Продажи и управление продажами - Джоббер Д., Ланкастер Дж.. Джоббер Д., Ланкастер Дж
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
а) Расходы на торговых представителей В эту категорию входят затраты, связанные с торговыми пред- ставителями, работающими с данным клиентом, например, ме- неджера по работе с клиентами, сотрудника, занимающегося дан- ным клиентом, а также всех торговых представителей, работающих на местах и имеющих отношение к этому клиенту. Например, для клиента, имеющего множество точек розничной торговли, менед- жер по работе с этим клиентом должен договориться с менедже- ром по управлению торговыми представителями на местах о не- обходимом уровне поддержки (возможно, два посещения каждой точки в неделю). Затраты на такие посещения необходимо вклю- чать при расчетах расходов этой категории. б) Расходы на вспомогательный персонал В технических сферах, таких, как телекоммуникации или ин- формационные технологии, к вспомогательному персоналу отно- сятся специалисты, например системные инженеры, которые могут участвовать в предварительном анализе и планировании, а также те сотрудники, которые выделяются для ведения эксплуатационной деятельности. в) Другие расходы на продажи и маркетинг В эту категорию могут входить затраты на конкретные продви- жения продукции для клиента, специальную упаковку и специаль- ные условия платежей, например дисконтные скидки. Специаль- ные соглашения по дистрибуции (например, доставка до каждого магазина вместо централизованного склада) также попадают в эту категорию. Продажи ключевым клиентам и управление этими клиентами 227 Приведенный пример показывает, каким образом компания может разложить затраты на взаимодействие с клиентом на от- дельные составляющие, однако, конечно, любая организация имеет возможности разделить подобные расходы на самые разные катего- рии — в зависимости от тех обстоятельств, в которых она действует, или предъявляемых требований. Выделяя те или иные расходы в соответствующую категорию, можно сопоставить их с бюджетными параметрами или выявить участки, на которых необходимо про- вести исследование. 6.9. Выводы В этой главе была рассмотрена важная задача — продажа про- дукции ключевым клиентам и управление взаимодействием с та- кими клиентами. Наблюдается тенденция, что для работы в ситу- ациях, когда дело касается дорогих и дешевых продаж, требуются разные навыки и умения по продажам. В связи с этим в этой главе также рассмотрены дополнительные навыки, умения и при- емы, необходимые для продаж ключевым клиентам. Важнейшим ингредиентом в искусстве управления ключевы- ми клиентами является способность управлять взаимоотношени- ями с ними в течение длительного периода времени. Поэтому здесь мы обсудили способы, позволяющие формировать доверие, оказывать техническую и ресурсную поддержку, повышать уро- вень обслуживания и снижать риск у потребителя. Кроме того, в этой главе были рассмотрены способы принятия решения в отно- шении того, является ли система обслуживания ключевого кли- ента соответствующей, и если да, то как создать систему инфор- мации и планирования по взаимодействию с таким клиентом. Практическое упражнение Cloverleaf pic Cloverleaf pic являлся поставщиком (со штаб-квартирой в Ве- ликобритании) специального оборудования, используемого в про- изводственных линиях по перемещению и заполнению бутылок. Два года назад компания открыла еще один офис по продажам, 8» Глава 6 обслуживающий Германию, Францию и страны Бенилюкса. Ожи- далось, что в этих странах имеется свыше 1000 организаций, ко- торые имеют технические возможности по бутилированию своей продукции, и что приток ключевых клиентов в Северной Европе тем самым будет гарантирован. Однако до сих пор объем продаж здесь остается разочаровывающе низким, поскольку было продано только три комплекта. Разумеется, ожидания были намного выше, учитывая преимущества продукции компании над предложениями конкурентов. Технологические прорывы Cloverleaf означали, что их линии по бутилированию имели 10%-е преимущество по скорости пере- мещения над ближайшим соперником при равных показателях точности заполнения бутылок содержимым. Основной проблемой продукции соперников была ненадежность. Время простоев из-за поломок конвейера обходилось производителям бутилированной продукции очень дорого. Тестирования, проведенные инженерами Cloverleaf в ходе их исследований и разработок в Великобритании, показали, что их система является на рынке самой надежной. Маркетинговая стратегия Cloverleaf строилась вокруг высокого качества и конкурентного