маркетинг. Маркетинг Цыпкин. Цыпкин ю. А., Пакулина и. С
 Скачать 1.82 Mb.
|
|
ГЛАВА 3. ПРОЦЕСС МАРКЕТИНГОВОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 3.1. Система управления маркетингом 3.2. Система маркетинговой информации 3.3. Система планирования маркетинга 3.4. Система организации маркетинга 3.5. Система маркетингового контроля 3.6. Основные термины 3.7. Тест на проверку знаний 3.8. Вопросы для повторения 3.1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ Процесс представляет собой последовательную смену состояний объ- екта во времени. Процесс маркетингового управления на предприятии – упорядоченная совокупность стадий и действий, связанных с достижением его целей, поис- ком и отбором идей, новых потребностей и воплощением их в товар или услу- гу, разработкой и сбытом этих продуктов на соответствующие рынки. Для лучшего понимания системы управления маркетингом целесооб- разно рассмотреть соотношение маркетинга и менеджмента, их взаимосвязи и взаимозависимости. Маркетинг – одна из важнейших сфер системы управления предприяти- ем, оказывающая на нее все более активное влияние. Ориентация на концеп- цию маркетинга во многом определяет характер управления финансами, си- стемой снабжения, организационным построением служб, отделов, кадровую политику. Термин «менеджмент» охватывает всю систему управления предприя- тием в производственно-рыночной среде во всем многообразии ее задач. Цель управления для административно-плановой системы – выполне- ние директивного плана; для рыночной же экономики – получение максимума доходов от реализации производимой продукции (услуг). Таким образом, для управления в рыночной экономике жизненно важны методы и приемы распо- знавания и удовлетворения интересов, нужд и запросов того, кто покупает. Иными словами, нужно уметь узнавать нужды и желания потребителя и наилучшим образом удовлетворять их – и не только в отношении производ- ства качественного товара, но и в отношении удобства его приобретения, об- служивания и т.д. В этом смысле маркетинг может быть представлен как ин- тегративная функция управления, преобразующая потребности покупате- ля в прибыль предприятия. Здесь необходимо несколько пояснений. Прежде всего, мы дали еще 60 одно, более узкое определение маркетинга применительно к хозяйственной сфере. Например, социальный маркетинг или иные его разновидности не полностью укладываются в это определение, хотя суть подхода, конечно, остается верной для любой сферы. Маркетинг на предприятии – лишь часть (пусть важнейшая) системы управления, и если не будут осуществляться все другие его функции (управ- ление производством, кадрами, разработка новых изделий и т.д.), маркетинг бесполезен. Доходы предприятия, получаемые благодаря маркетингу, конечно, должны обеспечивать нормальную его прибыльность. То есть выручка за проданную продукцию должна покрывать все затраты и давать прибыль, до- статочную для дальнейшего развития и удовлетворения иных потребностей (создание специальных фондов и т.д.). В противном случае маркетинг неэф- фективен. Первым исследователем, классифицировавшим процессы управления, был французский администратор и предприниматель А. Файоль, который вы- делил такие его этапы: планирование, организацию, руководство и контроль. Планирование представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Оно охватывает различные уровни той или иной организации и во времени может носить долгосрочный или краткосрочный характер. Многие крупные предприятия имеют долгосрочные планы. Системати- ческий процесс долгосрочного планирования, используемый для определения основных целей организации и средств их достижения, называется страте- гическим планированием. Стратегическое планирование позволяет ответить на фундаменталь- ные вопросы: какое направление в бизнесе мы должны избрать? Каких поку- пателей мы будем обслуживать? Какие товары мы должны делать лучше, чем наши конкуренты? Стратегическое планирование, как отмечалось выше, осу- ществляется лишь высшим звеном менеджеров; только они имеют возмож- ность определять и модифицировать стратегические цели предприятия. К то- му же только на данном уровне менеджмента можно видеть картину развития в целом. Не менее важно и текущее планирование, которое может принимать самые различные формы. Первая из них – разбивка долгосрочных планов на краткосрочные с более детализированными отрезками. Так, на год обычно со- ставляют производственный и финансовый планы, план по маркетингу. Если все эти планы основаны на