Продажи и управление продажами - Джоббер Д., Ланкастер Дж.. Джоббер Д., Ланкастер Дж
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
Выйти • Быстро избавиться от товарно-матери- альных запасов • Предоставить количествен- ные скидки целевым клиентам • рентабельность (например, сохранение валовой маржи прибыли); ■ уровни обслуживания (например, увеличение на 20% числа потребителей, которым торговый представитель оказал по- Развитие продаж и их роль в маркетинге ИрЗ мощь, воспринятую как «хорошая или отличная», если судить об этом по результатам ежегодного опроса потребителей); • расходы на торговых представителей (например, 5% сокра щения издержек). Стратегия использования торговых представителей определя- ет, каким образом такие цели должны быть достигнуты. Здесь следует учесть следующее: •показатели общения с потребителями; • процент общения в разбивке по существующим и потенци- альным потребителям; • политика дисконтирования (степень, в которой разрешается давать скидки по сравнению с прейскурантом); •процент ресурсов: направленных на новые продукты по сравнению с суще- ствующими; направленных на продажи по сравнению с предоставлени- ем послепродажных услуг; направленных на продажи на местах по сравнению с теле- маркетингом; направленных на различные типы потребителей (имеющих высокий потенциал по сравнению с теми, у кого потенциал покупок небольшой); • улучшение обратной связи от потребителей и рынка, посту пающей от торговых представителей; • улучшение взаимоотношений с потребителями. 1.9. Выводы В главе были показаны и обсуждены сущность и роль продаж и управление продажами, а также наиболее широко распростра- ненные ложные представления об этих видах деятельности. Было признано, что продажи и управление продажами становятся все более профессиональными и что люди, занимающиеся этими ви- дами деятельности, должны быть хорошо подготовленными и иметь соответствующие навыки и умения, а также владеть широким диапазоном приемов управления. Одним из наиболее значимых достижений в современной тео- рии бизнеса и его практике стало развитие маркетинговой кон- цепции. В настоящее время компании перестали ориентировать- Глава 1 ся на продукт, прошли через этап ориентирования на продажи и сейчас фокусируются на маркетинге, В главе были рассмотрены некоторые ключевые концепции маркетинга, в том числе сегментация рынка и целеполагание, цикл жизни продукта и маркетинг-микс. Также здесь были продемон- стрированы результаты маркетинговой ориентации для видов де- ятельности, связанных с продажами, и значение продаж для мар- кетинговых программ. Поскольку в маркетинге акцент уделяется потребительским запросам и желаниям, в следующей главе основное внимание бу- дет уделено сущности покупательского поведения потребителя и организации. Практическое упражнение шшшшшшшшшшшитш Mephisto Products Ltd. «Опять очередной плохой год, — заметил старший исполни- тельный директор Mephisto Products Ltd. — Прибыли упали на 15%, продажи и оборот на рынке остались на том же уровне, хотя предполагалось, что будет рост приблизительно в 20%. Это боль- ше не может продолжаться таким образом». Об этом же думал и Джим Баллинз, который считал, что их компания вылетит из биз- неса, если следующий год окажется столь же плохим. Джим Баллинз был старшим исполнительным директором в Mephisto Products Ltd. в течение последних трех лет, и каждый год он наблюдал спад объема продаж и прибыли. Компания выпуска- ла технически современные электромеханические контрольные приборы для промышленности. Основными заказчиками Mephisto Products Ltd. были предприятия химической обрабатывающей от- расли. Продукция Mephisto Products Ltd. отправлялась на обра- батывающий завод заказчика для обеспечения безопасности и автоматического обесточивания механизмов, если в ходе произ- водственного процесса происходят какие-то внеплановые дей- ствия. Продукция компании продавалась через британских торговых представителей численностью двенадцать человек. Каждый из них действовал на определенной территории в стране и имел техни- Развитие продаж и их роль в маркетинге 5Я ческую подготовку инженера-механика или электрика. Хотя 95% продаж Mephisto Products Ltd. приходилось на химическую от- расль, ее электромеханические контрольные приборы широко ис- пользовались и в других отраслях промышленности. Причина, по которой продажи в основном осуществлялись в одной отрасли, сложилась исторически. Основатель компании Джеймс Уоткинсон 30 лет назад женился на дочери владельца крупного производителя чистящих веществ. Будучи