Десять эффективных способов улучшения качества преподавания в шк. Десять эффективных способов улучшения качества преподавания в школе
 Скачать 1.64 Mb.
|
|
«миссия» возникло изначально в коммерческих компа- ниях США, преимущественно в 1980-е. Есть мнение, что оно появи- лось потому, что крупнейшие компании (например, General Motors, General Electrics, Microsoft и др.) решили, что производители должны достигать не только коммерческих целей, но и иметь определенную социальную миссию. Иными словами, то, ради чего компания су- ществует, что она может дать миру. Даже немного странно, что это понятие активно употребляется в школьном контексте. Ведь школа уже по своей задумке имеет важную социальную миссию — учить детей, разве нужно что-то еще? В течение короткого срока миссия из абстрактной идеи стала проработанным инструментом стратегического менеджмента. Она находится как бы на вершине управленческой пирамиды и опреде- ляет, что, как и зачем будет делать организация, к чему стремиться. Топ-менеджеры быстро оценили эффективность этого инструмента: миссия позволяет мотивировать сотрудников, объединить их вокруг одного ядра и сделать организацию отличающейся от других. Вскоре миссия перебралась и в некоммерческий сектор. Для школы ведь тоже важно отличаться и мотивировать. А типичное 171 «учить детей» — это что-то слишком общее и эфемерное: каждый понимает процесс обучения по-разному, ведь каждая школа нахо- дится в конкретной ситуации (расположение, свои учителя, свои ученики, ресурсы). Миссия определяет уникальность, особенность школы и вектор развития всего коллектива. Поэтому, например, миссия сельской школы может состоять в том, чтобы обеспечить ученикам «город- ской» уровень образования и досуга. Миссия окраинной школы в тяжелом районе может звучать так: «Позволить каждому ребенку найти свой путь за счет ранней профориентации и постоянной поддержки». А лицей может сформулировать миссию, например, основанную на стремлении к высоким достижениям. Иными слова- ми, миссия — это то, что отличает одну школу от других, описывает ее уникальный вклад. Когда миссия осмысленна, она действительно работает. Напри- мер, директор, который определил в качестве миссии «городской уровень образования», начинает перенимать опыт городских школ; старается найти ресурсы, чтобы сделать в школе «содержатель- ные» кружки; мотивирует учеников верить в свои силы и пытаться поступать в вузы, если это возможно. Учителя постепенно начинают подстраиваться под общую идею. Это смещает акцент с чисто ад- министративной деятельности на педагогическую, человеческую. Миссия может быть не только у отдельной организации. Она акту- альна и, например, для всего муниципалитета, регионального обра- зования или даже школы как института на конкретном этапе времени. Понятие «видение» как бы дополняет миссию. Миссия — это, как правило, лаконичная фраза, которая постулирует главное. Но в одной миссии сложно выразить все многообразие особенностей школы, видение нужно, чтобы прояснить детали. Самое простое объяснение этого понятия — это идеальное представление, как должна выглядеть организация в будущем. Обычно организации рисуют видение на какой-то обозначенный срок (чаще 3–5 лет, реже 7–10), реже видение формирует обобщенный образ будущего, к чему в принципе надо стремиться всегда. В случае со школой я бы реко- мендовала задавать конкретный горизонт планирования. Третье понятие в этой пирамиде — это ценности. Если миссия и видение — это что-то, ориентированное скорее на будущее, 172 то ценности — это то, что нужно делать сейчас и вообще всегда. Это скорее свод правил (часто негласный), как принято и не принято поступать в школе. Можно ли ругать учеников? Как нужно действо- вать ребенку, если он хочет выйти в туалет? Как принято общаться с родителями? Одни и те же учителя ведут с пятого по одиннадцатый или подготовку к ЕГЭ — отдельные? Руководители часто любят говорить: «Ой, в нашей организации совсем нет ценностей». Это в корне неверно, ценности (коллек- тивные представления) есть в любой более-менее состоявшейся группе людей. Другое дело, что ценности могут быть не осознаны, не проговорены, не поняты, не согласованы. Чья это ответственность? Скорее лидеров школы. Можно представить ситуацию, когда зарубежные слова остаются непонятными и далекими от реального опыта. Научные подходы к описанию деятельности школы связаны с понятием «педагоги- ческая концепция школы». Педагогическую концепцию можно также представить в виде пира- миды. На верхнем уровне будет вопрос «Ради чего? Зачем?» Имеется в виду, в чем уникальная особенность именно вашей школы: ради чего она существует? Зачем дети должны приходить именно к вам? На втором уровне — направления и действия, которые необходимы для достижения глобальной цели. Третий уровень связан с ценностями, с тем, что и как можно и нужно делать и чего стоит избегать. Например, если на верши- не пирамиды что-то вроде «вырастить думающих ответственных Ради чего? Как мы это делаем? Что нужно делать? 