Продажи и управление продажами - Джоббер Д., Ланкастер Дж.. Джоббер Д., Ланкастер Дж
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
Глава з Практическое упражнение Auckland Engineering pfc Джим Уйти, менеджер по продажам известной инженерной компании Auckland Engineering pic, расположенной в Мидлендсе, изучает меморандум, который он получил два дня назад от только что назначенного директора по маркетингу. Меморандум Кому: Дж. Уйти, менеджеру по продажам От: Дункана, директора по маркетингу 16 января 2000 г. Тема: Подготовка годового маркетингового плана Вы помните, что в ходе ряда предварительных совещаний по обсуждению будущих маркетинговых планов компании, я выска- зал недовольство демонстрируемым спонтанным подходом к пла- нированию. Кроме того, с руководителями отделов была догово- ренность о том, что каждый из них подготовится к совещанию по планированию в следующем месяце. На этом этапе я не стараюсь получить подробные планы по каж- дому рынку продуктов; я бы хотел, чтобы Вы предложили ваш проект участия отдела в процессе планирования. Являясь новичком в компа- нии и не имея полной картины в отношении ее продуктов и рынков, я еще не полностью разобрался, что происходит на этих рынках, хотя, как мы все знаем, наша рыночная доля, составлявшая 35%, в про- шлом году сократилась. Мне хотелось бы особенно узнать, какую ин- формацию Ваш отдел может предоставить для анализа этой ситуации. Чтобы помочь Вам в проведении анализа, я обобщил то, что выяснил в ходе наших первых совещаний по планированию. • Определение бизнеса Было согласовано, что бизнес необходимо определить заново ' в потребительских параметрах. Подходящим определением для на- шей компании было бы следующее: «решение проблем, связанных с проектированием и производством двигателей». • Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, то есть анализ SWOT К основным сильным сторонам нашей компании можно от- нести следующее. — Потребители хорошо нас знают, при этом у нас сформиро- валась репутация поставщика надежной и высококачественной продукции. Стратегия продаж 129 —Наши торговые представители хорошо подготовлены в тех- ническом плане. —Наша производственная гибкость никому не уступает. Мы можем оперативно и эффективно реагировать на индивидуаль- ные потребительские запросы. Нашими основными слабыми местами являются следующие. —Наши цены приблизительно на 10% выше средних в отрасли. —Мы тратим гораздо большую часть нашего оборота на рек- ламу, чем основные наши соперники. —Наши торговые представители не обладают должными на- выками в поисках новых потенциальных заказчиков. К основным возможностям можно отнести следующие. — Некоторые из наших основных конкурентов из-за возник- новения проблем с качеством продукции и ее доставкой могут потерять часть своих заказчиков. Как создается впечатление, некоторые покупатели в отрасли склонны сменить своих поставщиков. — Недавно принятые законодательные акты, касающиеся дея- тельности отрасли, означают, что наша программа исследований и разработки нового компонента TDIX, в котором акцент делается на снижение уровня выброса загрязняющих веществ, была правильной. —Последние тренды и прогнозы по ставкам обмена валюты должны способствовать нашим маркетинговым усилиям в области экспорта. К основным угрозам следует отнести следующие. — Наш крупнейший заказчик угрожает перейти к другому по- ставщику из-за наших более высоких цен. — За исключением программы TDIX, нам не удается поддержи- вать темп технологических изменений, с которым развивается отрасль. —Некоторые из наших крупных экспортных рынков находятся под угрозой из-за возможного ограничения на них импорта. Цели: Финансовые —Повысить поступления на используемый капитал на 5% после уплаты налогов. —Довести нашу чистую прибыль в следующему году до 3,0 млн долл. Маркетинговые — Поступления от продаж в следующем году должны увели читься до 24 млн долл. Маркетинговая стратегия: Целевые рынки — Крупные производители дизельных двигателей по всему миру. 5 Продажи и управление продажами Позиционирование — Высочайшее инженерное качество и послепродажные услу- ги при поставке специальных компонентов для дизельных двига- телей небольшой мощности. Я с благодарностью выслушаю Ваши комментарии к моему анализу ситуации, а также Вашу точку зрения относительно тех целей, которые я разработал. Кроме того, я предложил бы Вам как менеджеру по продажам на следующем совещании высказать свои соображения в отноше- нии того, на чем нам следует сосредоточить свои усилия в сфере продвижения. Как я уже ранее упомянул в обобщении наших пре- дыдущих встреч, создается впечатление, что мы тратим больше денег на рекламу по сравнению с нашими конкурентам. Мне ин- тересно, что Вы думаете об этом, поскольку, как я понимаю, имен- но Вы выступили за то, чтобы бюджет на рекламу в прошлом году был повышен с 3 до 5%. Как Вы хорошо знаете, поскольку наш бюджет ограничен, мы должны решить, на что направить наши уси- лия в промоушен-миксе. Каково Ваше мнение по этому вопросу? ВОПРОСЫ ДЛЯ ОбсуЖДбНИЯ чяшштятшттйгщатшштшш/т 1. Дайте краткий обзор способов, при помощи которых вы как менеджер по продажам сможете внести свой вклад в процесс планирования маркетинга в компании Auckland Engineering pic. 2. Какие вопросы или проблемы, содержащиеся в анализе г-на Дункана, по вашему мнению, требуют особого внимания тор- говых представителей? 3. Как бы вы отреагировали на комментарий г-на Дункана в отношении промоушен-микс и, в частности, об уровнях рас- ходов на рекламу? 4. Какова ваша точка зрения на предложенные выводы по ана- лизу SWOT? Экзаменационные вопросы • , ■ -^«. ... 1. Объясните разницу между маркетинговыми стратегиями и стратегиями продаж. 2. Какая существует зависимость между целями, стратегиями и тактикой? 3.Обсудите составляющие коммуникационного микса. ^1 ПРИЕМЫ ПРОДАЖ СФЕРА ОТВЕТСТВЕННОСТИ ПРИ ПРОДАЖАХ И ПОДГОТОВКА К ПРОДАЖАМ Изучив эту главу, вы должны уметь следующее: 1. Перечислить сферы ответственности при продажах. 2. Оценить источники получения потенциальных покупателей. 3. Вести систематический учет информации по потребителям. 4. Понимать важность самостоятельного менеджмента при продажах. 