Продажи и управление продажами - Джоббер Д., Ланкастер Дж.. Джоббер Д., Ланкастер Дж
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
и управление продажами в действии Продажи ключевым клиентам и управление этими клиентами ЯМЁ ценный опыт в том, как следует представлять убедительное объяс- нение и другим сотрудникам в компании. Это способствует так называемым внутренним продажам, которые часто необходимы при продажах ключевым клиентам. Комбинация вопросов о последствиях и о соотношении запроса и возможного решения позволяет заказчику перейти от описания своих скрытых запросов (например, проблемы ненадежности оборудования или трудности в использовании компьютера) к формулированию явно выраженных запросов («Мне необходимо более надежное оборудование» или «Я хотел бы иметь компьютер, который проще в использовании»). Двойной эффект от уточнения степени серьезности проблемы (через вопросы о последствиях) и понимание ценности решения (через вопросы о соотношении зап- роса и возможного решения) должны убедить заказчика в необхо- димости добиться решения проблемы, для чего ему следует купить соответствующий товар или услугу. Обычно за вопросами о проблемах и о последствиях, как это заложено в аббревиатуре SPIN®, следуют вопросы о соотношении запроса и возможного решения. И действительно, Рекхэм выяснил, что торговые представители высшего уровня, прежде чем задавать вопросы о соотношении запроса и возможного решения, выясняют проблемы. Конечно, в зависимости от конкретной ситуации в указанной последовательности вопросов могут быть перестановки. Например, если заказчик демонстрирует явную потребность (например, «мы должны купить более надежное оборудование») уже на первом этапе посещения, то тогда, чтобы сформировать высокую воспринимаемую ценность нового оборудования, будет целесообразно перейти сразу же к вопросам о соотношении зап- роса и возможного решения. Существуют также ситуации, когда вопросы этого типа не должны вообще применяться. Если, на- пример, заказчик высказывает явно выраженную потребность (например, «мне необходим копир, который может копировать цвет- ные слайды»), задавать вопрос о соотношении запроса и возмож- ного решения типа «Почему вам нужен копир для цветных слай- дов?» имеет смысл только тогда, когда торговый представитель может предложить копир, который удовлетворяет эту потребность. Од- нако если торговый представитель не может удовлетворить этот запрос, то задавать вопросы о соотношении запроса и возможного решения будет нецелесообразно. Глава 6 Демонстрация технических возможностей Обоснованным шагом после выявления явных запросов явля- ется демонстрация торговым представителем технических возмож- ностей, позволяющих удовлетворить эти запросы. Чтобы сделать это, следует воспользоваться выгодами продукции, которые не- посредственно соответствуют выраженным запросам. Ситуация может быть следующей. Покупатель (выражая свою потребность) «Я хочу систе му, у которой показатель ошибок не превы шает 1 на 200 000». Продавец {демонстрация выгоды) «Я с удовольствием могу заявить, что наша система обеспечивает такую точность. У нее показатель ошибок не превышает 1 на 500 000». Здесь важно подождать, пока явно выраженные запросы не будут заявлены; после этого торговый представитель знает, какая выгода (утверждение, которое показывает, как выраженная потребность может быть удовлетворена) является для потребителя важной. Ти- пичной ошибкой при продажах ключевым клиентам является слиш- ком раннее обнародование потенциальных решений. Дело в том, что клиент часто еще не убежден в том, что у него есть потребность, и поэтому выдвигает различные возражения. Например, вот какой может быть ситуация при попытке продать компьютер. Покупатель (скрытая потребность) «У нас действительно возникает проблема с использованием разных видов шрифтов, которые применяются в на шей нынешней системе». Продавец (потенциальное решение) «Да, я знаком с от- четами по этой проблеме для той системы, которой вы пользуетесь. Мы разработали программное обеспечение, которое позволяет из- бавиться от этой проблемы». Покупатель (возражение) «Прекрасно, но вы ведь не думаете, что я заплачу 3 500 ф. ст. только за то, чтобы избавиться от некоторых трудностей с шрифтами?» Поскольку торговому представителю не удалось сформулировать проблему правильно и придать высокую ценность с точки зрения потребителя своему решению при помощи вопросов о последствиях и о соотношении запроса и возможного решения, Прода жи ключевым клиентам и управление этими клиентами ШшШ. покупатель вполне обоснованно выдвигает возражение, связанное с высокими расходами. Получение согласия на взаимодействие