маркетинг. Маркетинг Цыпкин. Цыпкин ю. А., Пакулина и. С
 Скачать 1.82 Mb.
|
|
3.5. СИСТЕМА МАРКЕТИНГОВОГО КОНТРОЛЯ Руководители предприятия и службы маркетинга начинают осуществ- лять функцию контроля с того момента, когда они сформулировали цели и за- дачи предприятия. Контроль очень важен для успешного функционирования; без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют развитие ее деятельности, способствуют распределению усилий тем или иным образом и направляют выполнение ра- бот. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом всякой ор- ганизации. Процесс контроля заключается в установке стандартов, измерении фак- тически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Для того чтобы контроль мог выполнить свою главную задачу (обеспе- чить достижение целей предприятия), он должен обладать несколькими свой- ствами. 1. Стратегическая направленность контроля. Это значит, что кон- троль всегда должен исходить из общих приоритетов предприятия и обеспе- чивать их соблюдение. 2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не только в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить 98 отклонения. Это лишь средства к достижению главной цели, и они не должны ее заслонять. В частности, бесполезной может быть даже обширная и точная информация об отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для необходимых корректировок. Информация о результатах контроля важна тогда, и только тогда, когда она доходит до лиц, которые об- ладают правом осуществлять соответствующие действия. Если контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина заключается в несовершен- стве структуры прав и обязанностей, а не в самих процедурах изменений. Та- ким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления. Контроль можно считать эффективным, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, кото- рые обеспечат ее выживание в будущем. 3. Соответствие контролируемому виду деятельности. Контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. В противном случае он будет скорее маскировать, чем собирать критически важную информацию. Так, общепринято оценивать эффективность работы предприятия путем определения планового объема реализованной продукции и сопоставления с ним реального объема продаж. Но это может привести к большим потерям, если увеличение продаж приводит к снижению прибыли. Многие маркетинговые приемы могут обеспечить запланированный объем продаж при фактически низком уровне результативности хозяйствования. Например, предприятие может предложить необычно высокие скидки или не- обычно большой объем дополнительного обслуживания, чтобы тем самым получить новые заказы; но при этом оно будет терять деньги на каждой про- даже вместо того, чтобы зарабатывать их. 4. Своевременность контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Речь идет не об исключительно высо- кой скорости или частоте его проведения, а о временном интервале между контрольными измерениями (оценками), который должен быть адекватен кон- тролируемому явлению. Величина такого интервала зависит от многих факто- ров, в том числе временных рамок основного плана, скорости происходящих изменений, затрат на осуществление контроля и связанных с его результата- ми действий. Так, магазину розничной сети предприятия может понадобиться доста- точно точная еженедельная информация о складских запасах. Это нужно для уверенности в том, что магазину есть чем торговать. Однако реальную физи- ческую инвентаризацию для определения убытков от краж и хищений следует делать не чаще одного раза в квартал. Точно так же розничный торговец дол- жен определять и регистрировать объем своих продаж ежедневно, чтобы вне- сти деньги в банк и проконтролировать поток наличности. Но время от време- ни ему бывает необходимо рассчитать почасовой объем продаж с тем, чтобы 99 определить часы максимального и минимального объема продаж и соответ- ствующим образом расставить своих работников. Это одна из причин того, почему компьютеризированные кассы печатают на чеках время продажи (дру- гая причина заключается в том, что, зная время продажи, руководство может определить ответственного в случае какой-либо ошибки или плохого обслу- живания). Помимо этого временной аспект контроля важен и потому, что главной его целью остается устранение нежелательных отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля – это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис. 5. Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозиро- вать, контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть до- статочно гибким и приспособленным к возможным изменениям. Незначитель- ные изменения планов редко требуют серьезных изменений в системе кон- троля. Например, предприятие, производящее 50 различных видов продукции, должно использовать методы управления запасами с тем, чтобы контролиро- вать любое относительно большое увеличение или уменьшение их общего количества, а также количества каждого из них, имеющегося в данный момент времени. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система кон- троля будет недейственной именно в тех ситуациях, для которых она предна- значалась. Если неожиданно возникает новый фактор издержек, связанный, скажем, с изменениями в законодательстве, до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля, последняя не сможет отслеживать рост произ- водственных издержек. 6. Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль – это простейший с точки зрения целей, для реализации которых он предна- значен. Простейшие методы и более экономичны. Но главное состоит в том, что переусложненная система контроля больше запугивает людей, чем помо- гает им. Избыточная сложность ведет к беспорядку, то есть как раз к потере контроля над ситуацией. 7. Экономичность контроля. Очень редко имеет смысл сделать кон- троль всеобъемлющим, поскольку это потребовало бы непропорционально больших затрат времени и денег. Так, количество отгрузок продукции, полу- чаемой большинством предприятий, не очень велико. Поэтому, если только груз не очень ценный или если количество единиц в нем достаточно легко подсчитать, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с воз- можными хищениями, чем детально проверять ее содержание, – это будет стоить очень дорого. Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые предприя- тием, должны приводить в конечном счете к росту доходов. Соответственно, 100 если суммарные издержки на контрольную операцию превосходят создавае- мые ею преимущества, предприятию лучше отказаться от этой операции во- обще или же ввести менее тщательный контроль. Более того, поскольку кон- троль требует многих побочных затрат (таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть использованы на решение дру- гих задач), то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отноше- ние затрат на него к возможной выгоде должно быть намного ниже единицы. Контроль маркетинговой деятельности, как правило, включает: – контроль за реализацией продукции и анализ возможностей сбыта; – контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат; – стратегический контроль и ревизию маркетинга. В зависимости от системы оперативного управления предприятием, его величины и финансового потенциала контроль может включать один, два или все три вышеуказанных вида. Наибольшую эффективность дает применение всех этих видов контроля в комплексе. 1. Контроль за реализацией и анализ возможностей сбыта. Большинство предприятий предпочитает контроль сбыта контролю мар- кетинговых затрат, считая его наиболее эффективным и менее трудоемким. Он предполагает учет фактических продаж и их тенденций в сопоставлении с планом по отдельным видам продукции, их ассортиментным группам, отдель- ным сбытовым подразделениям и продавцам, регионам, типам потребителей, периодам времени, ценовым линиям, методам и формам сбыта и т.д. Тем са- мым проверяется, по каким видам продукции, товарам, рынкам или сбытовым территориям план продаж был выполнен и обеспечена запланированная доля оборота, а по каким возникли трудности, и выясняются их причины. При контроле сбыта маркетологи пользуются данными легкодоступной сбытовой документации, в частности счетами. Последние дают информацию о покупателе и продавце, количестве проданного товара по данному счету, цене, условиях покупки и транспортировки, дате покупки, наборе товаров, за- купаемых одновременно и включаемых в один счет. Компьютеризация дело- производства и бухгалтерии позволяет сделать это очень быстро. Здесь важ- но правильно выбрать единицу контроля – сбытовую категорию, по которой собираются данные и ведется учет (например, по каждому виду продукции в штуках и в денежном выражении, по каждому сегменту рынка, по сбытовой территории и т.