбыта, их соотношение, методы продажи, включая подчинение продажной цены «цене потребления»; – вырабатывает требования к имиджу предприятия; – осуществляет рекламные мероприятия; – контролирует финансовые, кадровые, исследовательские, конструк- торские и технологические действия предприятия на соответствие сформули- рованным им рекомендациям и прогнозам. Эффективность функционирования той или иной маркетинговой струк- туры во многом зависит от ее кадрового состава. Речь идет не только о про- фессиональной квалификации, но и о чувстве ответственности, сознательном принятии действующей на предприятии концепции маркетинга, о стимулиро- вании инициативы. За руководителями отдела маркетинга и каждого из его подразделений должны быть документально закреплены в соответствующих положениях функции, средства, обязанности и права, ответственность и власть, в том числе во взаимоотношениях с другими подразделениями, отде- лениями и филиалами предприятия, его представителями. Документ о службе маркетинга на предприятии должен включать общие положения, фиксировать цели, задачи, функции службы, ее права и ответ- ственность, содержать конкретный вариант организационной структуры дан- ного подразделения. Общие положения обеспечивают увязку документа с действующим за- конодательством, с целями и стратегией маркетинга. Деятельность службы должна быть направлена на гибкое приспособление научно-производственной и сбытовой деятельности предприятия к изменяющейся экономической ситуа- ции (уровню доходов, цен, конъюнктуре) и на учет требований потребителей на внутреннем и внешнем рынках. Могут быть определены следующие цели службы маркетинга: 96 – обеспечение оборота, продаж, прибыли на внутреннем и внешнем рынках за счет достижения превосходства над конкурентами; – удовлетворение требований (потребностей) потребителей на внутрен- нем и внешнем рынках; – оптимизация затрат на разработку, производство и продвижение про- дукции на рынки за счет более полного учета возможностей предприятия и прогнозирования динамики спроса. Основные задачи службы маркетинга, отражающие специфику ее дея- тельности, могут включать: – сегментацию рынка; – анализ конкретных ситуаций; – прогнозирование состояния рынка, динамики его изменения; – сбор информации о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и же- ланиях потребителя, об отношении работников сбыта к товару; – разработку долгосрочных, среднесрочных и текущих планов маркетин- га по каждому виду продукции; – подготовку годовых планов маркетинга и прогноза объема продаж по каждому виду продукции; – работу по совершенствованию продукции для удовлетворения меня- ющихся потребностей потребителей на внутреннем и внешнем рынках; – формирование спроса и активизацию сбыта товаров (ФОСАС). Служба маркетинга должна также иметь определенные права. Она, в частности, имеет право разрабатывать: – краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные программы развития производственной деятельности; – планы экспортной деятельности на различных рынках; – предложения по составу и порядку проведения мероприятий, необхо- димых для создания эффективной системы взаимодействия планирующих, научно-исследовательских, технологических, производящих и сбытовых под- разделений; – схемы делегирования полномочий и ответственности по вопросам маркетинга в соответствии с действующей системой управления предприяти- ем; – предложения по корректировке планов разработки и производства продукции с учетом возможностей ее реализации и имеющихся заказов; – предложения о моральном и материальном поощрении специалистов, работников служб сбыта и торгового персонала за личный вклад в экономиче- ские результаты; – предложения по эффективной организации системы товародвижения, оптимизации товарных запасов, складского хозяйства, транспортных потоков; – предложения по перестройке организационно-управленческой струк- туры, связанные с изменениями стратегии маркетинга. 97 Со службой маркетинга должны быть согласованы все финансовые и кадровые решения, имеющие отношение к сфере ее компетенции, а также проекты отчетных документов, касающихся рыночной деятельности. Служба маркетинга несет ответственность: – за обеспечение руководства предприятия и конкретных исполнителей необходимой маркетинговой информацией; – эффективное внедрение новейших научно-технических достижений при разработке концепции и создании новых продуктов и товаров; – координацию планов деятельности и обеспечение ресурсами произ- водственных и сбытовых подразделений; – своевременность корректировки планов производства и сбыта; – обучение всех сотрудников приемам рыночной деятельности; – своевременную замену устаревшей продукции новой с заданными экологическими и экономическими параметрами; – достижение установленных показателей прибыли и т.д. Эффективность организации маркетинга на предприятии в значитель- ной мере обеспечивается системой маркетингового контроля. |