173 людей», то это предполагает внедрение определенных принципов на втором уровне (например, системно-деятельностный подход, формирование универсальных учебных навыков и др.), а на третьем уровне — определенные практики и методики. Например, самостоя- тельное планирование учеником своей работы на уроке, постановка личностно значимых целей, передача ответственности за ход урока от учителя ученикам и пр. Ценности школы: от слов к делу Я постараюсь описать технологии работы, которые кажутся наи- более подходящими для школьного контекста. Любой из описанных приемов может очень помочь школе, быть мощным инструментом. Но важно помнить, что речь идет о работе с людьми. Неаккурат- ное использование такого рода технологий может задеть, вызвать обратные эффекты. Поэтому постарайтесь тщательно продумать свою работу над ценностным ядром школы, проанализировать возможные риски. Приведем возможные задания и методики, которые помогут в определении ценностных ориентаций школы. Метод эпитафии Цель: проанализировать глубинные установки управленческой команды и учителей, их видение идеальной школы. В методическом пособии «Руководитель и ближний круг» К. М. Уша- ков адаптирует проективную методику незаконченных предложений Сакса-Леви для определения видения школы. Суть методики состоит в том, что каждый опрашиваемый получает анкету с набором незаконченных предложений, которые необходимо дописать. Это позволяет выявить как осознанные, так и неосознава- емые установки коллектива. С разрешения автора привожу полное описание инструмента. Этапы проведения опроса 1. Опросник заполняют члены администрации, включая директора. 2. Лицо, не участвующее в опросе (школьный психолог, социаль- ный педагог и т. п.), анализирует полученные ответы и составляет 174 таблицу выявленных «видений» (смыслов, ассоциаций и т. п.) бу- дущего членов администрации. На основе таблицы фиксируются совпадающие смыслы (например, члены администрации больше всего хотят сохранить традиции, комфортный психологический кли- мат и реноме школы). Делается вывод о степени согласованности видения членами администрации. 3. Опросник заполняют члены педагогического коллектива. 4. Лицо, не участвующее в опросе, также анализирует полученные ответы и составляет таблицу выявленных «видений» (смыслов, ассо- циаций и т. п.) будущего членов педколлектива. На основе таблицы фиксируются совпадающие смыслы и выявляются группы педагогов по отношению к видению будущего. 5. Анализируется степень совпадения выявленных смыслов члена- ми администрации и педагогического коллектива, делается вывод о наличии / отсутствии согласованного видения будущего. Опросник Допишите представленные ниже незаконченные предложения. 1. Когда я уйду из этой школы, я хочу, чтобы обо мне вспоминали, что я ____________________________________________________________ 2. Школа, в которую я хочу отправить своих детей (внуков!), должна быть ______________________________________________________________ 3. Если бы у меня были ресурсы (власть, время, деньги), я бы сделал(а) _________________________________________________________ 4. Моя школа отличается от ей подобных тем, что _______________ 5. Через пять лет эта школа будет _______________________________ 6. Каковы те три достижения, которые я должен(-на) сохранить любой ценой? 1._______________________________________________________________ 2.______________________________________________________________ 3._______________________________________________________________ Метод пяти вопросов Цель: это упражнение может помочь вам определить, чем ваша школа уникальна, отличается от других. Эта методика часто используется для стартапов (недавно создан- ных прогрессивных бизнесов, как правило, в сфере технологий). 