позиционирования на основе высокой цены. Они полагали, что отличные показатели функционирования их продукции оправдывают ценовую надбавку в 10% по сравнению с ценой в 1 млн ф. ст. на стандартный производствен- ный конвейер, которую установили их основные соперники. Тор- говых представителей проинструктировали, чтобы они подчерки- вали более высокую скорость и повышенную надежность конвейера при общении с заказчиками. Структура подразделения продаж, отвечающего за Северную Европу, состояла из менеджера по про- дажам и трех торговых представителей, каждый из которых соот- ветственно работал в Германии, Франции и странах Бенилюкса. При необходимости также имелась возможность привлекать тех- нических специалистов. Когда требовалась помощь подобного рода, торговый представитель связывается с офисом по продажам и совместно с ним организует посещение техническим специали- стом потенциального заказчика, как правило, совместно с торго- вым представителем. Обычно приобретением оборудования для бутилирования про- дукции в покупающей организации занимались четыре специали- ста, а именно: менеджер по производству, инженер по производ- ству, сотрудник объема закупок и, когда речь шла о больших суммах Продажи ключевым клиентам и управление этими клиентами (0,5 млн ф. ст.), технический директор. Менеджеры по производ- ству главным образом были заинтересованы в ритмичности про- изводства и экономии на расходах. Инженеры по производству отвечали за составление спецификаций по новому оборудованию, а в крупных компаниях им также поручали составлять специфика- ции для перспективного оборудования. Сотрудников отдела заку- пок, которые часто обладали большими полномочиями в принятии решений, особенно интересовали финансовые аспекты любой покупки. Технические директора, которых интересовали техни- ческие аспекты, также оценивали престиж, связанный с облада- нием современных технологий. Джон Гудман был директором по продажам, отвечающим за Францию. Когда он находился в своем офисе в Париже, то полу- чил звонок от д-ра Леблана, технического директора Commercial СА, крупной компании, занимающейся бутилированием продук- ции и располагающейся в Марселе (компания разливает по ли- цензии ряд основных брендов прохладительных напитков). У этой структуры бизнеса была высокая репутация компании, стремя- щейся к внедрению инноваций. Гудман договорился увидеться с д- ром Лебланом 7 марта. Он с нетерпением ожидал своего первого визита в эту компанию. Ниже приведены отрывки, которые взяты из его отчета по работе над этим заказом. 7 марта Посетил д-ра Леблана, который сообщил мне, что Commercial СА в связи с расширением производства приняла решение заку- пить новую конвейерную линию по бутилированию и запросил детали того, что мы можем им предоставить. Я описал нашу сис- тему и передал ему нашу литературу по продажам. Он сообщил мне, что трое из наших соперников уже обсуждали с ним свои предложения. Когда я уже уходил, д-р Леблан предложил, что я могу, если хочу, переговорить с г-ном Артуа, их инженером по производству, чтобы уточнить спецификацию. 8 марта Посетил г-на Артуа, который показал мне спецификации, ко- торые он подготовил. Я с удовлетворением увидел, что наши по- казатели с легкостью перекрывают эти спецификации, однако меня насторожило, что его параметры во многом соответствовали па- раметрам Hofstead Gm., одного из наших конкурентов: более того, 1 J30 Глава 6 они были практически одинаковыми. Я показал г-ну Артуа неко- торые из наших технических руководств. Однако на него они, кажется, особого впечатления не произвели. 11 марта Посетил д-ра Леблана, который, как мне показалось, был очень доволен меня видеть. Он попросил меня указать три причины, по которым им целесообразно покупать оборудование у нас. Я рас- сказал ему, что наша система в технологическом плане более со- временна, чем у конкурентов, более надежна и имеет более высо- кую скорость обработки бутылок. Он спросил меня, уверен ли я, что наше оборудование самое передовое по технологии. Я ответил, что никаких сомнений в этом не может и быть. После этого д-р Леблан предложил, чтобы я встретился с г-ном Бернаром, менеджером по закупкам. Мы договорились увидеться с ним через день. 13 марта Посетил г-на Бернара и обсудил с ним технические характе- ристики нашей системы. Он спросил меня о цене. Я сообщил ему, что свяжусь с ним по этому вопросу позже. 15 марта Посетил д-ра Леблана, который сообщил, что решение будет принято в течение месяца. Я еще раз повторил наши операцион- ные преимущества, и он спросил меня о цене. Я сказал ему, что сообщу цену как можно скорее. 