д.). Определяя сбытовую категорию, следует учитывать, что она должна быть не слишком широкой и координироваться с другими данными предприя- тия (и других однопрофильных предприятий), отраслевых ассоциаций и госу- дарственной статистической классификацией. Это упрощает сопоставление с показателями предприятий-конкурентов и определение конкурентных позиций на рынках. Контролю подлежат, прежде всего, общий объем реализации, доля 101 предприятия на рынке и ее динамика, в том числе в сопоставлении с конку- рентами. Данный вид контроля предусматривает также специальные сообщения о нарушениях запланированного хода реализации, которые включают указания о тех видах продукции, товарах, сегментах и рынках, где либо появились сложности с продажей, либо обнаружились неучтенные в планах положитель- ные сбытовые перспективы. В случае снижения продаж предлагаются сред- ства преодоления данной ситуации, при их росте – меры, направленные на продвижение дополнительных объемов продукции. При контроле сбыта оценивается также структура покупок потребителей, их отношение к предлагаемым товарам, чтобы вовремя уловить негативные тенденции до того, когда они смогут нанести предприятию ощутимый ущерб. 2. Контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат предпо- лагает контроль рентабельности предприятия по отдельным видам продук- ции, товарам, их ассортиментным группам, рыночным сегментам и территори- ям, торговым каналам, рекламным средствам, торговому персоналу, заказам разного объема. Чаще всего предприятия анализируют рентабельность своих сбытовых действий по видам продукции, товарам и реже – по группам потре- бителей и продавцам или рыночным регионам. Маркетинговый контроль, например, по каналам сбыта предполагает подсчет полных издержек на производство и сбыт продукции, и отдельно на ее сбыт; затем измеряются затраты на продажу продукции в разбивке по от- дельным составляющим (сбыт, реклама, упаковка, транспортировка, оформ- ление документов), далее исчисляются издержки отдельно по каждому сбы- товому каналу и определяются финансовые результаты, чтобы выявить наименее прибыльные и наиболее перспективные каналы товародвижения и скорректировать сбытовую политику предприятия. Анализ соотношений между затратами на маркетинг и сбыт позволяет определить эффективность маркетинговых мер и не позволяет расходовать необоснованно большие суммы на достижение маркетинговых целей. Обычно анализ маркетинговых затрат осуществляется в три этапа: – изучение обычной бухгалтерской отчетности, сравнение поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов (заработная плата, арендная плата, реклама, транспортировка, страхование и др.); – пересчет расходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинго- вые исследования, маркетинговое планирование и контроль, рекламу и пер- сональные продажи, хранение и транспортировку. Составляется таблица рас- четов, подлежащее которой – текущие статьи расходов, а сказуемое – их раз- бивка по целям затрат на маркетинг. Такой анализ позволяет связать текущие затраты с конкретными видами маркетинговой деятельности; – разбивка функциональных маркетинговых расходов по отдельным ви- дам продукции, методам реализации, сбытовым территориям и рыночным 102 сегментам, каналам сбыта, потребителям и т.д. Составляется таблица, под- лежащее которой – функциональные статьи расходов на цели маркетинга, сказуемое – отдельные виды продукции, товары, рынки и т.д. 3. Стратегический контроль и ревизия маркетинга предусматривают либо регулярное (периодическое), либо эпизодическое инспектирование мар- кетинговой деятельности фирмы. Стратегический контроль предполагает оценку основных задач, стратегий, оперативных маркетинговых мероприятий, маркетинговой организации в целях выявления трудностей и положительных перспектив для производственно-сбытовой деятельности предприятия и вы- работку рекомендаций по ее совершенствованию. Подробная схема стратегического контроля маркетинговой деятельно- сти предприятия приведена в табл. 3.2. Таблица 3.2 Схема стратегического контроля маркетинговой деятельности предприятия Факторы Направления анализа 1 2 Анализ внешних условий 1. Рынки 1. Каковы основные рынки данного предприятия? 2. Каковы их основные сегменты? 3. Каковы емкость и особенности каждого рынка и сегмента рынка, каковы перспективы их развития? 2. Покупатели 4. Как относятся покупатели к товарам данного предприятия? 5. Что влияет на решения покупателей приобрести товар данного пред- приятия? 6. Каковы потребности покупателей, перспективы их изменения и возмож- ности удовлетворения? 3. Конкуренты 7. Каковы основные конкуренты данного предприятия? 8. Каковы перспективы развития конкуренции? 4. Внешняя среда 9. Каковы основные тенденции изменения демографической ситуации, развития экономики, науки и техники, государственной политики и культу- ры, которые могут оказать воздействие на деятельность предприятия? Анализ системы маркетинга 5. Маркетинго- вые цели 10. Каковы долгосрочные и краткосрочные маркетинговые цели предпри- ятия? 11. Сформулированы ли эти цели в должной иерархической соподчинен- ности и в форме, которая позволяет планировать и измерять достигнутые результаты? 12. Соответствуют ли установленные цели конкурентоспособности пред- приятия, его ресурсам и возможностям? 6. Программа маркетинга 13. Какова глобальная стратегия предприятия, какова вероятность дости- жения намеченных целей? 14. Достаточны ли ресурсы, используемые предприятием, для решения намеченных маркетинговых задач? 15. Оптимально ли распределены ресурсы, выделенные на систему мар- кетинга, между различными рынками, территориями сбыта и видами про- дукции предприятия? 16. Оптимально ли распределены ресурсы, выделенные на систему мар- кетинга, между различными элементами маркетинга (на обеспечение ка- чества продукции и товаров, установление личных контактов, продвиже- ние продукции и товаров на рынок, систему товародвижения)? 103 Продолжение табл. 3.2 1 2 7. Обеспечение программы мар- кетинга 17. Разрабатывает ли данное предприятие годовой план маркетинга? Яв- ляется ли эффективной процедура планирования? 18. Обеспечивает ли система контроля достижение намеченных целей годового плана? 19. Осуществляет ли данное предприятие периодический анализ эффек- тивности различных мероприятий маркетинга? 20. Имеет ли данное предприятие необходимую систему маркетинговой информации для планирования и контроля за деятельностью на различ- ных рынках? 8. Организация маркетинга 21. Имеет ли данное предприятие квалифицированного управляющего, занимающегося анализом, планированием и контролем за реализацией намеченных маркетинговых мероприятий? 22. Достаточно ли квалифицированы остальные сотрудники отдела мар- кетинга? Имеется ли потребность в их дополнительном обучении, стиму- лировании инициативы? 23. Как распределена ответственность за реализацию маркетинговых ме- роприятий? 24. Понимает ли персонал данного предприятия концепцию маркетинга и применяет ли ее на практике? Рассмотрение конкретных маркетинговых мероприятий 9. Продукция и товары 25. Каковы основные виды продукции предприятия? 26. Следует ли какой-либо из выпускаемых видов продукции снять с про- изводства? 27. Следует ли расширить ассортимент продукции предприятия? 28. На какой стадии жизненного цикла находится каждый вид продукции предприятия? 10. Цены 29. Насколько цены связаны с издержками, спросом, конкурентоспособно- стью продукции? 30. Какова вероятная реакция покупателей на повышение или снижение цен? 31. Как оценивают потребители уровень цен на товары предприятия? 32. Использует ли данное предприятие стимулирующие цены? 11. Товародви- жение 33. Существуют ли формы товародвижения, которые способствовали бы улучшению обслуживания и снижению издержек? 34. Обеспечивает ли данное предприятие необходимый уровень обслу- живания своих покупателей? 12. Организация продажи това- ров 35. Достаточна ли на предприятии численность торговых работников для достижения целей маркетинга? 36. Хорошо ли продумана специализация торговых работников (с учетом территорий, рынков, товаров)? 37. Какова эффективность деятельности торговых работников? Имеют ли они необходимый уровень подготовки? 38. Каковы методы определения продажных квот и оценки результатов деятельности? 13. Реклама 39. Какие цели ставятся перед рекламой продукции предприятия? 40. Достаточно ли средств выделяется на рекламу? 41. Достаточно ли привлекательны рекламные сюжеты и тексты? 42. Правильно ли выбраны средства передачи рекламной информации? 14. Использова- ние прессы 43. Разработана ли на данном предприятии программа использования прессы? 15. Стимулиро- вание сбыта 44. Использует ли предприятие программу стимулирования сбыта и како- ва ее эффективность? 