инженером, Уоткинсон видел потенциал использования своих приборов прежде всего в этой отрасли и, заняв немного денег у своего тестя, он начал заниматься их производством, сначала для компаний своего нового родственника, а затем для более широкого применения в химической отрасли. Хотя Уоткинсон уже давно отошел от ак- тивного участия в деятельности Mephisto Products Ltd., он по- прежнему проявлял к ней финансовый интерес. Однако филосо- фия, которую Уоткинсон принес в этот бизнес, продолжала в Mephisto Products Ltd. доминировать. Сущностью этой философии был акцент на продукт и на со- вершенствование производства, на что работала и сильная техни- ческая поддержка продаж. Уоткинсон полагал, что если продукт является хорошо спроектированным и максимально качественным, то у него обязательно будет рынок. Нечего и говорить, что такой продукт затем требовалось продать (заказчики не всегда знали, что им необходимы такие механизмы по обеспечению безопасности), и торговых представителей поощряли прибегать к приемам, которые считаются продажами весьма условно, т.е. настойчиво рассказывать о последствиях, которые могут наступить, если производственное предприятие не будет иметь таких приборов. Поэтому они подчеркивали в первую очередь негативные аспекты (связанные с отсутствием таких приборов), а не позитивные (насколько нужны эти приборы, как экономилось бы время из-за отсутствия аварийных ситуаций на предприятии и т.д.). Бе- зусловно, и во времена Уоткинсона такие продукты требовалось продать, и хотя подобные покупки делали промышленные пред- приятия, такие приемы продаж считались вполне оправданными. Эта философия продолжала существовать, и новые торговые представители должны были запомнить, что большинство по- требителей, если их не побуждать к этому, не будут задумываться о том, чтобы заменить свои контрольные приборы на более современные. »6:;1 Глава 1 В связи с этим компания мало занималась рекламой и стиму- лированием продаж, хотя время от времени, когда появлялись незначительные свободные средства, она покупала место для рек- ламы в ежеквартальнике The Chemical Processor' Quarterly. Цено- образование осуществлялось на основе метода «затраты плюс», при этом вычислялись общие издержки и к полученной цифре в качестве прибыли добавлялась заранее установленная величина. Поэтому установлением цены занимался бухгалтерский отдел, а тор- говые представители к этому делу не подпускались. Такой подход вел к недовольству торговых представителей, которые постоянно утверждали, что цены на их продукцию были неконкурентоспособ- ными и что если их снизить, то продажи существенно возросли бы. Время доставки заказов по сравнению со средними показате- лями в отрасли было относительно медленным, а кроме того даже крупным заказам предоставлялись очень небольшие скидки, при- чем прежде чем их предоставить, торговый представитель должен был их согласовать со своим менеджером. Опять же, здесь про- должала действовать прежняя философия Уоткинсона: «Если они хотят получить продукт, то они готовы подождать, когда он по- ступит» и «Почему предлагать скидки за большие заказы: если бы им не нужно было столь много, они бы и не заказывали». В течение предыдущих пяти лет рыночная доля Mephisto Products Ltd., до этого достаточно успешной компании, существен- но снизилась. Рынок, на котором появилось много участников, стал гораздо более конкурентным. Особенно много новых сопер- ников пришли на британский рынок из стран Европейского союза. Многие из этих новых участников предложили на рынке новые продукты, в основе которых лежали последние достижения в об- ласти электроники. На рынке такие новые продукты рассматри- вались как технически инновационные, однако руководство Mephisto Products Ltd. считало, что это не более чем мода, и пола- гало, что как только увлечение новизной пройдет, потребители снова вернутся к их отличной продукции. В отличие от многих его коллег Джима Баллинза беспокоило то, как ситуация развивалась в последние пять лет, и он полагал, что возникла необходимость осуществить ряд перемен. Он считал, что новые участники, успешно действующие на их рынке, внесут в него другую маркетинговую философию. По сравнению с ситуацией, которая была десять лет назад, теперь обычной прак- тикой стало назначение в компаниях менеджеров по маркетингу. Развитие продаж и их роль в маркетинге Я^Н Более того, Джим знал, общаясь с другими специалистами в от- расли, что такие компании рассматривают теперь продажи как интегральную часть маркетинга. На прошлой встрече с руковод- ством он в разговоре