Продажи и управление продажами - Джоббер Д., Ланкастер Дж.. Джоббер Д., Ланкастер Дж
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
2.5. Факторы, влияющие на покупательское поведение организации Кардозо (Cardozo, 1980) определил три фактора, которые вли- яют на состав DMU, сущность процесса принятия решения и критерии, используемые для оценивания предложений продукта. К этим факторам относятся: •класс покупки; •тип продукта; • важность покупки для покупающей организации. Эти факторы показаны на рис. 2.6. Класс покупки Решения, связанные с промышленными покупками, изучались Робинсоном и его коллегами (Robinson et al., 1967), которые при- шли к выводу, что на покупательское поведение в этом случае влияет природа класса покупок. Они провели различие между новой задачей, модифицированной повторной покупкой и типич- ной повторной покупкой. Новая задача имеет место тогда, когда потребность в продукте ранее не возникала, и поэтому в компании либо нет соответству- ющего опыта, либо он мал и ей требуется больший объем инфор- я Глава 2 Рис. 2.6. Влияние на покупательское поведение организации мации. Типичная повторная покупка происходит тогда, когда орга- низация приобретает необходимое ей у поставщика, деятельность которого она уже оценила. Рутинные процедуры по типичной повторной покупке устанавливаются с целью облегчить процесс закупок. Модифицированная повторная покупка располагается между двумя предельными вариантами. В данном случае общие требова- ния к продукту сохраняются, альтернативные варианты соверше- ния покупки известны, однако в характер прежней процедуры по- ставок необходимо внести достаточно существенные изменения. Классы покупки влияют на покупки организации следующим образом. Во-первых, меняется структура DMU. Для типичной повторной покупки может быть задействован только сотрудник отдела закупок, в то время как для новой покупки этим будут заниматься менеджеры высшего уровня, инженеры, менеджеры по производству и сотрудники по закупкам. Во-вторых, процесс принятия решения, скорее всего, будет более длинным по мере того, как класс покупок переходит от типичной к модифициро- Покупательское поведение потребителей и организаций ЯВИ ванной и далее — к новой. В-третьих, с точки зрения членов DMU, они, вероятно, будут более внимательно относится к решению новых и модифицированных задач, чем типичных. В последнем случае менеджер по закупкам уже решил основные проблемы, связанные с покупкой, и занимается другими задачами, поэтому, зачем ему снова возвращаться к уже проделанной работе? Первым следствием из анализа класса покупок является воз- можность получения больших выигрышей, если торговый пред- ставитель может заняться новой задачей в самом начале процесса принятия решений. Предоставив информацию и оказав помощь в отношении любых технических проблем, которые могут возник- нуть, торговый представитель может хорошо зарекомендовать себя, что позволит ему впоследствии с большей вероятностью получить заказ. Вторым следствием является то, что поскольку из-за того, что процесс принятия решения скорее всего будет долгим и по- скольку в решение новой задачи будет вовлечено много людей, компании-поставщику необходимо инвестировать большие сред- ства в торговых представителей в течение продолжительного пе- риода времени. Некоторые компании, стараясь гарантировать получение крупных заказов, используют для этого команды про- давцов миссионерского типа, включая в них своих лучших торго- вых представителей. При типичных повторных закупках торговый представитель должен удостовериться, что никаких изменений у него как у по- ставщика не произошло. Для этого, а также для проверки отсут- ствия жалоб при предыдущих поставках могут оказаться необходи- мыми регулярные контакты с покупателем, которого, возможно, следует убедить воспользоваться автоматическими системами раз- мещения заказов. Торговому представителю компании, которая не являлась поставщиком, в такой ситуации действовать сложно, если только у покупателя не возникнут разочарования из-за плохого обслуживания нынешним поставщиком или по каким-то другим причинам. Очевидной целью для торгового представителя в этой ситуации будет изменение класса покупки, т.