104 Маркетинговая деятельность предприятия может быть очень сложна, многогранна и может потребовать немалых затрат. В этом случае неизбежно возникает вопрос о маркетинговой ревизии. Маркетинговая ревизия представляет собой объективную оценку мар- кетинговых функций предприятия, применяемых методов и процедур, а также персонала, используемых для достижения поставленных целей. Основная цель маркетинговой ревизии – сформулировать вопросы, ко- торые нужно обсудить для будущего планирования маркетинговой деятельно- сти, выявить области, в которых имеются недостатки. Это предполагает изу- чение целей предприятия, стратегий, методов их реализации и системы управления. Для проведения ревизии нужно заранее решить: кто ее осу- ществляет? Как часто она проводится? Какие области проверяются? Какую форму ревизии использовать? Как ее проводить? Как, когда и в какой форме представлять результаты руководству предприятия? Ответ на первый вопрос позволяет назначить группы специалистов по проведению ревизии, на второй вопрос – время и частоту ее проведения. Да- лее определяют основное направление проверки и способы ее документаль- ного оформления. Последний вопрос связан с ответственностью руководства предприятия, а не самого ревизора (или группы ревизоров). В маркетинге различается несколько уровней контроля. Контроль глобальных целей и стратегий предполагает определение ос- новной линии рыночного поведения предприятия, рамок его действия по объ- ектам и целям, образа, складывающегося в сознании потребителей и конку- рентов. Контроль плановых гипотез и прогнозов – это проверка ключевых фак- торов внутреннего и внешнего порядка, индексов и показателей, от которых напрямую зависит положение предприятия. На этом уровне возможна провер- ка целесообразности рыночного поведения на основе испытаний и тестирова- ния (например, проведения пробных продаж, установления пробных цен и т.д.). Контроль стратегического планирования подразумевает анализ плано- вой работы в стратегическом разрезе (товарная номенклатура, набор рынков, объем бюджета маркетинга и основных статей расходов). Стратегический надзор представляет собой проверку результатов дея- тельности предприятия за длительный период с помощью различных специ- альных методов анализа. Контроль тактического планирования предполагает проверку результа- тов работы по данным реализации среднесрочных планов, развития различ- ных рыночных сегментов, контроля бюджета предприятия и финансовый ана- лиз. Контроль оперативного планирования подразумевает определение эф- фективности осуществляемых предприятием контрольных мер и их действия 105 за относительно небольшой период времени. Оперативный контроль (мониторинг) предполагает текущую (постоян- ную) проверку отдельных действий предприятия на рынках. Маркетинговый контроль является действенным инструментом повыше- ния эффективности маркетинговой деятельности. 3.4 . ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ 1 Система маркетинга 2 Маркетинговая среда 3 Микросреда маркетинга 4 Макросреда маркетинга 5 Стратегическое планирование 6 Текущее планирование 7 Бюджетное планирование 8 Управление маркетингом 9 Система маркетинговой информации (СисМИ) 10 Выборочно-распределительная подсистема (ВРС) СисМИ 11 Ретроспективно-поисковая подсистема (РПИ) СисМИ 12 Система незапланированной информации (СНИ) СисМИ 13 Ретроспективно-поисковая подсистема (РПС) СисМИ 14 Подсистема внутренней отчетности 15 Подсистема сбора внешней текущей маркетинговой информации 16 Маркетинговые исследования 17 Процесс маркетингового исследования 18 Вторичная информация 19 Первичная информация 20 Наблюдение 21 Интервьюирование 22 Эксперимент 23 Анкетный опрос 24 Подсистема маркетингового анализа 25 Банк данных 26 Банк статистических процедур 27 Банк моделей 28 Система поддержки принятия маркетинговых решений 29 Корпоративная культура 30 Опасность 31 Миссия 32 Возможность 33 Управленческое обследование 34 План маркетинга 35 Маркетинговая стратегия 36 Функциональная ориентация структуры 37 Товарная ориентация структуры 38 Региональная ориентация структуры 39 Сегментация 40 Сегментная ориентация структуры 106 41 Процесс контроля 42 Анализ сбыта 43 Контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат 44 Ревизия маркетинга 45 Контроль глобальных целей и стратегий 46 Контроль плановых гипотез и прогнозов 47 Контроль стратегического планирования 48 Стратегический надзор 49 Контроль тактического планирования 50 Контроль оперативного планирования 3.5 . ТЕСТ НА ПРОВЕРКУ ЗНАНИЙ Правильное утверждение пометить 1, неправильное – 0. Оценка результатов: 28 и более правильных ответов – отлично; 25-27 – хорошо; 22-24 – удовлетворительно; менее 22 правильных ответов – неудовлетворительно. Необходимо по- вторение, более качественное усвоение материала и повторное тестирова- ние. 1 Предприятие и его маркетинговая деятельность – закрытая система, ко- торая характеризуется отсутствием взаимодействия с внешней средой и имеет непроницаемые границы. 