5. Понимать, какая подготовка необходима до непосредственного осуществления продаж. 6. Разбираться в том, что составляет сущность ведения переговоров. 7. Планировать ход общения при продажах. • переговоры по продажам jt работа с потенциальными потребителями • планирование презентации • урегулирование жалоб • подготовка к продажам • цикл продаж 4.1. Сфера ответственности при продажах Основная обязанность торгового представителя — осуществ- лять успешные продажи. Эта задача включает идентифицирование потребительских запросов, презентацию и демонстрацию продук- ции, ведение переговоров, устранение возражений и окончатель- ное совершение продажи. Подробно указанные навыки и умения обсуждаются в гл. 5. Для того чтобы успешно заниматься прода- жами, большинству торговых представителей необходимо также выполнять несколько второстепенных функций. Хотя мы и на- звали их второстепенными, для долгосрочного успеха продаж они очень важны. Это: •поиск потенциальных покупателей; • ведение учетной информации о потребителях и обеспечение информационной обратной связи; •самостоятельный менеджмент; •рассмотрение и урегулирование жалоб; •предоставление услуг. Цели Ключевые термины Сфера ответственности при продажах и подготовка к продажам дИЦ Торговые представители отвечают также за реализацию стра- тегии продаж и маркетинга. Данный аспект и будет рассмотрен в этой главе ниже. Поиск потенциальных покупателей Поиск потенциальных покупателей — это поиск тех людей или структур, которые до этого покупок в компании не совершали, и общение с ними. Этот вид деятельности является не в равной сте- пени важным для различных направлений продаж. Очевидно, он более значим для промышленных продаж, чем для розничной тор- говли; например, торговый представитель по офисному оборудова- нию может обзвонить большое число потенциальных новых потре- бителей, в то время как торговый представитель, занимающийся продажей мебели, вряд ли будет таким образом искать новых поку- пателей, поскольку они сами приходят к нему, привлеченные рек- ламой или, может быть, удобным расположением магазина. Порой торговые представители, работающие в одной и той же компании в течение многих лет, сталкиваются с проблемой, которая заключается в том, что они рассчитывают на уже имеющихся потре- бителей, чтобы те разместили у них повторные заказы, а новых по- требителей активно не ищут. Конечно, обычно торговому предста- вителю более комфортно поддерживать прежние контакты, однако из-за сущности большинства промышленных продаж, где жизнь продукта продолжительна, устойчивый рост продаж зависит в ос- новном от отыскания новых заказчиков и продажи им продукции. Источники отыскания потенциальных покупателей 1. Существующие потребители. Это очень эффективный спо- соб отыскания потенциальных покупателей, хотя многие компании пользуются им недостаточно активно. Новых потенциальных клиентов можно получить, расспросив нынешних потребителей ваших товаров или услуг о том, не знают ли они кого-либо, кто также нуждается в ваших товарах или услугах. Такой прием успешно применяется при страховании жизни и промышленных продажах, но не менее успешно его можно использовать и в других областях. Получив информацию о потенциальных потребителях, торго- вый представитель, если это уместно, должен спросить нынешнего потребителя о том, может ли компания сослаться на него при общении с этими людьми или структурами. Использование про- г- Глава 4 даж по рекомендации в промышленном маркетинге может быть очень успешной тактикой, поскольку это снижает воспринимае- мый риск у потенциального покупателя. 2. Профессиональные директории. При идентифицировании потенциальных промышленных покупателей могут оказаться по лезными надежные профессиональные директории, такие, как Kompass или Dunn and Bradstreet. Например, директория Kompass организована по отраслям и расположению структур бизнеса и предоставляет такую потенциально полезную информацию, как: •название, адрес и номер телефона компании; •фамилии членов совета директоров; •размер компании по товарообороту или числу сотрудников; •тип выпускаемой или распространяемой продукции. Для профессиональных продаж директория Retail Directory пре- доставляет информацию, касающуюся потенциальных потребителей и организованную по различным типам точек розничной торговли. Так, торговый представитель, торгующий продукцией, подходящей для кондитерских и газетных киосков, может использовать список таких розничных торговцев, которые указаны в разделе CTN (конди- терские товары, табак и газеты), чтобы получить требуемые названия, адреса, телефонные номера, а также представление о размере, позна- комившись с числом отделений и филиалов структуры бизнеса. 3. Запросы. Запросы могут возникнуть в ходе повседневного ведения бизнеса. Довольные потребители через неформальное мнение могут порождать запросы от тех, с кем они общаются. Многие компании стимулируют запросы через рекламу (многие промышленные рекламодатели для стимулирования запросов от потенциальных заказчиков используют возвращаемые купоны), прямую почтовую рассылку и выставки. Этот источник получе ния потенциальных заказчиков является важным, и поэтому тор говый представитель должен действовать при его применении оперативно. Лицо, отправившее запрос, может иметь срочную потребность, искать решение своих проблем и может обратиться к сопернику, если вы задержитесь с ответом. И даже в том случае, если проблема потребителя не является очень срочной, промед ление может способствовать формированию неблагоприятного мнения о продавце и тех продуктах, которыми он торгует. Следующий по приоритету этап — скрининг полученных зап- росов, то есть выделение тех из них, которые скорее всего не приведут к продаже. Телефонный звонок имеет то преимущество, Сфера ответственности при продажах и подготовка к продажам йИВ что позволяет получить персонализированный ответ; и в то же время это относительно дешевое и не требующее больших затрат времени средство. Оно может быть использовано для проверки того, насколько серьезным является запрос, и для организации личного визита, если окажется, что запрос имеет должный потен- циал. Этот процесс проверки и определения величины потенциа- ла называется квалификацией. 