с менеджером по продажам упомянул о воз- можности назначения директора по маркетингу. Менеджер по продажам, который, как ожидалось, вскоре должен быть назна- чен директором по продажам, отнесся к этой идее очень прохлад- но. Он полагал, что маркетинг — это направление, которое под- ходит для производителя жареных бобов, но не для компании, занятой производством и продажей современных контрольных приборов для химической отрасли. Поэтому он заявил, что заказ- чиков Mephisto вряд ли можно убедить какой-либо рекламой и маркетинговыми уловками. Хотя Джим Баллинз всегда с уважением относился к мнению старших менеджеров, последние показатели по продажам убеди- ли его, что настало время осуществить ряд изменений. Он бы начал с назначения менеджера по маркетингу. Этот человек дол- жен иметь опыт в маркетинге и скорее всего быть приглашен из химической отрасли. Кроме того, этот специалист должен будет иметь равный статус с менеджером по продажам, а затем либо новый приглашенный человек, либо действующий менеджер по маркетингу должен был быть введен в состав совета директоров. Вопросы для обсуждения...........■.■■■■■и......■.......... 1. Что, по вашему мнению, является неправильным в отноше- нии подхода Mephisto Products Ltd. к продажам и маркетингу? 2. Прокомментируйте следующие положения применительно к Mephisto Products Ltd.: а) маркетинговая ориентация; б) маркетинг-микс; в) цикл жизни продукта. 3. Какие проблемы могут возникнуть, если Джим Баллинз на- стоит на своем и назначит менеджера по маркетингу? 4. Если менеджер по маркетингу будет назначен, с какими про- блемами он столкнется, по вашему мнению, в своей работе? Какой совет вы бы дали компании для того, чтобы она стала организацией, более ориентированной на маркетинг? Экзаменационные вопросы 1.Обсудите место продаж в маркетинг- миксе. 2. Как изменяется роль продаж, если продаваемым продуктом •; являются: а) промышленные продукты; б) потребительские продукты? 3. Покажите разницу между ориентацией на производство, на продажи и на маркетинг. 4. Объясните, почему форма кривой цикла жизни продукта похожа на форму кривой адаптации инноваций. Глава 1 ПОКУПАТЕЛЬСКОЕ ПОВЕДЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ И ОРГАНИЗАЦИЙ Цели Изучив эту главу, вы должны уметь следующее: 1. Понимать различные мотивации потребителей и профессиональных покупателей. 2. Формулировать стратегии для выхода на потребителей и профессио- нальных покупателей. 3. Понимать значимость управления взаимоотношениями. Ключевые • комплексное управление • процесс принятия решения термины качеством потребителем • обратный маркетинг • структура, отвечающая • покупательское поведение за принятие решения организации • управление взаимоотношениями' • покупка типа «точно в срок» • этап покупки 2.1. Различия в покупательском поведении потребителей и организаций Существует ряд важных отличий в покупательском поведении потребителей и организаций, которые оказывают влияние на мар- кетинг товаров и услуг в целом и на функцию персональных про- даж в частности. Меньшее число покупателей-организаций Обычно компания, действующая на рынке, имеет меньшую численность потенциальных профессиональных покупателей, чем компания, обслуживающая потребительский рынок. Свыше 80% выпускаемой продукции в первом случае продается приблизительно 10—15 организациям. Это означает, что важность каждого заказ- чика на промышленном рынке намного превосходит важность покупателя на потребительском рынке. Однако эта ситуация ос- Глава 2 ложняется там, где значимость торговых посредников на некото- рых потребительских рынках, например супермаркетов, настолько велика, что, хотя у продуктов на конечном рынке имеются милли- оны потребителей, ближайшие заказчики компаний по своему числу сопоставимы с числом профессиональных покупателей. Тесные долгосрочные отношения между покупателями, представляющими организации, и торговыми представителями Из-за большой значимости крупных заказчиков поставщикам имеет смысл инвестировать в долгосрочные отношения с ними. Это отражается в росте продаж для ключевых клиентов, когда для обслуживания крупнейших потребителей выделяются специаль- ные команды торговых представителей и маркетологов. В свою очередь, заказчики также видят для себя выгоды устанавливать тесные взаимоотношения с поставщиками. Например, корпора- ция Ford сократила число своих поставщиков с 30 000 до 3000, многие из которых имеют теперь статус единственного поставщи- ка в своей области. Сущность взаимоотношений на многих по- требительских рынках другая: потребители и производители встре- чаются друг с другом редко, и поэтому обычным делом становятся так называемые «переключения бренда», т.