2 Маркетинг представляет собой сложную систему, требующую регулиро- вания и управления. 3 Основной целью управления маркетингомможно назвать поддержание соответствия между состоянием маркетинговой среды и адекватной ей системой маркетинговой деятельности предприятия по достижению по- ставленных перед ним целей. 4 Макросреда маркетинга предприятия включает в себя такие элементы, с которыми оно непосредственно, каждодневно сталкивается в своей дея- тельности: поставщики, конкуренты, маркетинговые посредники, контакт- ные аудитории и целевые клиентурные рынки. 5 Совокупность факторов, оказывающих широкомасштабное, глобальное воздействие на деятельность предприятия, составляют понятие микро- среды маркетинга. К основным видам факторов микросреды относятся политико-правовые, экономические, научно-технические, природно- климатические, демографические и факторы культурного порядка. 6 Комплекс маркетинга в системе с избранным целевым рынком кладется в основу разработки маркетинговых стратегий. 7 С точки зрения предприятия маркетинговая среда может рассматриваться как совокупность внутренней и внешней маркетинговой среды. Внешняя среда является непосредственно управляемой. Об управление внутрен- ней маркетинговой средой можно говорить лишь с большими оговорками. 107 8 Маркетинг может быть представлен как интегративная функция менедж- мента, преобразующая потребности покупателя в доходы предприятия. 9 Подсистема сбора текущей маркетинговой информации представляет со- бой комплекс источников, приемов и средств получения текущей инфор- мации о ситуации во внешней маркетинговой среде. 10 Маркетинг на предприятии – лишь часть системы менеджмента (направ- ляющая, формирующая, но часть), и, если не будут осуществляться все другие функции (управление производством, разработка новых изделий, кадрами и так далее), маркетинг бесполезен. 11 СисМИ можно определить как совокупность процедур и методов, разра- ботанных для создания, анализа и распространения информации для опережающих маркетинговых решений на регулярной постоянной основе. 12 Выборочно-распределительная подсистема СисМИ обеспечивает поиск информации по конкретным проблемам, интересующим управляющих маркетингом, например, данные о динамике реализации одного из това- ров, анализ причин изменения объема продаж. 13 Ретроспективно-поисковая подсистема СисМИ призвана обеспечить не- прерывный поток информации о состоянии маркетинговой среды и ее элементах (данные о деятельности предприятия, его конкурентов и так далее). 14 Задача системы незапланированной информации СисМИ – предоставле- ние информации, которая является полезной для предприятия, однако ее получение не носит запланированный характер, например, статья в жур- нале о методах работы конкурентов. 15 Эффективный маркетинг возможен в условиях полного информационного вакуума. 16 Банк статистических процедур представляет собой набор математических описаний конкретных маркетинговых систем, процессов и явлений. 17 Под вторичной информацией понимают данные, уже собранные ранее для других целей, отличных от нынешних. Помимо относительной деше- визны эти данные, как правило, требуют меньше времени на поиск, чем проведение исследования. 18 Банк моделей представляет собой совокупность методов статистической и математической обработки информации, позволяющая исследовать взаимосвязь различных данных и определить степень их статистической надежности. 19 Стратегия развития рынка может быть избрана в том случае, когда рынок еще не насыщен. Задачи предприятия – увеличить сбыт уже реализуемых изделий за счет усиления рекламных мероприятий, интенсификации то- вародвижения, снижения цен и т.д. 20 Стратегия глубокого проникновения на рынок эффективна в тех случаях, когда сужаются возможности сбыта товара на уже освоенных рынках, од- нако есть возможность выйти на новые рыночные сегменты или неосво- енные рынки. Поводом к применению данной стратегии может быть от- крытие новой сферы применения старого товара. 21 Стратегия разработки товара может быть использована тогда, когда предприятие достаточно хорошо зарекомендовало себя на освоенном рынке. При этом основные элементы комплекса маркетинга (кроме това- ра) остаются без принципиальных изменений. 