е. переход от типич- ной покупки к модифицированной. Воспользоваться для этого толь- ко ценой может оказаться недостаточным, поскольку смена по- ставщика для сотрудника отдела закупок связана с большим личным риском. Продукция нового поставщика может оказаться менее на- дежной, а условия поставок — менее предсказуемыми. Для того чтобы снизить риск этого рода, торговый представитель может пред- ;94 Глава 2 дожить гарантии по поставкам с включением условий наложения штрафов и с готовностью согласиться сначала на небольшой заказ (возможно, экономически для себя невыгодный), чтобы заполучить плацдарм для дальнейших действий. Сокращения воспринимаемого покупателем риска можно добиться и в том случае, если поставщик примет стандарт комплексного управления качеством, например, BS5750. Или, возможно, будет необходимо согласиться принять уча- стие в программе покупателя «гарантия качества поставщика». Многие типовые покупки совершаются на контрактной основе, и покупате- ли до того, как действующий контракт будет продлен, могут более внимательно прислушиваться к доводам представителей компаний, которые пока не являются их поставщиками. Методами, обеспечивающими переход от типовых покупок к модифицированным, часто являются анализ ценности продукта и вычисление затрат в течение всего цикла жизни продукта. Анализ ценности, который могут осуществить как поставщик, так и поку- патель, — это метод сокращения издержек, при котором все ком- поненты изучаются с целью понять, нельзя ли их изготовить с меньшими расходами. Составляющие изучаются, чтобы выявить лишние расходы, которые не добавляют надежности или функци- ональности продукту. За счет перепроектирования, стандартиза- ции или более дешевого производства поставщик может предло- жить продукт подходящего качества с более низкими издержками. Порой даже простое перепроектирование в виде перехода к типо- вым закупкам может привести к существенному сокращению из- держек. Анализ затрат по циклу жизни помогает перейти от затрат, связанных с первоначальной ценой закупки, к общей стоимости владения и использования продукта. Существуют три типа затрат в цикле жизни продукта: 1) цена закупки; 2) расходы на подклю- чение и запуск; 3) расходы после покупки. Расходы на запуск в действие включают затраты на установку оборудования, на под- готовку персонала и убытки от простоя производства. К расходам после покупки относятся затраты операционного характера (на- пример, топливо или заработная плата оператора), текущее тех- ническое обслуживание, ремонт и хранение. Затраты в течение жизни продукта, как представляется, могут оказывать очень силь- ное мотивирующее влияние. Например, если внешний постав- щик может убедить организацию заказчика, что его продукт обла- дает существенно более низкими пожизненными расходами, чем вариант собственного поставщика, хотя и у последнего первона- чальная цена гораздо ниже, то такой внешний поставщик может Покупательское поведение потребителей и организаций 95 получить заказ. Это связано с тем, что он предоставляет заказчи- ку более высокую экономическую ценность. Это может стать мощ- ным конкурентным преимуществом и в то же самое время оправ- дать надбавку к цене закупки. Тип продукта Продукты можно классифицировать по четырем типам: мате- риалы, компоненты, предприятие и оборудование, материально- техническое обслуживание (MRO). 1. Материалы, которые необходимы для использования в производственном процессе, например, сталь. i Составляющие продукта 2. Компоненты, которые должны быть включены в состав готовой продукции, например, генератор переменного тока. 3.Предприятие и оборудование 4. Товары и услуги для технического об- служивания, ремонта и текущих опе- раций (MRO), например, гаечные ключи, оборудование для сварки, сма- зочные материалы. В основе этой классификации лежит подход потребителя: раз- личия в использовании продукта обусловливают разное поведе- ние организаций при покупках. Во-первых, состав сотрудников, которые участвуют в процессе принятия решения, как правило, меняется в зависимости от типа продукта. Например, было уста- новлено, что менеджеры старшего звена принимают участие в покупке предприятия или оборудования или изредка в приобрете- нии новых материалов, если изменения для компании являются значительными, например при переходе от алюминия к пластмас- сам. Однако они редко участвуют в принятии решений при постав- ках компонентов или вопросов, относящихся к MRO. Аналогич- но инженеры-проектировщики обычно участвуют в приобретении компонентов и материалов, но, как правило, не принимают учас- тия в принятии решений по MRO или покупке предприятия или оборудования. Во-вторых, процесс принятия решений обычно за- медляется и становится более сложным по мере того, как тип продукта изменяется в следующей последовательности: ,,, ,,,,, , Обеспечение производства Глава 2 MRO —►- компоненты —►- материалы —►- предприятие и оборудование Для MRO все чаще и чаще используются контракты бланкетно- го типа вместо периодически размещаемых заказов. Поставщик со- глашается регулярно обеспечивать покупателя в течение установ- ленного