ВБИ. вби2. Дипломная работа профилактика внутрибольничной инфекции в отделении операционного блока многопрофильного стационара
 Скачать 6.43 Mb.
|
|
Раздел 3.1 Мотивация – социальная основа управления Понятие мотивации, эволюция понимания проблемы мотивации Поскольку менеджер достигает целей организации через своих подчиненных, то, в этом смысле, функция мотивации является самой существенной. Мотивация – это процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Мотивация к труду, таким образом, понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать и так: мотивация – это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, чрезвычайно сложны. По оценкам западных специалистов, от 30 до 50% работников побуждаются к эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т.д. Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет какого-то одного "лучшего" ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях: - работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование); разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду; создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций; гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т.д. Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы. Есть несколько способов вознаградить людей за труд: материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме. разовое денежное вознаграждение за выполнение научных работ при их внедрении в производство (премии). повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника. поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать вой рабочий день, ведущее к росту производительности. общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу. Весь "набор" данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и, действительно, заслуженным. В лечебно-профилактических учреждениях страны отмечается дефицит медицинского персонала (в первую очередь – среднего), что обусловлено низким уровнем заработной платы, поэтому данные организации нуждаются в рекомендациях по совершенствованию управления персоналом и повышению их мотивации к выполняемой работе. Для разработки мотивационной программы в первую очередь необходимо проанализировать те ценности и возможные ожидания, на которые ориентируются работники конкретного коллектива. В целях установления приоритетов у медицинских работников отдельных учреждений здравоохранения мною была разработана специальная анкета, содержащая универсальный пакет вопросов для любого коллектива (см. приложение 4). Исследование мотивационных ценностей персонала проводилось на базе больницы Святого Великомученика Георгия. Были опрошены 30 респондентов. Мнения ученых-теоретиков, практиков и руководителей организаций различных форм деятельности сводятся к тому, что самым лучшим мотиватором являются деньги. Большинство лечебно-профилактических учреждений здравоохранения относятся к бюджетным организациям, где заработная плата, как правило, не удовлетворяет их сотрудников. В связи с тем, что некоторые медицинские услуги в учреждениях здравоохранения выполняются на платной основе, часть полученных средств можно было бы выделить на материальное стимулирование сотрудников, однако данная форма поощрения не всегда практикуется. Выявив уровень заработной платы, который, по мнению респондентов, удовлетворил бы их потребности, можно определить и размере оптимального материального вознаграждения. На вопрос анкеты об уровне заработной платы для максимального удовлетворения своих потребностей 10% респондентов ответили, что он должен возрасти в полтора раза, 15% - в два, 34% - в три, по 30% опрашиваемых – в четыре , 11% более чем в шесть раз (см диаграмму 27). Диаграмма 27. Представление персонала об увеличение заработной платы  Сравнивая ответы, можно отметить: только четвертая часть от общего числа респондентов этой группы рассматривала вопрос об увеличении оплаты, за труд исходя из реальных финансовых возможностей организации и страны в целом. Определяя уровень материального поощрения, следует учесть закономерность между уровнем мотивации и стремлением к вознаграждению. Психологи Р.Йеркс и Дж.Додсон доказали, что как слабая, так и избыточная мотивация не достаточны для повышения результата. Только умеренная материальная мотивация, соразмерная сложности выполняемой работы, позволяет достичь намеченных целей. Данные исследования подтверждаются опытом руководителей частных компаний. Они отмечают, что и высокая по сравнению с государственными учреждениями заработная плата вскоре перестает выполнять свою стимулирующую функцию. Человек привыкает к определенной сумме вознаграждения за свой труд, и через некоторое время у него снижается стремление работать так же эффективно. У работника возникает желание получать еще большее вознаграждение в связи с возросшими потребностями. Обсуждая уровень материального поощрения, следует проанализировать ответы сотрудников об оценке адекватности поощрений со стороны администрации. Лишь 8% респондентов считают решения администрации о поощрениях справедливыми и адекватными. Затруднились с ответом на этот вопрос 32% опрашиваемых, не ответили – 5% респондентов. Более половины (55%) среднего медицинского персонала указывают, что поощрения не соответствуют достижениям, за которые производится вознаграждение (см диаграмму 28). Диаграмма 28. Оценка решения администрации о справедливости вознаграждения  К выбору лиц для поощрения следует подходить очень серьезно, в противном случае избежать пересудов в коллективе не удастся. Нельзя выделять одного сотрудника из всего коллектива и основывать выбор только на его хорошей работе (т.е. надлежащем выполнении своих профессиональных задач, отсутствии нарушений трудовой дисциплины и т.п.). Все сотрудники обязаны качественно выполнять свои функции – это должно расцениваться как норма, а не как достижение. Поощрение будет адекватно оценено, если все будут иметь равные возможности для вознаграждения за особые достижения. В этом случае премия, грамота, памятный подарок, путевка или билеты на увеселительное представление, спортивное состязание, врученные в присутствии всего коллектива, послужат стимулом к дальнейшим достижениям. Проанализировав полученные данные, можно сделать вывод: в большинстве случаев респонденты с большой долей критики оценивают подход администрации к поощрениям и на многих сотрудников материальное поощрение не оказывает эффективного воздействия. В то же время 33% респондентов отмечают, что материальное вознаграждение помогло им не только почувствовать себя увереннее, но и повысить требования к выполнению своих обязанностей. Это доказывает, что руководители всех уровней при решении вопросов о материальном вознаграждении должны опираться на заранее выявленные критерии о поощрениях и информировать, о них всех сотрудников. Помимо общепринятого материального стимулирования следует активно использовать и нетрадиционные методы. На подготовительном этапе разработки мотивационной программы необходимо выявить духовные ценности сотрудников, а затем расставить их по степени важности. В нашем исследовании респондентам было предложено оценить по десятибалльной шкале некоторые общечеловеческие ценности. Их ответы приведены (см таблицу 21). Таблица 21. Распределение ценностей по приоритетам.