4. Пресса. Возможно, не в полной мере используемая как ис- точник получения потенциальных потребителей пресса в любом случае является важной. В рекламе и статьях могут содержаться сигналы о потенциально новых источниках бизнеса. В статьях могут появиться планы диверсификации, что может означать, что компания неожиданно становится вашим потенциальным заказчиком. Реклама в отношении требуемого персонала может свидетельствовать о планах расширения бизнеса, что также позволяет предположить, что здесь могут быть варианты для потенциально новых видов бизнеса. 5. Сбор заказов в «холодном» режиме. Этот метод включает по- сещение или обзвон каждого потенциального потребителя, которому может быть необходим данный продукт. Например, торговый представитель щеток может попытаться обойти в поселке каждый дом. Вариантом этого метода является так называемый «холодный сбор заказов», когда торговый представитель выходит только на некоторые группы людей или организаций, то есть те, которые с большей вероятностью приобретут продукт, поскольку они обладают некоторыми заранее установленными качествами; например, только на компании определенного размера. Однако такой «холодный» вариант в отношении покупателей из крупной компании вряд ли будет успешным. Более эффективным подходом является предварительная отправка им письма, содержащего описание продуктов или услуг, которые производит или оказывает компания-поставщик, а затем можно позвонить и договорить- ся о встрече (Lee, 1984). Ведение учетной информации о потребителях и обеспечение информационной обратной связи Торговым представителям, которые занимаются повторными заказами, рекомендуется систематически учитывать всю значи- 13ft Глава 4 мую информацию по таким сделкам. Торговый представитель компании, занимающейся продажей промышленной продукции, должен располагать следующей информацией. 1.Название и адрес компании. 2.Фамилию и должность лица, с которым он взаимодействует. 3.Сущность бизнеса. 4.Дата и время общения. 5.Оценка потенциала. 6.Запросы и проблемы покупателя и его покупательские при- вычки. 7.Прошлые продажи с указанием их дат. 8.Возникшие проблемы и возможности. 9.Будущие действия со стороны торгового представителя (и покупателя). Перед каждым визитом менеджеры должны предоставлять тор- говым представителям такие карты учета и поощрять представи- телей использовать их в ходе подготовки к встрече до ее начала. Торговых представителей также следует поощрять отправлять в головной офис компании информацию, имеющую отношение к маркетингу продукции компании. Для менеджеров могут оказать- ся полезными самые разные сведения этого рода: действия сопер- ников, новости о предстоящем запуске на рынок нового продукта, слухи об изменениях политики у промышленных покупателей и / или у конкурентов, а также обратная связь о результатах пре- дыдущей деятельности самой компании по показателям ее про- дукции, времени доставки заказов и качестве послепродажного обслуживания. Самостоятельный менеджмент Этот аспект работы торгового представителя особенно важен, поскольку часто ему приходится работать одному и без всякого повседневного контроля. Поэтому торговому представителю может потребоваться самому разрабатывать план общения с потребителя- ми. Прежде всего он должен разделить территорию, за которую отвечает, на участки, и определить наилучший маршрут по каждо- му из таких участков. Часто имеет смысл разделить территорию на сегменты, которые радиально расходятся, при этом центром территории может быть дом, где живет торговый представитель. Сфера ответственности при продажах и подготовка к продажам —Ms Каждый сегмент или участок должен быть достаточно небольшим, чтобы его можно было охватить за день работы. Многие торговые представители полагают, что самым эффек- тивным планом маршрутов является сначала поездка к наиболее дальнему потребителю, а затем зигзагом, посещая других заказчи- ков, возвращение домой. Однако можно показать, что такой под- ход обычно приводит к меньшему охвату за день. Подобные раз- мышления очень важны для анализа эффективности, поскольку время, затраченное на дорогу, по сравнению с временем, которое уходит на непосредственное общение с покупателями, может ока- заться слишком большим. Исследование, проведенное по поруче- нию Института маркетинга по практике продаж в Великобритании (PA Consultants, 1979), выяснило, что на непосредственное общение с потребителями в среднем тратится только 20—30% от обычного рабочего дня торгового представителя. Хотя это иссле- дование проводилось свыше 20 лет назад, ситуация с тех пор луч- ше не стала. Более того, сегодня этот показатель скорее находится ближе к 20, чем к 30%, поскольку от торговых представителей сейчас требуют выполнения дополнительных работ, например проведения обзоров, ведения работ по обслуживанию и мерчен- дайзинга. Правда, некоторые компании сняли ответственность за планирование с торговых представителей и сами присылают им списки тех лиц или организаций, которые они должны посетить, и в каком порядке. Еще один фактор, за который отвечает торговый представи- тель, это принятие решения о частоте посещений. Имеет смысл разделить потребителей в соответствии с их потенциалом. Напри- мер, торговый представитель, занимающийся товарами длительно- го пользования, может категоризировать точки розничной торгов- ли, с которыми взаимодействует его компания, например категории А, В и С. Точки розничной торговли категории А, возможно, дол- жны посещаться раз в две недели, категории В — раз в месяц и категории С — раз в три месяца. Этот принцип пригоден для всех видов продаж и может быть оставлен на усмотрение самого тор- гового представителя или использоваться в организации центра- лизованно, когда определением частоты посещений занимается менеджер по продажам. Опасность передачи этой ответственности торговым представителям заключается в том, что критериями, которыми они пользуются для определения частоты посещений, могут быть «степень дружелюбия заказчика» или «легкость про- даж», а не общий потенциал продаж. Однако можно утверждать, что ответственный торговый представитель