времени по согласованной цене. Запасы, имеющиеся у торгового представителя, регулярно проверяются, и заказы автома- тически готовятся и отправляются компьютером, когда запас сни- жается ниже установленного минимального уровня. Для компании- поставщика преимуществом такого варианта является долгосрочное блокирование попыток соперников перехватить заказ. Классификация предложений поставщиков по типу продуктов дает торговым представителям ключ, позволяющий определить, кто из лиц, принимающих участие в принятии решения о покупке, является наиболее влиятельным. Следующая задача — найти под- тверждение этому и выйти на этих людей. Так, торговый представи- тель, связанный с реализацией продукции, относящейся к катего- рии MRO, скорее всего будет напрасно тратить свои усилия, общаясь для этого с инженерами-проектировщиками. Для него будет гораз- до полезнее выходить на операционных менеджеров. Важность покупки для покупающей организации Скорее всего, покупка воспринимается важной для покупаю- щей организации, когда ее стоимость высокая, расходы из-за при- нятия неправильного решения, например из-за невыпущенной продукции, также высокие и когда велика неопределенность в отношении альтернативных предложений. В таких ситуациях мо- гут быть задействованы многие сотрудники из различных уровней организации, а процесс может быть длительным, поскольку тре- буются продолжительные исследования и анализ полученной ин- формации. В этом случае вполне вероятны экстенсивные марке- тинговые усилия, однако команда, занимающаяся продажами и взаимодействующая с покупательскими организациями, получает большие возможности, стараясь убедить, что их предложение яв- ляется наилучшим. Для этого могут использоваться разные при- емы: так, производители дизелей могут предоставить железнодо- рожным компаниям свои образцы для тестирования, обеспечив при этом инженерную поддержку и рекомендательные отзывы от других пользователей. Кроме того, предоставляются гарантии по срокам доставки и послепродажному обслуживанию, когда покупатель не уверен в продукции или рассматривает эти факторы как значимые. ^ Покупательское поведение потребителей и организаций 97 2.6. Развитие практики закупок В сфере закупок наблюдается ряд новых тенденций, что для компаний-поставщиков имеет маркетинговые последствия. На- пример, сторонники закупок типа «точно в срок» и все чаще про- являющаяся тенденция к централизации закупок, обратному мар- кетингу и лизингу во многом изменили сущность закупок и то, как поставщики соперничают друг с другом за получение заказов. /. Закупки типа «точно в срок» Целью концепции «точно в срок» (ЛТ) является минимизация заказов за счет организации системы поставок, которая обеспе- чивает поступление материалов и компонентов по мере возник- новения в них потребностей. Сами по себе расходы на хранение в этом случае либо существенно снижаются, либо вообще устраня- ются, в результате чего прибыль растет. Более того, поскольку хранение запасов является своего рода гарантией при поломках оборудования, браке в исходных материалах или комплектующих или возникновении человеческих ошибок, мы можем рассматри- вать их как своего рода амортизатор, который действует для смяг- чения подобных неэффективных ситуаций. Ряд практических приемов, связанных с системой «точно в срок», также ассоциируется с повышенным качеством. В этом случае заказчики оценивают поставщиков по их способности по- ставлять продукцию высокого качества. Результатом становится то, что поставщики начинают уделять гораздо больше внимания качеству продукции. Покупатели в первую очередь дают специ- фикацию только по самым важным характеристикам продукта, что означает большую свободу действий для поставщиков при разработке продукции и использовании производственных мето- дов. Кроме того, акцент делается на том, что поставщик гаран- тирует качество, а это означает, что проверка качества компании покупателем не требуется и общие расходы сокращаются, посколь- ку контроль качества непосредственно на месте производства про- дукта более эффективен, чем в любой другой точке цепи поставок. Общее влияние подхода типа «точно в срок» может быть очень значительным. Это позволяет сократить расходы на запасы и ин спектирование продукции, улучшить проектирование продукции, отработать систему поставок, сократить время простоев и повы сить качество готовой продукции. J i^ 4 Продажи и управление продажами Глава 2 Однако реализация подхода «точно в срок» требует интеграции между собой закупочных и производственных операций. Посколь- ку такая система предполагает доставку точного количества мате- риалов или компонентов в назначенное время и в назначенное