хорошо проработанном долгосрочном плане, то они будут способствовать успешному решению стратегических задач пред- приятия. Вторая форма текущего планирования – разработка политики и меха- низмов регулирования в случае возникновения возможных ситуаций в буду- щем. Так, необходимо уже заранее определять возможную политику предпри- 61 ятия в случае прогнозируемого изменения цен. Третья форма текущего планирования – бюджетное планирование, в котором также отражаются задачи долгосрочного планирования. Реализация планов требует организации, которая представляет следу- ющий этап менеджмента. Под организацией понимается процесс распределе- ния работы среди сотрудников или групп сотрудников и координация их дей- ствий. Любой бизнес, крупный или мелкий, должен быть хорошо организован. Мало иметь хорошую идею о том, что делать; необходимо, чтобы все части предприятия работали как одно целое. Хорошо работающие предприятия имеют ясные и простые структуры, но любая организация в определенной ситуации может превратиться в неуправ- ляемую, состоящую из конфликтующих подразделений. Поэтому менеджерам следует остерегаться как негибкости структур, так и их переусложненности. Хорошие менеджеры дают своим подопечным достаточно автономии для то- го, чтобы те могли наиболее полно раскрыть свой талант. Такая автономия не приведет к анархии, если она сочетается с эффективным контролем. Хороший менеджер должен не только планировать и организовывать деятельность подчиненных, но и руководить ими так, чтобы они стремились работать лучше. Одной из черт хорошего руководителя является умение сконцентрировать внимание и интересы сотрудников на главных целях пред- приятия. Более того, необходимо воспитывать преданность «своему» пред- приятию, чтобы люди отождествляли себя с ним; это намного облегчает руко- водство совместной работой. Важным аспектом управления является поощрение хорошей работы со- трудников. Люди лучше работают как члены команды, когда они знают, что за работу их ждет адекватное вознаграждение. Как руководители, менеджеры должны обеспечивать и продвижение подчиненных, которые в будущем могут стать руководителями. Контроль как термин теории и практики менеджмента означает постоян- ную проверку данной организации, осуществляющей поставленные цели, и корректировку ее действий в случае необходимости. Формально контроль мо- жет быть разделен на три этапа: – постановка четких задач для каждого исполнителя; – проверка реального исполнения задач; – решение проблем, возникающих, когда исполнение не соответствует поставленным задачам. Эффективность контроля во многом зависит от информационной базы управления. Сегодня большинство предприятий используют компьютеры, позволяющие высшему руководству иметь всю необходимую информацию; для этого, однако, нужны квалифицированные специалисты по информатике. А. Файоль и другие теоретики управления рассматривали планирова- ние, организацию и контроль не как отдельные части, а как различные аспек- 62 ты единого процесса. Профессиональные управляющие должны иметь доста- точно высокую квалификацию во всех указанных сферах менеджмента. Существует соответственно четыре системы управления маркетингом: – планирования маркетинга; – организации маркетинга; – маркетингового контроля; – маркетинговой информации. Их взаимосвязь показана на рис. 3.1. Не следует смешивать понятия «управление маркетингом» и «управле- ние службой маркетинга». Управление маркетингом – это широкий комплекс мер стратегического и тактического характера, направленных на эффективное осуществление рыночной деятельности предприятия и достижение его основ- ной цели (удовлетворение запросов потребителей товаров и услуг и достиже- ние на этой основе нормальной рентабельности). Для этого нужно так управ- лять исследованиями рынка, ассортиментной политикой, внедрением новых товаров, сбытом, рекламой и сервисом, чтобы сегодня и в перспективе това- ры и услуги предприятия охотно покупали по ценам, обеспечивающим ему не только возмещение всех издержек, но и возможности нормального развития. Рис. 3.1. Система управления маркетингом Система маркетинговой информации Система маркетингового контроля Система руководства и организации маркетинга Система планирования маркетинга Таким образом, эффективное управление маркетингом требует выпол- нения следующих условий: – правильно поставить цели маркетинга, оптимально увязать возможно- сти рыночной ситуации, определить научно-производственный, сбытовой и сервисный потенциал предприятия. Это вопрос объективной оценки состоя- ния рынка, состояния самого предприятия, хороших методик расчета, прогно- за тенденций маркетинговой среды; – правильно спланировать все мероприятия маркетинга и эффективно 63 организовать их осуществление для достижения указанных целей. Если, вы- водя на рынок новый товар, предприятие запоздало с рекламной кампанией, то на языке управления это означает низкое качество планирования марке- тинга. В случае же, когда представители предприятия шлют тревожные сооб- щения о том, что они не успевают обслуживать клиентов в срок, это просто означает, что плохо организована их сеть, с точки зрения сервисных задач, и т.