лучше знает, сколько времени ему необходимо затратить на взаимодействие с каждым потребителем. Рассмотрение и урегулирование претензий Работа с претензиями на первый взгляд может показаться ви- дом деятельности, требующим больших затрат времени и отвле- кающим торгового представителя от его основной задачи — осу- ществления продажи. Однако маркетинговая ориентация торговых представителей целью организации полагает достижение удовлет- ворения потребителей, так как это работает на будущую прибыль. Когда неудовлетворение выражается в форме претензии, это оз- начает, что указанное необходимое и важное условие долгосроч- ного выживания бизнеса не выполняется. Претензии варьируются по степени своей серьезности, а так- же по той значимости, которую торговый представитель припи- сывает другой стороне. Независимо от того, насколько тривиаль- ной может показаться претензия, с человеком, высказывающим ее, необходимо вести себя очень вежливо и обсуждать проблему очень серьезно. В определенном смысле работа с претензиями является одним из видов послепродажных услуг, оказываемых поставщиками. Поэтому она — часть тех выгод, которые компа- ния предлагает своим потребителям, хотя по своей сущности про- тивоположна остальным, так как здесь целью ставится сведение к минимуму такого вида деятельности. Тем не менее, способность торгового представителя сопереживать потребителю и его возник- шим проблемам и реагировать на них должным образом может создать у компании хорошую репутацию и помочь установить с ней долгосрочные отношения. Имея это в виду, многие компании предоставляют потребите- лю, если это не слишком дорого, привилегию постоянно быть правым, даже если они подозревают, что ошибка могла быть выз- вана неправильным использованием продукта самим потребите- лем; например, производители садовых вил могут заменить сло- мавшиеся вилы даже в том случае, если поломка произошла в ходе работ, для которых эти вилы не предназначены. Когда торговый представитель не имеет полномочий решить претензию немедленно, его задача — предоставить соответствую- Сфера ответственности при продажах и подготовка к продажам щую информацию в письменном виде в головной офис, где будет приниматься решение. Предоставление услуг Торговые представители находятся в отличной позиции, по- зволяющей им предоставлять «консалтинговые» услуги своим по- требителям. Поскольку каждый год они встречаются с большим числом потребителей, то становятся специалистами по решениям типичных проблем. Так, торговый представитель промышленной продукции может посоветовать заказчикам, как повысить произ- водительность или снизить издержки. И действительно, элемент обслуживания в промышленных продажах часто встраивается в сам процесс продаж. Например, торговый представитель компьюте- ров может предложить провести анализ потребительских требова- ний и подготовить письменный отчет, который поможет осуществить продажу. Торговый представитель, который узнает о решениях ти- пичных проблем и предоставляет полезные советы своим потре- бителям, создает хороший барьер, препятствующий атакам со- перников, и упрочивает отношение со своими покупателями. Еще одной сферой, в которой торговый представитель может оказать подобные услуги, это профессиональные продажи. Они могут быть связаны с проведением демонстраций в самой компа- нии и других видов деятельности, связанных с продвижением продукции, для оптовых и розничных торговых представителей. Некоторые компании для этого нанимают сотрудника на полный рабочий день. Такие сотрудники называются мерчендайзерами, и их функция заключается в предоставлении поддержки обычным торговым представителям, которые в результате этого могут тра- тить больше времени непосредственно на продажи. Продажи и управление продажами в действии Обслуживание потребителей в розничной торговле В Richer Sounds, сети аудиомагазинов в Великобритании, об- служивание потребителей начинается с того, что потенциального потребителя встречают у дверей. Торговые представители хорошо подготовлены к общению с посетителями, используя для этого простейшие фразы, позволяющие устанавливать с ними нужный контакт. Целью таких выражений, как «Вам у нас нравится?» или «Вы довольны тем, что видите, сэр / мадам?», 14о: Глава 4 является не продажа посетителю чего-нибудь, а информирова- ние его о том, что торговый представитель знает о его присут- ствии и что посетитель может вступить с ним в контакт, когда это будет ему нужно. Надпись над входом «Добро пожаловать, . в том числе и просто любопытные» также работает, так как люди понимают, что сюда можно придти и просто посмотреть на то- вары, зная, что на тебя не набросится торговый представитель, стараясь, чтобы ты что-то обязательно купил. О посетителях не следует заранее составлять какого-то мне- ния. Одни и те же услуги должны предоставляться любому по- сетителю независимо от того, одет ли он в очень дешевую или в самую модную одежду, ведет ли себя скромно или агрессив- но, демонстрирует ли он интерес или на его лице написана ску- ка. Вся операция по продаже должна быть наглядной. При этом не должно оказываться никакого давления и не делаться попы- ток продать дешевый продукт, выдавая его за хороший. Торго- вые представители должны быть честными и, если у них нет запрашиваемой информации, отвечать: «К сожалению, я этого не знаю, но попытаюсь все это оперативно выяснить». Иногда осуществить продажу невозможно, поскольку спраши- ваемого продукта нет в наличии. В этом случае торговый пред- ставитель все равно должен обслуживать потребителя, поре- комендовав ему, где он может найти интересующий его продукт. Каталоги Argos and Tandy хранятся именно для этих целей. Очень часто потребитель остановится и подумает перед тем, как выйти из магазина, что здесь можно что-нибудь купить хотя бы в знак хорошего обслуживания. Richer Sounds проводит политику: «Меньше обещай, больше делай». Завышенные обещания могут негативно повлиять на долгосрочные отношения, поэтому торговые представители ни- когда не должны обещать потребителям что угодно, только что- бы продать товар. Даже когда Richer Sounds старательно обслуживает всех сво- их посетителей, время от времени все же