175 Чтобы определить свою уникальность, компаниям предлагается ответить на пять вопросов и понять, в каком из пяти направлений они в наибольшей степени отличаются от других, схожих с ними организаций. Мы — это (кто?) ________________________________________________ который (-ая) (делает что?) _____________________________________ для (для кого? кому?) ___________________________________________ чтобы (зачем?) _________________________________________________ за счет (как?) __________________________________________________ Например, мы — это (кто?) маленькая сельская школа, которая (что делает?) позволяет научиться планировать свой жизненный путь (кому?) каждому ученику вне зависимости от дохода и образова- ния семьи, (зачем?) чтобы найти достойную работу и иметь возможность обеспечивать себя и свою семью в постоянно меняющемся мире, (как?) за счет использования личностно ориентированного подхо- да на уроках и персонального внимания учителей к каждому ребенку во внеурочное время. Если рассматривать этот пример, то можно увидеть, что первый пункт нисколько не уникален (сельских школ десятки тысяч). Не уни- кален и ответ на третий вопрос: если в крупных школах часто есть смысл выделять разные группы учеников, то в сельской школе это странно и бессмысленно. Однако эта школа делает относительно уникальную ставку на то, что они помогают еще в школе задумать- ся о будущей работе, которая позволила бы избежать бедности, планировать свою дальнейшую траекторию. И для этого учителя стараются чаще разговаривать с детьми, помогают им ставить цели, продумывают индивидуальные задания на уроках. Чтобы эта методика было максимально эффективна, нужно, чтобы административная команда и весь педагогический коллектив от- ветили на каждый из вопросов. Причем на этапе анализа каждый человек может давать несколько ответов на поставленный вопрос. Потом обсуждаются все мнения: что цепляет? Что интересно раз- вивать? Представьте себе, что через два-три года случится такая ситуация: к вам в школу приедет известная телекомпания или представители 176 крупной газеты, чтобы подготовить материал о вас как об уникаль- ной школе*. Ответьте на такие вопросы. Что это будет: какой телеканал, какая газета или какой журнал? О чем эта статья, как она называется? Почему выбрали именно вашу школу? Выпишите самые яркие цитаты из этого интервью, рассказыва- ющие про вашу школу, про ее руководство, учителей, достижения детей или любые другие особенности. В дополнение можно попросить учителей продумать то же самое про себя лично. Если бы в этом репортаже небольшой кусочек был посвящен персонально вам, то о чем бы там говорилось? Резюме Чтобы урок был максимально полезен для ученика, учителю сто- ит начинать планировать с конца. Это значит: сначала продумать предметные и метапредметные цели для серии уроков, затем четко определить цель урока, продумать критерии ее достижения и те виды деятельности, которые подойдут лучше всего под эти задачи. Цели урока должны быть конкретными, измеряемыми, достижимыми, значимыми для учеников и привязанными ко времени. Школе, вероятно, удастся добиться лучших результатов, если большинство учителей используют технологию постановки целей, если дети, приходя на любой урок в школе, видят, что им предстоит сделать сегодня. Школа как организация тоже нуждается в конкретном списке общих для всех учителей педагогических целей. Для каждой цели должны быть определены способы измерения эффективности (например, листы для наблюдения, результаты письменных работ учеников и пр.). Цели школы обычно вытекают из глубинных ценностей организа- ции. Как правило, их нелегко понять и четко сформулировать. Однако такие инструменты менеджмента, как миссия, видение, позволяют сформировать общее ценностное ядро школы. * Адаптировано из книги Sibbet D. Visual meetings: How graphics, sticky notes and idea mapping can transform group productivity. Ney Jersey: John Wiley & Sons, 2011. 177 Приложение Каталог объединяющих идей Е сли вы пока не готовы к, безусловно, трудоемкой работе по осмыслению ценностей, можно начать с применения конкретных идей и технологий, кото- рые помогут запустить изменения и вместе с тем и раз- мышления о пути школы. Как уже упоминалось, идея, ради которой собира- ется группа, может быть практически любой, если она нацелена на развитие учеников. Рассмотрим несколько подходов, которые соответствуют трем требованиям: • работают на целостное развитие личности учеников; • применяются в российских школах (это значит, что легче будет найти методические материалы и свя- заться с единомышленниками); • учитывают требования новых Федеральных госу- дарственных образовательных стандартов (ФГОС) (обмен опытом должен быть и прагматичен в том числе). 