д.; – разработать наиболее эффективную систему организации маркетинга, обеспечивающую удовлетворение интересов потребителей и достижение це- лей предприятия; – эффективно контролировать, анализировать и оценивать всю марке- тинговую деятельность предприятия, постоянно корректируя ее цели, сред- ства и методы; – своевременно производить оперативное вмешательство в ход марке- тинговых процессов, в связи с изменяющимися обстоятельствами и ситуаци- ей. Так, прекращение рекламной поддержки товара просто по причине того, что конкуренты вышли на рынок с явно превосходящим товаром, – чисто опе- ративно-регулирующее решение (без него деньги, отпущенные на рекламу, тратились бы бесполезно); – стимулировать эффективную работу всего персонала, занятого в мар- кетинге (вне зависимости от его принадлежности к предприятию), для получе- ния максимальной творческой отдачи; – обеспечить управляющих маркетинговой деятельностью объективной и исчерпывающей информацией о внешней и внутренней маркетинговой сре- де, о возможностях и рисках. Все это в совокупности и составляет управление маркетингом. Внутри же системы управления лежит более узкая сфера деятельности, которая, по существу, является подсистемой и играет подчиненную роль – управление службой маркетинга (она может быть и структурным подразделением пред- приятия). 3.2. СИСТЕМА МАРКЕТИНГОВОЙ ИНФОРМАЦИИ Эффективность управления маркетингом, качество принимаемых управленческих решений в области бизнеса в значительной степени зависят от четкого функционирования системы маркетинговой информации. Для луч- шего понимания сути рассматриваемой проблемы целесообразно обратиться к ее истории. Экономически развитые страны (США, Япония, ФРГ, Великобритания и др.) к середине 80-х годов ХХ в. в основном завершили переход от индустри- альной к информационной эре в развитии производственной и социальной 64 структуры общества. Основными приоритетами индустриальной эры были развитие отраслей материального производства, ориентация на рынки большей емкости и изде- лия массового спроса. Информационная эра характеризуется глобализацией экономики, пре- имущественным ростом сферы услуг, и в первую очередь отраслей, занятых непосредственно обслуживанием потребителей, переработкой информации, предоставлением различных посреднических услуг. Ориентация на массовый спрос становится неэффективной. Предприятия, стремящиеся выжить в этих условиях, должны все в большей степени учитывать индивидуальные потреб- ности покупателей. Массовые рынки уступают место множеству рынков с не- большой емкостью и различными требованиями к товару. Для их обеспечения предприятия должны обладать гибким производством, иметь высокоразвитую маркетинговую службу, позволяющую работать на один или несколько сег- ментов рынка, найти свою рыночную «нишу». Для того чтобы успешно конкурировать на современном рынке, уже не- достаточно ориентироваться на сегодняшние потребности покупателей. Необходимо знать, что они будут предпочитать завтра. Предприятие должно заниматься сбором маркетинговой информации для того, чтобы объективно оценивать ситуацию во внешней маркетинговой среде, производить анализ собственной деятельности, снижать финансовые риски, находить наиболее выгодные рынки, определять отношение к себе по- требителей, координировать деятельность своих подразделений, получать конкурентные преимущества и т.