возникают претен- зии. Иногда сотрудники компании даже поощряют их появле- ние. Они понимают, что каждый недовольный посетитель в среднем рассказывает о своем негативном опыте 20 челове- кам. Но претензии позволяют им узнавать о недостатках в ра- боте и исправлять их. Вместе с чеком покупатель получает ко- Сфера ответственности при продажах и подготовка к продажам 141 роткий отрывной вопросник. В нем содержатся восемь пунктов, в том числе оценка покупателем качества получаемых услуг. В вопроснике также имеется место для комментариев. Вопросник о послепродажном обслуживании, в который включены только четыре вопроса, также используется для отслеживания качества услуг и стимулирования подачи жалоб. Торговые представители не должны терять интерес к потре- бителю и после того, как покупка уже совершена: обслужива- ние должно продолжаться до тех пор, пока потребитель не по- кинет магазин. Торговые представители должны благодарить посетителей за покупки, давать им карточки со своей фамилией для дальнейших контактов, если возникнут какие-то проблемы, а в некоторых случаях и помочь донести покупку до автомобиля. Если они видят, что посетитель проявляет неуверенность в отношении совершенной покупки, торговому представителю целесообразно позвонить ему через несколько дней и проверить, насколько он доволен или недоволен своей покупкой. Из статьи J. Richer «The Richer Way» (1995) Розничные торговые представители также занимаются обслужи- ванием потребителей. Например, продажа аудиооборудования — это возможность потребителю осуществить правильный выбор с уче- том имеющихся у него денег. В этом отношении Richer Sounds, действующая на территории Великобритании, гордится обслужи- ванием своих потребителей. Приведенный текст показывает не- которые приемы, при помощи которых сотрудники этой компа- нии оказывают своим потребителям превосходные услуги. К торговым представителям могут также обратиться, чтобы по- лучить послепродажное обслуживание. Инженеры службы продаж могут быть вызваны, чтобы дать рекомендации о работе недавно приобретенной машины или помочь в случае возникновения по- ломки. Иногда они могут решить проблему сами, а в других случа- ях вызывают технических специалистов, которые ею занимаются. Реализация стратегий продаж и маркетинга Торговый представитель также несет ответственность за реа- лизацию стратегий продаж и маркетинга, которые разработали Глава 4 руководители. Неправильное понимание сущности таких страте- гий может привести к тяжелым последствиям. Например, доверие к цене с надбавкой и высокому качеству товара могут быть серь- езно подорванными, если торговый представитель слишком легко соглашается на предоставление крупных ценовых скидок. Воз- можным решением этого будет формирование структуры скидок на уровни менеджера (здесь свое мнение должны высказывать и менеджеры по продажам, и менеджеры по маркетингу), которая будет основываться на ценовой чувствительности различных сег- ментов рынка. После этого торгового представителя следует про- инструктировать о том, какой размер скидки он может предостав- лять для каждой категории потребителей. При таком подходе стратегия позиционирования продукта останется стабильной, и в то же время у торгового представителя сохранится возможность самому предоставлять скидки, когда они потребуются. Успешная реализация может означать разницу между приоб- ретением новых клиентов и потерей старых. Эффективным спо- собом защиты клиента в условиях острой конкуренции является так называемое отвлечение. Его цель заставить конкурента кон- центрировать свои усилия на защите собственных клиентов (и тем самым не уделять внимания другим). Следующий кейс «Про- дажи и управление продажами в действии» показывает, как тор- говый представитель компьютерной компании отвлек внимание сильного конкурента на защиту своего клиента (банк), чтобы заво- евать другого (страховую компанию). родажи Отвлекающий маневр В 1993 г. компьютерная компания А пыталась закрепиться в одном крупном европейском городе. Считалось, что для обес- печения стратегического успеха необходимо совершить здесь прорыв. При этом рассматривались два потенциальных клиен- та: Банк и Страховая компания. В Банке закрепилась соперничающая компьютерная компа- ния В. Используя сеть контактов, торговый представитель А осу- ществил всестороннюю разведывательную работу. Он выяснил, что благодаря хорошему обслуживанию и эффективному нала- живанию взаимоотношений торговый представитель В в Банке закрепился прочно. Был сделан вывод, что такая ситуация с Банком для А является безнадежной. Однако менеджер по ин- формационным технологиям Банка высказал мнение, что если Продажи и управление продажами в действии Сфера ответственности при продажах и подготовка к продажам А предложит им бесплатно компьютер (1 млн ф. ст.), то Банк «вынужден будет рассмотреть их предложение». Страховая компания была клиентом третьей компьютерной компании С и компании В. Менеджер по продажам А имел хоро- шие контакты в этой Страховой компании и обнаружил, что они недовольны С, так как они вышли на предел компьютерной мощ- ности и вынуждены рассматривать вариант покупки нового боль- шого компьютера (стоимость которого, вероятно, превысит 10 млн ф. ст.). Проблемой оставалась В, к которой руководители Страховой компании относились с уважением. Один и тот же торговый представитель из В обслуживал как Банк, так и Стра- ховую компанию. К счастью, в последнее время торговый пред- ставитель В со Страховой компанией не общался. Была сфор- мулирована задача: закрепить отсутствие В. Для достижения этого была использована стратегия отвлекающего маневра. А обратилась в Банк и предложила ему компьютер «бесплат- но на год», а затем в Страховую компанию, где предложила очень выгодные для них условия. Последующее посещение Банка было демонстрационным. Затраты Банком на полную замену уже имеющегося поставщика В новым А были очень большими, и поэтому Банк начал задавать множество вопро- сов, касающихся планов по проведению такой замены. (Гово- рили, что торговый представитель В не спал всю ночь и готовил для Банка вопросы, которые тот мог бы задать А.) На поток та- ких вопросов торговый