178 Далее приведем ряд педагогических идей, в рамках которых может объединяться и работать группа*. Перевернутый класс (или flipped classroom). Если бы мне сейчас пришлось выбирать форму обучения, я без тени сомнений выбрала бы занятия в Перевернутом классе. Суть методики состоит в том, что привычные домашняя и классная работа меняются местами. Дети смотрят короткие ролики или читают какие-либо материалы по новой теме дома, а в классе делают упражнения, обсуждают, выполняют проекты. Почему это так хорошо? Дети могут двигаться каждый в своем ритме и темпе: видеоролик можно поставить на паузу или посмотреть еще раз (объяснения учителя в классе на паузу поставить нельзя). Можно посмотреть только самое главное или разобраться подробнее. В начале урока учитель диагностирует, у кого возникли трудности с материалом. Часто ученику, который плохо понял новую тему, помогают его же одноклассники. Классная работа посвящена активным упражнениям: дети не скучают и больше мотивированы на то, чтобы сделать домашнюю работу. Опишем одну ситуацию из школьной жизни, о которой мне рас- сказал один бывший директор: «Я заинтересовался идеей Пере- вернутого класса, но не знал, как убедить учителей попробовать. Тогда я сказал, что вам же проще будет: не нужно тратить много времени, не нужно самим тянуть на себе весь урок, дети сами все будут делать». Насчет времени для подготовки — это было скорее управленческое лукавство: учителю все же нужно приспособиться к «перевернутости», найти или создать материалы для подготовки и продумать интересные занятия в классе. Но ключевой принцип не меняется: на уроке главные активные деятели — дети**. Исследование урока (Lesson study) описывалось как метод вза- имодействия, но само по себе оно может быть и смыслом взаимо- действия. Плюс этой методики в том, что она не задает единственно правильных приемов работы с детьми: учителя открывают их сами, когда обсуждают свой опыт, знания, понимание учеников. Этот метод * Как следует из названия, это лишь субъективное представление об эффективных и прорабо- танных концепциях, сильное упрощение и сокращение всего того, что доступно в современной педагогике. Но, может, что-то из приведенных идей заинтересует читателя? ** Из русскоязычных материалов я бы обратила внимание на этот блог — http://www. marinakurvits.com/. Интересные англоязычные статьи собраны на Edutopia — http://www. edutopia.org/blogs/tag/flipped-classroom. 179 применим в любой школе. Например, у Перевернутого класса есть ограничения: если не у всех учеников есть доступ в интернет, то этим детям будет сложно усваивать программу. Исследование урока нацелено на то, что работает в вашей школе, с вашими учениками, поэтому у него практически нет ограничений. Еще одно преимущество метода в том, что он очень быстро на- бирает популярность. В англоязычной литературе собрано много методических материалов, примеров уроков. Полагаю, что в течение нескольких лет существенные наработки будут возникать и в отече- ственной образовательной практике. Формирующее оценивание (в оригинале formative assessment, assessment for learning, часто переводится как «формативное оцени- вание», «оценивание для обучения») — это лучший способ примирить ФГОС и ЕГЭ и оставить, наконец, разговоры, что они противоречат друг другу. Да, противоречат. Мне на этот счет вспоминается история противостояния IQ и EQ. Столетие назад возник широкий интерес к коэффициенту эмоционального интеллекта, появилось большое количество исследований, показывающих, как IQ связан с потен- циальными успехами в работе и уровнем дохода. А в 1990-х появи- лась нашумевшая книга Даниэля Гоулмэна про то, что социальный интеллект (EQ), включающий мотивацию, самоконтроль, эмпатию, социальные навыки и пр., гораздо важнее для успешной карьеры, чем когнитивные способности (иными словами, чем балл по ЕГЭ). Книга Д. Гоулмэна впоследствии была признана околонаучной, но идея, что настойчивость, умение общаться, мотивировать себя порой важнее, чем умственные способности, сохранилась. Сейчас так называемые мягкие навыки (буквальный перевод термина soft skills), навыки XXI века лежат в основе многих программ развития образования (в том числе и ФГОС). Получается, что ЕГЭ оценивает когнитивные способности, и от этого никуда не уйти. Формирующее оценивание позволяет раз- вивать и адекватно оценивать социальные навыки, эмоциональный самоконтроль. Учитель, который внедряет технологию формирую- щего оценивания, позволяет ученикам обмениваться идеями, по- лучать обратную связь друг от друга, понимать и планировать свою траекторию обучения. Немаловажно, что уже есть проработанные методические материалы на русском языке. |