д. Перечень можно продолжить, но даже са- мый беглый анализ приведенных выше причин, определяющих ценность ин- формации, позволяет сделать вывод о ее колоссальном объеме, разноплано- вости и сложности. Принятие правильных решений зависит от выбора именно необходимой и полезной информации, от качественного уровня ее анализа. В конечном итоге все это определяет необходимость разработки особой си- стемы маркетинговой информации (СисМИ). Она представляет собой сово- купность приемов и методов систематического, планомерного сбора, анализа и передачи информации, используемой в процессе принятия решений в обла- сти маркетинга. СисМИ можно определить также как совокупность процедур и методов, разработанных для создания, анализа и распространения информации для опережающих маркетинговых решений на регулярной основе. Существует множество подходов к определению структуры СисМИ. Один из них связан с типом решения, для принятия которого нужна маркетин- говая информация. Исходя из этого, данную систему подразделяют на три подсистемы: – управляющих решений; – плановых решений; 65 – решений по фундаментальным исследованиям. Первая подсистема включает в себя информацию оперативного порядка о текущей ситуации в маркетинговой среде. Ее задача – быстрое выявление возникающих проблем и тенденций. Вторая подсистема обеспечивает руководство предприятия и службу маркетинга стратегической информацией, используемой в процессе планиро- вания их деятельности. Подсистемы третьего типа накапливают и анализируют информацию по конкретным проблемам (например, по взаимосвязи между объемом затрат на рекламу и объемом продаж). В составе СисМИ можно выделить также следующие подсистемы: – выборочно-распределительную (ВРС); – ретроспективно-поисковую (РПС); – незапланированной информации (СНИ). ВРС призвана обеспечить непрерывный поток информации о состоянии маркетинговой среды и ее элементах (данные о деятельности предприятия, его конкурентов и т.д.). РПС обеспечивает поиск информации по конкретным проблемам, инте- ресующим управляющих маркетингом (например, данные о динамике реали- зации одного из товаров, анализ причин изменения объема продаж и т.п.). Задача СНИ – предоставление информации, которая является полезной для предприятия, однако ее получение не носит запланированный характер (например, статья в журнале о методах работы конкурентов). Более логичной и практически значимой представляется структура си- стемы маркетинговой информации (СисМИ), показанная на рис. 3.2. Здесь выделены системы внутренней отчетности, сбора текущей маркетинговой ин- формации, маркетинговых исследований и анализа маркетинговой информа- ции. Имеет смысл более подробно рассмотреть каждую из названных подси- стем СисМИ. Подсистема внутренней отчетности призвана обеспечивать управ- ляющих маркетингом данными о деятельности самого предприятия, его под- разделений и отдельных работников. С этой целью осуществляются сбор и анализ информации о показателях текущего оборота, объемах затрат и полу- чаемых доходах, движении денежной наличности и финансовых средств на счетах, объемах товарных запасов, ценах на продукцию предприятия и т.д. Как правило, данная информация носит оперативный характер и используется в качестве основы для принятия управленческих решений тактического плана (например, завоз сырья конкретного вида в связи со снижением его запасов и т.п.). Эффективный маркетинг невозможен в условиях информационного ва- куума. Для принятия оптимальных решений и покупатели, и продавцы должны 66 быть хорошо проинформированы относительно текущих и вероятных будущих цен, сортов и стандартов, производимого и потребляемого на сегодняшний день и в будущем объема продуктов. Им необходимо знать, что в нужное время будут обеспечены адекватные средства хранения и транспортировки, что существуют нужные сорта и стандарты продуктов, что рынок достаточно исследован и имеются соответствующие каналы сбыта. Эти задачи, которые иногда называют «маркетинговой разведкой», выполняет информационная служба маркетинга; здесь и нужна хорошо развитая подсистема внутренней отчетности. Рис. 3.2. Структура системы маркетинговой информации Подсистема сбора текущей маркетинговой информации представляет собой комплекс источников, приемов и средств получения текущей информа- ции о ситуации во внешней маркетинговой среде. Объектами внимания в дан- ном случае выступают клиентурные рынки, конкуренты, поставщики, контакт- ные аудитории, посредники, а также факторы макросреды маркетинга. Основными источниками текущей информации о маркетинговой среде, и в первую очередь о клиентурных рынках, являются: – покупатели продукции предприятия; – продавцы и торговые агенты предприятия; – независимые торговые посредники, сотрудничающие с предприятием; Маркетинговая среда Целевые рынки Каналы сбыта Конкуренты Контактные аудитории Факторы макросреды Управление маркетингом Анализ Планирование Организация и претворение в жизнь Контроль за исполнением СИСТЕМА МАРКЕТИНГОВОЙ ИНФОРМАЦИИ МАРКЕТИНГОВЫЕ РЕШЕНИЯ И КОММУНИКАЦИИ Обработанная маркетинговая ин- формация Необработанная маркетинговая ин- формация Система маркетинговых исследований Система внутренней отчетности Система сбора текущей мар- кетинговой информации Система анализа маркетинговой информации 67 – маркетинговые посредники, специализирующиеся на сборе и продаже коммерческой информации (например, получившие в последнее время широ- кое распространение коммерческие компьютерные базы данных, прежде все- го в Интернете); – специальные отделы предприятий, занимающиеся сбором и анализом текущей маркетинговой информации; – специализированные журналы, справочники, информационные бюл- летени; – представители контактных аудиторий: средства массовой информа- ции, различные общественные формирования (общества защиты прав потре- бителей и др.). Особый интерес для предприятия представляет информация о его кон- курентах. Своевременно полученные данные об их деятельности позволяют вовремя вносить изменения в собственную стратегию и тактику, разрабаты- вать систему контрмер по защите своих позиций на рынке. К основным источникам информации о конкурентах относятся: – анализ характеристик продукции и товаров, выпускаемых конкурента- ми; – годовые отчеты деятельности фирм-конкурентов; – собрания акционеров (если конкурент – акционерное общество); – выставки товаров; – торговые посредники конкурентов; – реклама конкурентов; – средства массовой информации (газеты, телевидение и др.); – нынешние или бывшие сотрудники предприятий-конкурентов; – специализированные издания; – данные промышленного шпионажа и др. Общее свойство обеих рассмотренных информационных подсистем – то, что они призваны лишь собирать и систематизировать уже имеющуюся маркетинговую информацию. Однако данных, лежащих «на поверхности», за- частую не хватает для принятия многих стратегических управленческих реше- ний (выход на новые рынки, разработка новых товаров и т.п.). В этом случае управляющие маркетингом вынуждены пользоваться услугами другой инфор- мационной подсистемы – системы маркетинговых исследований. Такие исследования могут быть систематизированы по объектам изуче- ния и по целям, стоящим перед ними (рис. 3.3). Процесс маркетингового исследования включает ряд последовательных действий, которые можно объединить в несколько этапов: определение про- блемы (круга вопросов) и формирование целей исследования, предваритель- ный анализ имеющейся информации, отбор источников информации, форми- рование плана маркетингового исследования, сбор информации, анализ со- бранной информации, подготовка отчета о полученных результатах. 68 Рис. 3.3. Схема процесса маркетингового исследования Определение проблемы исследования – один из наиболее ответствен- ных его этапов. Туманная, расплывчатая формулировка целей исследования может стать причиной того, что поставленные задачи не будут решены или будет собрана ненужная информация с большими потерями времени и средств. Четкое определение проблемы ориентирует исполнителей на сбор и анализ именно той информации, которая необходима для принятия эффек- тивного управленческого решения. Поэтому иногда проводят предваритель- ную проработку проблемы с целью конкретизации задач исследования. В ре- зультате расплывчатые формулировки типа «Почему падает сбыт?» могут трансформироваться в более определенные: «Исследовать эффективность стимулирования торговых агентов» или «Исследовать тенденции покупатель- ских предпочтений по данной группе товаров». Схема процесса маркетингового исследования отражена на рис 3.4. Основные типы целей маркетингового исследования: – поисковые, предусматривающие сбор предварительной информации и выработку гипотезы; – описательные, предусматривающие описание определенного круга явлений; – экспериментальные, предусматривающие проверку определенной ги- Определение проблемы и формулирование целей маркетингового исследования Анализ вторичной информации Оценка возможных источников информации и отбор источников Сбор информации Анализ собранной информации Конец исследования Представление отчета о полученных результатах и разработка рекомендаций управляющим маркетингом Вывод о необходимости специального исследования Да Нет 69 потезы (например, снижение цены товаров на 10 % должно повысить их сбыт на 7% и т.