Почти каждая ценность была так или иначе определена подавляющим большинством респондентов. Как видно (см таблицу 21), одинаковое количество респондентов (по 30 чел.) на первое место (приоритетам) – уважение коллег, хорошие отношения с ними, а также поощрение со стороны администрации, на второе и третье места выдвигают заработную плату, медицинское обслуживание и удовлетворение выполненной работой. Не менее важными для сотрудников данной организации являются возможность самореализации, социальный пакет и признание в организации. Иногда респонденты ставили высший балл нескольким ценностям или, наоборот, все пункты оценивали одинаково. Учитывая этот факт, важно провести сравнение сумм баллов, набранных каждой приоритетной ценностью при ранжировании, с учетом мнения всех респондентов. Даже эта не совсем достоверная информация свидетельствует об особом значении для средних медицинских работников данного учреждения возможности получать медицинское обслуживание (общее количество баллов – 228); на первом – удовлетворение выполненной работой (255 баллов), на втором месте – достойная заработная плата (246) или поощрение (253). В связи с тем, что лечебные учреждения, как правило, не имеют средств для материального стимулирования, следует использовать нетрадиционные нематериальные стимулы: обсуждать на конференциях успехи сотрудников, подчеркивая значимость их труда для организации и общества в целом; направлять на обучение, активно помогать при решении личных вопросов и т.д. Следует обратить внимание на интерес сотрудников к социальному пакету. Предоставление различных льгот: беспроцентный кредит на приобретение жилья, пожизненная опека ушедших на пенсию, организация бесплатных обедов, посещение культурных и спортивных заведений и иные формы – с одной стороны, демонстрируют заботу о сотрудниках, а с другой – закрепляют их в данной организации и вселяют уверенность в повышенном внимании учреждения к своим сотрудникам. Такие способы мотивации активно используются в зарубежных и крупных российских коммерческих компаниях. Для многих респондентов не менее важно признание их достижений в обществе, возможность самореализации в профессии и поощрении со стороны администрации. Таких сотрудников необходимо активно привлекать к общественной жизни коллектива, предлагать им участвовать в научных исследованиях и конференциях, поощрять наградами и благодарностями. На вопрос о наиболее значимых условиях для сотрудничества в этом учреждении ответы среднего медицинского персонала распределились так. Самыми важными ценностями опрошенные считали удобный график работы и близость к дому, значимость организации и возможность дополнительного заработка. Самореализация не является тем условием, которое их привлекает. Об этом свидетельствуют результаты опроса: на возможность самореализации в профессии указали лишь 4% респондентов. Такой низкий показатель объясняется тем, что функции средних медицинских работников значительно уже, чем у врачей. Это мешает творческой реализации и в результате приводить к восприятию работы как монотонной деятельности. Сотрудники выполняют процедуры по алгоритму и часто не вникают в суть новых или необычных задач. И хотя со временем у них растет профессионализм в узкой специальности, интерес к самообразованию и карьерному росту может упасть. При разработке мотивационной программы для повышения степени самореализации среднего медицинского персонала следует предусмотреть организацию курсов и тренингов, проведение конкурсов, конференций, практикумов, а также изучить возможности ротации кадров в подразделении и между отделениями. Активное привлечение сотрудников к подобной работе позволяет не только повышать квалификацию подчиненных, способствовать повышению значимости профессии и учреждения для общества, но и улучшить психологический климат во всем коллективе. Ответы респондентов о планах на дальнейшее сотрудничество с организацией отражают истинное отношение к организации и позволяют определить долю сотрудников, которые составляют основу данного учреждения и не покинут его стены не только в ближайшее время, но и в критический период. Как показало исследование, свою дальнейшую трудовую деятельность, с данной организацией связывает 41% респондентов из числа медицинских сестер. Они готовы сотрудничать на тех же условиях, несколько меньше интервьюируемых (30%). Хотят сотрудничать и далее, но с некоторыми изменениями условий договора. 4% респондентов согласились бы на продолжение сотрудничества при существенно измененных условиях. А 3% категорически недовольны организацией и не хотят дальнейшего сотрудничества. Часть (21%) респондентов затруднилась ответить на этот вопрос, и 1% вообще на него не ответили. Возможно, они не имеют опыта работы в медицинских учреждениях или негативно воспринимают данный вопрос в связи с возможными отрицательными для них последствиями. Для данной организации общая ситуация мнений сотрудников довольно благоприятна, т.к. 71% респондентов не задумывается о смене места работы. Однако администрации следует учесть, что 7% недовольны существующим положением дел, а 22% респондентов ушли от ответа на этот вопрос, т.е. в учреждениях почти треть средних медицинских работников, заполнивших анкеты, так или иначе хотели бы определенных изменений. В целях эффективной мотивации следует уделить внимание сотрудникам, выделяющим среди приоритетных ценностей карьерный рост и имеющим желание продвигаться по служебной лестнице. На вопрос о желании карьерного роста в данной организации 33% опрошенных со средним медицинским образованием стремятся к карьерному росту, задумываются – 25%, не хотят занимать руководящие должности или изменять свой статус – 36%, и только 6% медсестер не ответили на этот вопрос. В ходе исследования был проведен более детальный анализ ответов тех, кто стремиться к карьерному росту: выяснялась взаимосвязь между их стажем работы и занимаемой должностью. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||