место, графики доставки должны быть очень четко соблюдаться и поставщики должны быть готовы осуществлять такие доставки ре- гулярно, может быть, даже ежедневно. Время выполнения заказа в этом случае должно быть коротким, а число брака— очень низ- ким. Привлекательной стороной в этом приеме для поставщика является то, что такой подход обычно приводит к заключению дол- госрочных соглашений о закупках. Маркетинговым последствием применения этой концепции становится повышение конкурентос- пособности на многих промышленных рынках, например, если говорить об автомобилях, поставщики должны быть способны удов- летворять требования этой динамично развивающейся отрасли. Примером предприятия, которое использует систему «точно в срок», можно назвать завод компании Nissan по сборке автомоби- лей в Сандерленде (Великобритания). В пользу подхода «точно в срок» говорит то, что число поставщиков компонентов в северо- восточной части Англии возросло с 3 в 1986, когда компания Nissan только начала работать здесь, до 27 в 1992. Nissan применяет вари- ант, который называется синхронизированными поставками: дета- ли прибывают всего за несколько минут до того, как они требуют- ся. Например, коврики поставляет Sommer Allibert — поставщик из Франции, со своей ближайшей к Nissan сборочной линии. Проме- жуток между заказом коврика и установкой его в автомобиль зани- мает всего 42 минуты. Запас ковриков для автомобиля Nissan Micra сейчас равен всего 10 минутам. Разумеется, система «точно в срок» является рискованной, особенно если стабильность труда не может быть гарантирована. Компания Renault обнаружила это, заплатив за такое «знание» приличные деньги: на заводе, выпускающем моторы и коробки передач, произошла забастовка, в результате чего ее сбо- рочные заводы во Франции и Бельгии закрылись на десять дней. , 2. Централизованные закупки Для операционных подразделений в компании, имеющих об- щие потребности и возможность упрочить свои позиции при пе- реговорах за счет оптовых закупок, привлекательным вариантом становятся централизованные закупки. Централизация побуждает сотрудников по закупкам специализироваться на небольшом числе продуктов, что позволяет им глубоко разобраться в стоимостных Покупательское поведение потребителей и организаций 99 факторах и научиться тому, как наилучшим образом действовать с конкретными поставщиками. Переход от локальных к централизо- ванным закупкам имеет и важные маркетинговые последствия. Локальные покупки, как правило, фокусируются на учете крат- косрочных факторов расходов и прибыли, в то время как центра- лизованные закупки уделяют больше внимания долгосрочным взаимоотношениям с поставщиком. Внешние влияния, например мнение инженеров, играют более значимую роль в выборе ло- кальной закупочной организацией поставщика, поскольку менее специализированные покупатели часто не имеют требуемого опыта и статуса, чтобы подвергнуть сомнению рекомендации техничес- ких специалистов. Поэтому тип закупающих организаций может подсказать поставщику, кто в данной структуре отвечает за при- нятие решения и каковы властные полномочия сотрудников орга- низации относительно друг друга. 3. Обратный маркетинг При традиционном взгляде на маркетинг считается, что ком- пании-поставщики активно изучают запросы потребителей и пы- таются удовлетворить их лучше конкурентов. Такая модель отдает инициативу на рынке поставщику, а покупатели являются пас- сивной стороной, полагаясь на то, что поставщики сами разбе- рутся в их запросах, поскольку обладают технологическими воз- можностями. Однако в новых ситуациях, связанных с закупками, которые стали возникать в 1970-е годы и с тех пор распространя- ются все шире и шире, такие излишне доверительные отношения стали выглядеть достаточно странно. В связи с этим закупки ста- новятся теперь все более активными и агрессивными, в результа- те чего предложения товаров и услуг меняются. Этот процесс, при помощи которого покупатель пытается убедить поставщика предо- ставить ему именно то, что он хочет, называется обратным марке- тингом (Blenkhorn and Banting, 1991). Разница между традиционной моделью и указанной новой концепцией показана на рис. 2.7. Сущностью обратного маркетинга является то, что покупатель берет на себя инициативу обращения к новым или уже существу- ющим поставщикам и предлагает им удовлетворить его требова- ния по поставкам. Следствиями обратного маркетинга, помимо прочего, является то, что он может вызвать серьезные угрозы для внутренних поставщиков, которые не участвуют в сотрудничестве, однако предоставить крупные возможности и для внутренних, и для внешних поставщиков, которые стремятся к такому сотруд- |