представитель А отвечал очень уклон- чиво и осторожно (в конце концов он ведь тратил большую часть своего времени на Страховую компанию). «Сражение» за Банк продолжалось, в ходе которого доверие к возможностям А благодаря продуманным и решительным оборонительным действиям В постепенно уменьшалось. Через какое-то время команда В, занимающаяся продажами, добилась успеха и защитила свои позиции — Банк остался ее клиентом. Однако их радость от победы оказалась подпорчен- ной известием, что А получила большой заказ (на 10 млн ф. ст.) от Страховой компании. В этом примере ставки и затраты, связанные с ними, были высоки. Управление А полагало, что стоимость вьщачи компью- тера в 1 млн ф. ст. Банку в бесплатное пользование оправдывает- 144_________________________________________________Глава 4 ся: а) стратегически важным проникновением на основной рынок и б) потенциальной прибылью от получения заказа от Страховой компании. Это решение было принято менеджерами и, очевидно, зависело от их оценки, но пример показывает, как работает на практике принцип отвлекающего маневра для получения крупных клиентов. 4.2. Подготовка к продажам Способность торгового представителя быстро соображать яв- ляется очень полезной, поскольку от него требуется изменять свои презентации продукции таким образом, чтобы они лучше соот- ветствовали конкретным запросам и проблемам разных заказчи- ков, а также быстро реагировать на необычные возражения или коварные вопросы. Этого можно во многом добиться за счет тща- тельной подготовки к решению указанной задачи. Многие потре- бители сталкиваются с одними и теми же проблемами, так как некоторые вопросы и возражения возникают регулярно. В этом случае торговый представитель может с пользой для себя затра- тить часть своего рабочего времени, анализируя, как ему лучше действовать в таких повторяющихся ситуациях. В этом параграфе основное внимание уделяется подготовке к решению задачи продажи, не только когда у торгового представи- теля либо нет, либо почти нет возможности торговаться с покупа- телем, но и когда продажа может быть связана со значительными обсуждениями ее условий между покупателем и торговым пред- ставителем. Во многих ситуациях продаж покупатели и торговые представители могут договариваться о цене, о времени поставки, о дополнительных свойствах продукта, об условиях оплаты и кре- дита, а также о стоимостных параметрах при встречных продажах. В этом контексте все сказанное будет называться в дальнейшем переговорами об условиях продаж. В других случаях у торговых пред- ставителей не будет больших возможностей для ведения подобных обсуждений, особенно, когда продукт предлагается в варианте «берите или уходите». Так, торговый представитель компании, продающей велосипеды дилерам, может иметь заранее сформули- рованный прейскурант и график поставок и не иметь полномочий отклоняться от заданных в этих документах параметров. Такой вариант здесь будет называться чистыми продажами. J >*'- ? ' Сфера ответственности при продажах и подготовка к продажам Подготовка к чистым продажам и к переговорам об условиях продаж Для того чтобы повысить вероятность продажи как при чистых продажах, так и при переговорах об условиях продаж, следует проанализировать ряд факторов. Знание о продукте и о его выгодах Для обеспечения успеха продаж одного знания о характерис- тиках продукта недостаточно. Поскольку люди покупают продук- ты ради тех выгод, которые они приносят, успешно действующий торговый представитель умеет связывать характеристики продук- ции с теми выгодами, которые стремится получить потребитель; то есть характеристики продукта являются средствами, при помо- щи которых эти выгоды получаются. Для этого необходимо взгля- нуть на продукты глазами потребителя. В табл. 4.1 приводится несколько примеров этого рода. Таблица 4.1. Характеристики продукта и потребительские выгоды Характеристика продукта Потребительская выгода Убирающийся шарик в шари- ковой ручке Высокая скорость вращения ба- рабана сушильного устройства Большая высота подъема груза погрузчиком вилочного типа Конвейерная подача (фотоко- пиры) Автоматическая стиральная ма- шина Снижение вероятности поломки Одежда отжимается до более су- хого состояния Более эффективное использова- ние складского помещения Более быстрое копирование Больше времени может быть выделено для выполнения дру- гих, более приятных видов дея- тельности За счет такого анализа продаваемых продуктов торговые пред- ставители могут более целенаправленно общаться с потенциаль- ными покупателями, и поэтому их предложения становятся более убедительными. При промышленных продажах торговый пред- ставитель может быть приглашен в качестве консультанта, кото- рый порекомендует некоторые решения, при помощи которых можно устранить проблему. В некоторых случаях это может вклю- Глава 4 чать глубокое понимание сущности бизнеса заказчика, для того чтобы уметь в полной мере оценить проблему и предложить для нее наиболее подходящее решение. В связи с этим торговый пред- ставитель должен не только знать выгоды от своего продукта, но и типы ситуаций, в которых каждая из этих выгод работает. На- пример, при продаже компьютеров, чтобы добиться успеха, тре- буется понять, какая система в наибольшей степени соответству- ет потребительским запросам и ресурсам. Это может вызвать необходимость тщательного изучения запросов в ходе обзора, ко- торый должна провести компания-продавец. Иногда затраты на такой обзор оплачиваются самим потенциальным заказчиком, но затем они вычитаются из цены, а результатом такого обзора ста- новится размещение заказа. Подготовка к демонстрации выгод от продажи не должна при- водить к устранению гибкости. У разных потребителей разные запросы, из чего следует, что им требуются разные выгоды от тех продуктов, которые они покупают. Один из торговых представи- телей офисного оборудования, имеющий очень высокий показа- тель поступлений, объясняет свой успех той подготовкой, кото- рой он занимается перед каждым посещением потенциального покупателя; в ходе этой подготовки он разбирается досконально в характеристиках продукта, в запросах возможного клиента и со- поставляет их друг с другом. В этом