п.). Рис. 3.4. Классификация маркетинговых исследований Прежде чем приступать к дорогостоящим исследованиям, целесообраз- но проверить, не находится ли решение проблемы в уже существующих ис- точниках, то есть провести анализ вторичной информации. Под вторичной информацией в данном случае понимают данные, уже собранные ранее для целей, отличных от нынешних. Помимо относительной дешевизны эти дан- ные, как правило, требуют меньше времени на поиск, чем проведение иссле- дования. Кроме того, некоторые виды исследований требуют больших затрат и не под силу отдельным предприятиям. Если анализ вторичной информации позволяет решить проблему, стоя- щую перед управляющими, исследование прекращается. Если же ее недоста- точно, усилия направляются на получение первичной информации (собствен- но проведение исследования). Первичная информация имеет следующие преимущества: Полное маркетинговое исследование Внешний рынок Внутренний рынок Частичное маркетинговое решение Исследование рынка Конъюнктурное исследование Отдельные товар- ные группы Исследование покупа- тельского поведения Комплексное исследо- вание рынка Рыночный регион и товарная группа Конкретный товарный рынок Создание новых товаров и продукции Усовершенствование существующих товаров и продукции Усовершенствование сбытовой политики Усовершенствование ценовой политики Сервис и дополнительное обслуживание Совершенствование рекламы и других элементов маркетинговых коммуникаций 70 – заказчики исследования получают новую информацию; – предприятие контролирует методические аспекты проведения иссле- дования, гарантируя тем самым надежность данных; – предприятие-заказчик исследований является владельцем получае- мой информации, остающейся секретом для конкурентов; – данные собираются в точном соответствии с поставленными целями исследования. Основные недостатки процедуры получения первичной информации: ее дороговизна и значительные затраты времени на проведение исследования (иногда до нескольких месяцев). В процессе сбора информации используют различные способы ее полу- чения – наблюдение, интервьюирование, эксперимент, опрос и т.д. В ходе наблюдения исследователь-эксперт накапливает необходимую информацию, беседуя с работниками предприятия и потребителями, а иногда и сам выступает в роли покупателя. При этом информация поступает непо- средственно, из первых рук. В то же время велика угроза субъективного тол- кования, особенно если эксперт является лицом заинтересованным (напри- мер, работником данного предприятия). Целью интервьюирования является получение информации, характе- ризующей отношение потребителей продукции предприятия или избранных экспертов к определенной проблеме. При этом следует предпринимать сле- дующими меры: – направлять беседу на обсуждение тех реакций потребителя, которые имеют непосредственное отношение к исследуемой проблеме; – стимулировать интервьюируемых к описанию любых аспектов их по- требительской реакции, которые они считают важными; – фиксировать во время интервью или сразу же после него как основ- ные, так и побочные выводы; – получать замечания потребителей по выводам, сделанным на основа- нии интервью. В процессе подготовки к такой работе целесообразно заранее составить вопросник, отражающий принципиальные моменты исследуемой проблемы. Это особенно важно при большом количестве интервьюируемых. Средствами регистрации могут служить простая протокольная запись или диктофон. Ин- тервью может быть индивидуальным или групповым; в некоторых случаях возможен и опрос по телефону. Преимущество интервьюирования заключает- ся в том, что исследователь глубже вникает в суть проблемы и контактирует с потребителем непосредственно, фиксируя также побочную информацию и имея возможность уточнить ответ. Эксперимент основан на моделировании и практическом воспроизве- дении определенной ситуации. Особенно целесообразно его проведение при исследовании причинно-следственных связей (например, как отразится на 71 объеме продаж сети магазинов предприятия внедрение определенной допол- нительной услуги). Анкетный опрос проводится с целью собрать достаточно полную ин- формацию среди большой группы опрашиваемых (респондентов). При этом необходимо: – выделить категории лиц, располагающих необходимой информацией; – определить проектные решения, на которые могут повлиять результа- ты ответов на вопросы анкеты; – определить виды информации, имеющие наиболее важное значение для принятия управленческих решений; – собрать ответы на вопросы анкеты путем личного интервьюирования, по почте или иным способом. Наиболее ответственным этапом данной работы является разработка анкеты. Ее вопросы должны быть просты и не допускать множественного тол- кования, а их количество сведено к минимуму. Иногда целесообразно соста- вить пробную анкету и распространять ее среди ограниченного круга респон- дентов. Необходимо также помнить, что ответить на вопросы анкеты и вернуть ее в заполненном виде захотят далеко не все респонденты. Исследователям нужно учитывать общую тенденцию неудовлетворенности опросами со сторо- ны их участников. Анализ показал, что обычно до 40 % потенциальных участ- ников отказываются принимать участие в исследованиях, объясняя это боль- шими затратами времени, невниманием к опрашиваемым и т.