е. ситуации, когда по- требители принимают бренд компании за бренд супермаркета. Покупатели-организации более рациональны Хотя покупатели-организации, представленные живыми людь- ми, также подвержены эмоциональным факторам, например, не- которые торговые представители им нравятся, а другие нет, то же самое можно сказать о цвете мебели в офисе поставщика и т.п., справедливо, вероятно, утверждать, что в целом покупки органи- заций являются более рациональными. Здесь решения принима- ются в первую очередь на основе экономических критериев. Это связано с тем, что покупателям, представляющим промышлен- ные компании, нужно объяснить свой выбор. Так, торговые пред- ставители, предлагающие трактора Caterpillar, строят свои пре- зентации при продажах на том факте, что хотя первоначальная Покупательское поведение потребителей и организаций 61 закупочная цена тракторов выше, чем у соперников, затраты, свя- занные с трактором в течение всей его жизни, являются намного более низкими. Такой рациональный экономический подход в течение многих лет был очень успешным. Заказчики все активнее используют для оценки вариантов покупок связанные с ними из- держки в течение всего цикла жизни и анализ тех ценностей, ко- торыми они реально пользуются. Железнодорожные компании, например, при заказе новых локомотивов вычисляют издержки в течение всего цикла жизни, учитывая при этом не только заку- почные цены, но и операционные расходы и затраты на ремонт- ные работы. Организационные покупки могут делаться на основе специфических требований В промышленном маркетинге нет ничего необычного в том, что покупатели задают спецификацию продукта и что торговые представители готовят свои предложения с учетом этого. Такой подход является возможным при условии крупных потенциаль- ных поступлений от таких продуктов, например от двигателей, используемых на железной дороге. В отношении потребительско- го рынка это проявляется значительно реже, поскольку здесь пред- ложение продукта скорее разрабатывается для удовлетворения зап- росов целого рыночного сегмента, поскольку удовлетворение индивидуальных запросов в экономическом плане является неце- лесообразным. Важным компонентом организационных покупок могут являться взаимные покупки Поскольку промышленный покупатель может в ходе перего- воров с поставщиком занимать сильную позицию, он вправе тре- бовать уступки за размещение своего заказа у этого поставщика. В некоторых ситуациях покупатель может требовать, чтобы про- давец сам покупал какие-то продукты покупателя в обмен на раз- мещение у него заказа. Так, производитель автомобилей может потребовать, чтобы за заключение контракта на покупку шин про- изводитель шин покупал автомобили для своей компании у него. 62 Глава 2 Организационные продажи и покупки могут быть очень рискованными Для промышленных рынков характерно, что контракты по- рою заключаются до того, как продукт выпущен. Кроме того, про- дукт сам по себе может быть очень технически сложным, и торго- вый представитель может столкнуться с непредвиденными проблемами после начала выполнения заказа. Например, Scott- Lithgow получила заказ построить для British Petroleum нефтяную буровую вышку, однако в результате возникновения проблемы, появившейся в ходе производства, цена оказалась экономически невыгодной. GEC выиграла контракт на разработку системы Nimrod для Министерства обороны США, но технические про- блемы заставили ее отказаться от выполнения этого проекта, что повлекло за собой сильное отрицательное паблисити. Еще одним примером можно назвать British Rail, которая столкнулась с тех- ническими трудностями, выполняя заказ на изготовление дизель- ного локомотива Class 60, хотя в конце концов к взаимному удо- вольствию заинтересованных сторон все проблемы были решены. Организационная покупка является более сложной Многие промышленные покупки, особенно те, которые стоят больших денег и которые являются для компании новыми, требу- ют привлечения многих людей на различных уровнях организации. На решение, связанное с закупкой дорогостоящего оборудования, могут влиять директор-распорядитель, инженеры по продукту, ме- неджеры по производству, менеджер по закупкам и производствен- ные менеджеры. В связи с этим одной из задач в сфере продаж может стать оказание влияния на большую часть из этих людей, что, в свою очередь, заставляет использовать целую команду, а не одного торгового представителя (Corey, 1991). |