22 Стратегия лидеров сводится к защите своих позиций на рынке, а вариан- ты стратегий претендентов на лидерство имеют более активный характер. 23 Стратегия лидерства по издержкам реализуется предприятиями, которые 108 нацеливаются на большие рынки, предлагая массовый товар, который рассматривается как выдающийся, уникальный с точки зрения характери- стик, надежности и т.д. 24 Стратегия дифференциации используется предприятиями, которые ори- ентируются на рынки большой емкости и производят большой объем то- варов. Крупное производство позволяет минимизировать удельные из- держки, что дает возможность снижать цены. 25 Стратегия концентрациисостоит в том, что предприятия находят для себя специфический сегмент рынка с помощью низких цен или уникального предложения. При этом они могут контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для сравнительно небольшого круга специфических потребителей, созда- ния особой репутации на рынке, не охваченном острой конкуренцией. 26 Функциональная ориентация структуры заключается в том, что по каждо- му товару и по группе сходных товаров назначается специальный марке- тинг-управляющий, которому подчиняются управляющие по рекламе и стимулированию сбыта, по товародвижению и продажам, по сервисному обеспечению. 27 Региональная ориентация по своей структуре аналогична товарной, но за основу берется разделение не по товарам, а по рынкам. 28 Сегментная ориентация структуры считается предпочтительной, когда разнообразие производимых и продаваемых предприятием товаров неве- лико, а количество рынков ничтожно. 29 Контроль тактического планированияподразумевает анализ плановой ра- боты в стратегическом разряде: его товарной номенклатуры и набора рынков, а также объема бюджета и бюджетных статей расходов. 30 Задачи маркетингового контроля - повышение эффективности всей про- изводственно-сбытовой деятельности предприятия и учет показателей их работы в реальных условиях развития рынка. 3.6 . ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ 1 Основные понятия системы управления маркетингом. Процесс маркетингового управления на предприятии. 2 Построение общей программы маркетинга. 3 Направления анализа внешних условий в стратегическом маркетинге. 4 Комплекс маркетинга и система управления. 5 Типы маркетинга, определяемые состоянием спроса на продукцию предприя- тия. 6 Соотношение маркетинга и менеджмента, их взаимосвязь и взаимозависи- мость. 7 Сущность и структура управления маркетингом. 8 Значение системы маркетинговой информации для повышения конкурентоспо- собности предприятия и ее структура. 9 Подсистема внутренней отчетности и ее значение для успешной маркетинго- вой деятельности. 10 Подсистема сбора внешней текущей маркетинговой информации и ее значе- ние. 11 Классификация маркетинговых исследований по объектам изучения и целям исследования. 109 12 Процесс маркетингового исследования и его основные этапы. 13 Подсистема маркетингового анализа, ее основные элементы. 14 Понятие маркетингового планирования, его взаимосвязь со стратегическим планированием. Основные этапы процесса стратегического планирования. 15 Миссия предприятия и определение его основных целей. 16 Основные требования к целям маркетинговой деятельности предприятия. 17 Основные направления ситуационного анализа маркетинговой деятельности. 18 Управленческое обследование маркетинговой деятельности. 19 Основные стратегические альтернативы развития предприятия, их характери- стика. 20 Определение целей маркетинга и выбор маркетинговых стратегий. 21 Стандартные подходы и модели разработки стратегии маркетинга. Характери- стика наиболее известных моделей. 22 Основные этапы организации маркетинговой деятельности на предприятии. 23 Эволюция организационных структур управления маркетингом. 24 Организация управления предприятием на основе концепции интегрированно- го маркетинга. 25 Функциональная ориентация управления маркетингом. 26 Товарная ориентация управления маркетингом. 27 Региональная ориентация управления маркетингом. 28 Сегментная ориентация управления маркетингом. 29 Функции управляющего (директора) по вопросам маркетинга и его аппарата. 30 Права и ответственность службы маркетинга на предприятии. 31 Система маркетингового контроля и требования к ней. 32 Задачи маркетингового контроля. 33 Контроль за реализацией продукции и анализ возможностей сбыта. 34 Контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат. 35 Стратегический контроль и ревизия маркетинга. |