20 марта Видел г-на Бернара и сообщил ему, что наша цена составляет 1,1 млн ф. ст. На что он мне ответил, что наш конкурент предло- жил цену менее 1 млн ф. ст. Я сказал, что наша более высокая цена объясняется большей надежностью и более высокой скоростью обработки бутылок. Однако это не произвело на него большого впечатления. 21 марта Состоялась встреча с Майклом Булом, нашим менеджером по продажам, для обсуждения тактики. Я сообщил ему, что возникли некоторые проблемы. Он предположил, что все менеджеры по закупкам считают, что они экономят деньги компании. Кроме Продажи ключевым клиентам и управление этими клиентами того, он посоветовал мне снизить цену на 50 000 ф. ст., чтобы удовлетворить самолюбие г-на Бернара. 25 марта Сообщил д-ру Леблану о нашей новой цене. На это он ответил, что по-прежнему не понимает, почему наша цена отличается от цены конкурентов. Я еще раз подчеркиваю наши технические преимущества над конкурентами и снова обратил его внимание, что наше 10%-е преимущество в скорости и более высокая надеж- ность доказаны нашими инженерами, занимающимися исследо- ваниями и разработками. 30 марта Посетил д-ра Леблана, который сообщил мне, что совещание, на котором будет принято окончательное решение, состоится 13 апреля, однако наша цена в 1,05 млн ф. ст., по мнению г-на Бер- нара, является слишком высокой. 4 апреля Оперативно организовал встречу с Майклом Балом для об- суждения создавшейся ситуации. Передал ему слова д-ра Леблана о том, что г-н Бернар считает нашу цену слишком высокой. Майкл ответил, что нашим предельным вариантом является предложение в 1 млн ф. ст. 5 апреля Сообщил наше окончательное предложение г-ну Бернару. Он ответил, что проинформирует меня сразу же, как будет принято решение и подчеркнул, что это решение будет принимать не он один, а еще несколько специалистов. 16 апреля Получил письмо от г-на Бернара, в котором говорится, что заказ размещен в Hofstead Gm. Он поблагодарил меня за ту работу, кото- рую Cloverleaf pic проделала по продвижению своей продукции. Вопрос для обсуждения w жш» Проанализируйте причины, из-за которых Cloverleaf pic не удалось получить заказ, и обсудите те уроки, которые следует ус- Глава 6 воить, чтобы более успешно заниматься управлением ключевыми клиентами. Экзаменационные вопросы п.шишишшпг 1.Обсудите разницу между основными характеристиками до- рогих и дешевых продаж. 2.Какие основные навыки и умения требуются для менеджера по работе с ключевым клиентом? 3.Покажите разницу между явными и скрытыми запросами. Обсудите важность продаж ключевым клиентам. ПРОДАЖИ НА ОСНОВЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ Цели Изучив эту главу, вы должны уметь следующее: 1. Связывать между собой идеи, предложенные первыми практиками, отдающими приоритет качеству продукции. 2. Понимать, что сейчас качество охватывает всю организацию, а не ограничивается только производством. 3. Разбираться, каким образом более свободная мировая торговля подталкивает компании к принятию в качестве основного направления деятельности качество, выражаемое через ее взаимоотношения со своими поставщиками и заказчиками. 4. Понимать, какую роль играет производство типа «точно в срок» в стимулировании указанных изменений. 5. Разбираться в сущности понятия «обратный маркетинг» и изменениях, которые он вызывает в тех традиционных ролях, исполняемых торговыми представителями на местах. 6. Понимать сущность взаимоотношений сторон в процессе продаж с точки зрения тактики маркетинга, а выделение ключевых клиентов — как принятие на вооружение идеи обратного маркетинга. Ключевые • забота о потребителе термины • интеграция цепи поставок (SCI) • комплексное управление качеством (TQM) • продукт-лидер или проект-лидер • маркетинг взаимоотношениями • нештатный маркетолог • одновременный инжиниринг открытый счет продажи на основе взаимоотношений реинжиниринг бизнес- процесса точно в срок (ЛТ) эталонирование по лучшим видам практики (ВРВ) 7.1. От комплексного управления качеством до заботы о потребителе «Существует только одно объяснение бизнеса, заслуживаю- щее внимание: создавайте потребителей. Именно потребитель определяет сущность бизнеса. Соответственно, у любого бизнеса имеются две основные функции: Глава 7 •маркетинг (ориентация на потребителей); •инновации». Эта мудрая цитата из работы Питера Друкера (Peter Drucker, 1973) впервые была произнесена им в 1954 г. Другим специалистом по вопросам менеджмента, который, правда, больше известен инженерной деятельностью, был Эдварде Деминг (Edwards