ему помогает жена, которая каждый вечер и по выходным устраивает этому торговому пред- ставителю своеобразный экзамен (Kennedy et al., 1980). Знание продуктов конкурентов и их выгод Знание продуктов соперников обеспечивает несколько пре- имуществ. • Это позволяет торговому представителю парировать сильные стороны продуктов конкурентов, о которых может упомянуть потенциальный покупатель, и указать на их слабые места. Например, покупатель может заявить: «У продукции компании X гораздо меньшие расходы на эксплуатацию», на что торговый представитель может ответить: «Да, однако эта эко- номия намного меньше от экономии на потребление топлива, которую вы получите, если приобретете нашу машину». • При промышленных продажах инженеры отдела продаж мо- гут работать в организации-покупателе, чтобы решить воз- никшие у нее технические проблемы. Это может привести к Сфера ответственности при продажах и подготовка к продажам уточнению спецификации продукта, на которую могут повлиять эти инженеры. Очевидно, пойдет на пользу, если эта спецификация будет отражать сильные стороны и возможности своей продукции, а не конкурентов. Таким образом, знание сильных и слабых сторон соперников в такой ситуации оказывается преимуществом. Информацию о конкурентах можно получить из журналов, например Which?, торговых каталогов, прейскурантов, разговоров с покупателями и личных наблюдений, например, цен в супермаркетах. Имеет смысл вносить такую информацию в отдельный файл, поскольку это позволяет быстро к ней обращаться в случае необходимости. Компания Vauxhall предоставляет своим торгового представителям краткий список сильных и слабых сторон как собственных автомобилей, так и машин соперников. Планирование презентации при продажах Хотя разнообразие, гибкость и способность быстро соображать — желательные атрибуты, существуют значительные выгоды, связанные и с презентационным планированием. 1. Торговый представитель вряд ли забудет основные потреби- тельские выгоды, которые ассоциируются с каждым продуктом, входящим в тот ассортимент, которым он торгует. 2.Использование визуальных вспомогательных средств и де- монстрация могут быть запланированы для презентации в наиболее подходящее для этого время, что положительно работает на коммуникационные усилия торгового представителя. 3. Это формирует уверенность у торгового представителя, осо- бенно из числа новых или обладающих небольшим опытом, поскольку теперь он хорошо подготовлен, чтобы эффективно и профессионально выполнять свою работу. 4. Заранее следует предусмотреть возможные возражения и воп- росы и подготовить убедительные контраргументы и ответы. Многие торговые представители, кажущиеся постороннему человеку умными от природы, на самом деле выработали такие навыки благодаря тщательной, заранее проведенной подготовке, в которой их коллеги выступали в роли покупателей и придумывали возражения, которые они могли бы высказать будучи посетителями магазина. Например, многие ценовые возражения могут быть парированы, если обратить внимание покупателя на более высокое качество продукта, его большую надежность, более высокую производительность или какие-то характеристики, приводящие к Глава 4 снижению расходов в течение всей жизни продукта, например мень- шие затраты на эксплуатацию, топливо или работников. Задание целей по продажам Мастерством торгового представителя при постановке целей является умение сделать так, чтобы потребитель, а не торговый представитель показал, что он намеревается делать. При взаимо- действии с потенциальным потребителем конкретная цель зави- сит от цикла продаж продукта и от этапа в этом цикле. Цикл продаж относится ко времени, которое, как обоснован- но можно ожидать, пройдет, прежде чем заказ будет размещен. Если говорить о большей части розничных продаж, то этот цикл является коротким; и часто, если торговому представителю не удается добиться нужного результата с первого раза, потребитель решит свою задачу где-нибудь еще. В этой ситуации целесообраз- но задать в качестве цели совершение продажи. Для капитальных товаров, например, самолетов, газовых турбин или нефтяных вы- шек, цикл продаж является очень длительным и, возможно, про- должается несколько лет. Понятно, устанавливать в этом случае цели такие же, как в предыдущем варианте, было бы неправиль- но. Для производителей с более длинными циклами продаж в ка- честве рациональных целей могут задаваться: •четко определить, каковы требования заказчика; •убедить заказчика посетить производственное предприятие; •убедить заказчика попробовать продукт, например совершить полет на самолете; • убедить заказчика сравнить ваш продукт с продуктом конку рента на основе количественных критериев функциониро вания, например, для бурового оборудования таким показа телем может быть глубина проходки за час. После того как цели заданы, появляется необходимость опре- делить, что должен делать торговый представитель для их реали- зации. Например, торговый представитель по продаже клеящих веществ может принять решение, что его целью следует считать посещение покупателя, где он продемонстрирует легкость исполь- зования новых продуктов и их клеящие свойства. Но хотя такая демонстрация может быть полезной и необходимой частью пре- зентации при продажах, она не является конечной целью визита. Такой целью может быть убеждение потребителя испытать про- дукт в течение четырехнедельного периода или разместить заказ для немедленного использования. Сфера ответственности при продажах и подготовка к продажам 1р49 Понимание сущности покупательского поведения В гл. 2 было сказано, что многие решения, связанные с поку- пательским поведением, являются сложными, требующими учас- тия многих людей, чьи критерии оценок могут быть различными, и что сотрудник отдела закупок может играть незначительную роль в решении того, какого поставщика выбрать, особенно, если речь идет о закупке дорогостоящих продуктов. Практическим следствием этого для промышленных торговых представителей, когда они продают продукцию как новым, так и су- ществующим заказчикам, но характер продукта является другим, мо- жет стать необходимость в тщательной подготовке. В обеих ситуациях