д. После того как информация собрана, проводятся ее анализ и система- тизация. Для обработки собранных данных могут быть использованы стати- стические (группировки, индексы) и экономико-математические методы, в том числе с применением компьютеров и соответствующего программного обес- печения. Завершающим этапом маркетингового исследования являются пред- ставление отчета о полученных результатах и разработка рекомендаций управляющим. Как правило, отчет представляется в письменном виде. При этом целесообразно избегать узкопрофессиональных терминов или в случае необходимости определять значение терминов. Отчет должен быть кратким и содержать основные выводы, касающиеся исследуемой проблемы. На основе приведенных выводов вырабатываются рекомендации управляющим марке- тингом о целесообразности принятия тех или иных управленческих решений. Иногда даются варианты прогнозов развития исследуемых явлений. Подсистема маркетингового анализа представляет собой совокупность элементов СисМИ, деятельность которых направлена на хранение, обработку и анализ маркетинговой информации. Цель функционирования этой подси- стемы – представление уже обработанной систематизированной информации управляющим маркетингом для непосредственного принятия решений. 72 Основные элементы данной подсистемы: банки данных, статистических процедур, банк моделей и система поддержки маркетинговых решений. Банк (база) данных представляет собой накопленную систематизиро- ванную информацию по определенной проблеме. Примером могут служить списки основных потребителей предприятия с указанием их адресов и основ- ных характеристик или, например, информация о мировых ценах на продук- цию с 1975 г. по настоящее время с ежемесячной фиксацией. Для ведения баз данных могут быть использованы самые различные ти- пы носителей – от всевозможных журналов и карточек до компьютерных носи- телей. Банк статистических процедур – это совокупность методов статисти- ческой и математической обработки информации, позволяющая исследовать взаимосвязь различных данных и определить степень их статистической надежности. Примерами таких процедур могут служить методы регрессионного, кор- реляционного, индексного, факторного, кластерного анализа и т.п. С их помо- щью, например, управляющий может оценить, в какой степени связаны пока- затели объемов продаж предприятия с уровнем затрат на рекламу. Или – ка- кие факторы в наибольшей степени оказали влияние (и с какой направленно- стью) на уровень цен реализации за конкретный промежуток времени. Оче- видна при этом необходимость использования информации из банков данных. В качестве носителей банка статистических процедур используется, как правило, программное обеспечение компьютеров. Банк моделей представляет собой набор математических описаний кон- кретных маркетинговых систем, процессов и явлений. Анализируя характер и степень воздействия конкретного фактора (например, объема предложения) на интересующий показатель (например, цену на продукцию), исследователь, используя банк статистических процедур, может математически описать эту взаимосвязь. Исследуя влияние на уровень цены других факторов, как отдельно, так и в их взаимодействии, можно раз- работать модель оптимальной цены. Вводя в эту модель фактические дан- ные, характеризующие основные факторы, можно устанавливать цену, уро- вень которой, с одной стороны, обеспечит максимальную прибыль, а с другой, – позволит не снижать объем сбыта. Другие типичные примеры – модель раз- работки рекламного бюджета, модель выбора торгового посредника, модель выбора места расположения магазинов собственной торговой сети предприя- тия и т.д. Комплексное применение банка моделей позволяет предприятию сфор- мировать систему поддержки принятия маркетинговых решений (СППМР). Она дает возможность моделировать вполне конкретные маркетинговые си- туации и отвечать на вопросы, типа: «Что произойдет с объемом сбыта пред- приятия, если цена на товар повысится на 3 %, цена товара конкурентов |