Deming), его считают именно тем человеком, который добился от американской компании Ford Motor Company сфокусированности на качестве, причем не только при производ- стве, но и во всех других сферах деятельности, включая продажи. В 1970-х годах на основе собственных наблюдений о японском производстве он сформулировал всестороннюю теорию качества. Его теория вращается вокруг 14 пунктов его философии, и он широко признан как современный гуру качества. Его подход во многом изменил способ, при помощи которого производствен- ные компании осуществляют свою деятельность, что стало оче- видно в конце 1970-х и в начале 1980-х годов, когда появились «кружки качества» или рабочие комитеты с собственной мотива- цией, основной деятельностью которых стало повышение каче- ства. Однако сейчас такое мышление тактического характера за- менено более зрелым и стратегическим подходом — комплексным управлением качеством (total quality management, TQM), домини- рующим в настоящее время не только в производстве, но и во всех видах деятельности компании. Тегер (Taeger, 1992) утверждает, что первые идеи о качестве по-прежнему вызывают размышления, которые все еще больше привязаны к производству, чем к продажам. Это объясняется ча- стично тем, что используемые здесь фразеология и концепция по-прежнему во многом отражают философию качества произ- водственного процесса, из которого Деминг черпал свое вдохно- вение. На этом Тегер не останавливается и заявляет, что труд- ность в измерении успеха процесса обеспечения качества в ходе продаж заключается в том, что даже после того, как первая фаза пройдена, редко можно установить какие-то параметры, по улуч- шению которых можно было бы судить о результативности вне- дрения TQM как разновидности философии продаж. Несмотря на некоторое отрицательное мнение, которое все еще существуют в отношении системы качества, в действительно- сти с 1980-х годов многие крупные компании согласились с тем, что ключом к успеху в их деятельности является эволюция от того, чтобы делать ставку на производство и сокращение издер- Продажи на основе взаимоотношений__________________ 2я| жек, к обслуживанию широкого круга потребителей через персо- нальные контакты с ними. Основным фактором в этом переходе является процесс формирования взаимоотношений. В качестве стратегической перспективы для компаний является отказ от узко производственного мышления и переход к глобальному осмысле- нию ситуации, поэтому модель продаж также меняется от сфоку- сированности на «конкретных операциях» к сфокусированности на «взаимоотношениях». Схилл и Мак-Артур (Schill and McArthur, 1992) утверждают, что эта эволюция происходит и сейчас, когда маркетинг принимает все большую стратегическую окраску, а управление производством, фи- нансами и человеческими ресурсами интегрируется в единую стра- тегию обеспечения конкурентоспособности, одной из целей кото- рой является оказание помощи маркетингу по таким направлениям, как лидерство по затратам или дифференциация продукции. По мере того как общий политический и законодательный климат становится все более либеральным и все более поощряет свободу торговли, все труднее и труднее поддерживать рыночное лидерство на основе краткосрочных продаж, в основе которых лежат отдельные операции. В связи с этим торговые представители должны все активнее заниматься формированием и поддержанием долгосрочных взаимоотношений со своими потребителями. Шток и его коллеги (Stalk et al., 1992) приводит пример того, как Honda добилась первоначально успеха в управлении дилерами в результате отхода от традиционных отношений между производи- телями мотоциклов и дилерами. Honda предоставила им опера- ционные процедуры и приемы по таким аспектам, как мерчен- дайзинг, продажи, планирование рабочих площадей и управление обслуживанием. Она осуществила подготовку всех своих дилеров и их персонала, научив их новым системам менеджмента и оказав им поддержку при помощи компьютеризированной операционной системы управления взаимоотношениями с дилерами. В настоящее время, поскольку происходит переход от ориен- тации на операции к деятельности, сутью которой являются по- требители, на первое место выходит качество, сфокусированное на потребителей. По мере того как переход к глобальной экономии все более ускоряется, потребители все активнее требуют высокое качество, в том числе и своих взаимоотношений с торговыми представителями, уделяя при этом все большее внимание надежности, прочности, простоте использования и послепродаж- ным услугам. Такая тенденция привела к появлению современно- |