время, затрачиваемое на выяснение того, кто является основным ли- цом, принимающим решение, в любом случае хорошо окупится. В разных компаниях этими людьми могут быть разные категории со- трудников, например, секретари (канцелярские товары для офиса), инженеры по производству (токарные станки), инженеры-проекти- ровщики (компоненты), директора (компьютеры), и поэтому торго- вым представителям необходимо хорошо разбираться в сущности ре- альных запросов, чтобы в каждом случае действовать индивидуально. Другая практическая информация, которую торговый предста- витель может собирать с пользой для себя, это фамилия и долж- ность каждого лица, принимающего решение, время, наиболее удоб- ное для собеседования, типы аналогичных продуктов конкурентов, которые приобретались покупающей организацией, любые угрозы, препятствующие успешной продаже, и особые возможности, воз- никающие в ходе общения. Примерами последней группы могут быть личные предубеждения ключевых фигур компании-заказчика в отношении какого-то торгового представителя, его компании или продукта, и наоборот, позитивными факторами могут быть общие интересы, которые создают основу для взаимопонимания с поку- пателем, или положительный опыт знакомства с другими типами продуктов, которые предлагает торговый представитель. Подготовка для ведения переговоров об условиях продаж Помимо тех факторов, которые были показаны в предыдущем параграфе, лицо, занимающееся переговорами об условиях про- |50__________________________________________________Глава 4 даж, выиграет, если уделит должное внимание следующим факто- рам в ходе подготовки к этим переговорам. Оценивание баланса сил В переговорах об условиях продаж и торговый представитель, и покупатель намереваются заключить сделку, которая является для каждого из них выгодной. Степень достижения успеха каждой стороной зависит от их навыков и умений по ведению переговоров и от баланса их сил. Этот баланс определяется четырьмя ос- новными факторами. 1. Количеством вариантов, доступных каждой стороне. Если у покупателя имеется единственный вариант — покупать только у торгового представителя, о котором идет речь, то в этой ситуации торговый представитель занимает более сильную позицию. Если торговый представитель, в свою очередь, не зависит от покупателя, а имеет много привлекательных потенциальных заказчиков на свою продукцию, то опять же его позиция является сильной. И наоборот, когда покупатель имеет множество потенциальных источников поставок, а у торгового представителя потенциальных заказчиков мало, покупатель сможет заключить более выгодное для себя соглашение. Многие покупатели, чтобы укрепить свою позицию при ведении переговоров, преднамеренно ищут контакты с рядом потенциальных поставщиков. 2. Количество и качество информации, которой обладает каж- дая сторона. («Знание — сила» — Макиавелли.) Если покупатель имеет доступ к структуре расходов торгового представителя, то он занимает более сильную позицию в переговорах, когда запрашивает более низкую цену или по крайней мере не будет соглашаться на слишком высокую цену. Если торговый представитель знает, сколько покупатель готов заплатить, то в этом случае его позиция становится более сильной. 3. Понимание запросов и их удовлетворение. Чем глубже торговый представитель понимает запросы покупателя и чем полнее может их удовлетворить, тем сильнее будет его позиция в ходе ведения переговоров. В некоторых промышленных маркетинговых ситуациях поставщики взаимодействуют с покупающими организациями в решении технических проблем и получают при этом такие знания, которые обеспечивают им в ходе переговоров с заказчиками очень сильные позиции. Чем сильнее у покупателя уверенность, что его запросы могут быть удовлетворены только Сфера ответственности при продажах и подготовка к продажам ВИЕ одной компанией-поставщиком, тем слабее его позиция при пе- реговорах. Действительно, торговый представитель резко сокра- щает число вариантов у покупателя, если является уникальной структурой бизнеса, которая может удовлетворить его запросы. 4. Давление на стороны. В тех случаях, когда для покупающей организации техническая проблема является очень значимой, т.е. проявляется очень наглядно и ее решение является трудным, лю- бой поставщик, который может ее решить, получит при перегово- рах ощутимое преимущество. Если, однако, существует давление на торговых представителей, возможно, из-за низких поступле- ний от продаж, то в этом случае покупатель может получить в ходе переговоров более выгодные для себя условия, пообещав тор- говому представителю покупать у него. Следствиями этих факторов, влияющих на баланс сил, является то, что до ведения переговоров (а также, разумеется, в ходе их) торго- вые представители окажутся в более выгодном положении, если пра- вильно оценят относительные сильные стороны той базы, по которой делается сравнение. Из этого следует, что им требуется соответствую- щая информация. Если торговый представитель знает число компа- ний, которые конкурируют за получение заказа, их вероятные дей- ствия и критерии, используемые покупающей организацией при совершении выбора, степень давления на ключевых членов структу- ры, отвечающей за принятие решения, а также любые формулы, ко- торые они могут использовать для оценивания ценовой приемлемос- ти, то точное определение баланса сил вполне возможно. Этот процесс должен снизить вероятность установления слиш- ком низкой цены или предоставления необоснованных других уступок, например излишне благоприятных условий платежа. На этом этапе опытные переговорщики стараются оценить будущие возможные изменения в балансе сил. Возможно, сейчас сила на- ходится на стороне поставщика, однако ее излишнее применение или ведение им переговоров в жестком режиме приведет в конце концов к тому, что ситуация изменится: у покупателя будет боль- ше поставщиков, из которых он может выбирать. Определение переговорных целей Для лиц, участвующих в переговорах, было бы разумно устанав- ливать цели на подготовительном этапе. Это снижает вероятность поддаться азарту в разгаре переговоров и согласится на условия, ко- торые впоследствии могут быть восприняты как нежелательные и |