Вместо того чтобы попытаться завершить сделку, большин- ство ключевых клиентов должны: •получить согласие у заказчика присутствовать на демонстра- ции продукта; •получить согласие от заказчика испытать новый материал; •убедить заказчика предоставить торговому представителю воз- можность обратиться к лицу более высокого ранга, прини- мающему решение. Попытки завершить сделку, используя неподходящие по характеру или по времени приемы, могут вызвать у заказчика раздражение, что особенно характерно для опытных потребителей, которые понимают, что происходит. Такая практика ведет к ухудшению личных отношений, столь важных при продажах ключевым клиентам. Вместо этого Рекхэм (1987) предложил трехэтапный процесс, в ходе которого торговый представитель должен осуществить следующее. /. Удостовериться, что общение ведется с ключевым клиентом Сложность покупки ключевым клиентом означает, что у за- казчика по мере того, как общение движется к завершению, могут сохраняться сомнения или озабоченность. Умелый торговый пред- ставитель спрашивает своих клиентов, есть ли у них какие-то со- мнения, которые необходимо прояснить, например: Торговый «Хорошо, кажется, мы обговорили все основ- представитель ные вопросы. Есть ли какие-то другие аспек- ты, о которых вы хотели бы мне рассказать?» 2. Обобщить выгоды Чтобы представить четкую картину основных вопросов, кото рые были рассмотрены в ходе обсуждения и избежать любого недо понимания, успешно действующие торговые представители, до того как сделать предложение, обобщают ключевые аспекты. Например Торговый «Чудесно, мы обсудили, каким образом эта представитель новая система, благодаря своему более быст- Глава 6 рому действию и более простому управлению ею, сократит расходы приблизительно 50 000 ф. ст. в год. Также мы рассмотрели, как эта система использует проверенные компонен- ты, что означает, что проблемы с надежнос- тью, с которыми вы сталкиваетесь сейчас, ос- танутся в прошлом.» 3. Предложить продолжить общение Следующим естественным шагом является предложение про- должить общение (или заключить соглашение о совместных дей- ствиях). Это, с одной стороны, продвинет процесс продаж, а с другой, является естественным продолжением, конечно, при ус- ловии, что достигнут этап, когда следует принимать решение, и что потребитель демонстрирует достаточно высокий интерес к предложению. Например, предложение о сотрудничестве может выглядеть следующим образом. Продавец «Я рад, что вам понравилось то, что мы об- суждали. Могу ли я предложить, чтобы следующим шагом для вас и для вашего менеджера, отвечающего за контроль за качество продукции, будет посещение одной местной компании, где вы можете увидеть нашу систему в работе». В этом параграфе был проанализирована четырехэтапная модель продаж ключевым клиентам. Далее мы изучим основные аспекты управления ключевыми клиентами и начнем с формирования взаимоотношений с ключевыми клиентами. 6.7. Формирование взаимоотношений с ключевыми клиентами Важность формирования взаимоотношений с заказчиками рас- сматривается в гл. 7 «Продажи на основе взаимоотношений». Однако существуют некоторые способы, при помощи которых поставщики могут сформировать отношения и с ключевыми кли- ентами. Сейчас мы рассмотрим пять способов, которые позволя- ют сформировать с заказчиками прочные взаимоотношения. ПроД ажи ключевым клиентам и управление этими клиентами 1. Личное доверие Цель — сформировать доверие и уверенность. Методы: •гарантировать, что даваемые обещания будут выполнены; •оперативно реагировать на запросы, проблемы и жалобы; • установить высокую (но не слишком высокую) частоту кон- тактов с ключевыми клиентами; •организовать посещения ключевых клиентов на предприятия; • участвовать в социальных видах деятельности совместно с ключевым клиентом; •предоставлять ключевому клиенту рекомендации в случае воз- никновения возможных проблем. 2. Техническая поддержка Цель — предоставить ноу-хау и повысить производительность ключевого клиента. Методы: •сотрудничество в исследованиях и разработках; •допродажные и послепродажные услуги; •подготовка персонала; • двойные продажи (поставщик помогает ключевому клиенту продавать его продукцию). 3. Ресурсная поддержка Цель — сократить финансовое бремя ключевого клиента. Методы: •предоставить кредит; •помочь получить займы; •участвовать в совместных кампаниях продвижения, чтобы раз- делить с партнерами расходы; • участвовать во встречной торговле (принимать платежи в виде товаров или услуг, а не деньгами). 4. Уровни обслуживания Цель — улучшить качество предоставляемых услуг. Методы: Глава 6 •надежная доставка; •оперативная доставка или доставка в режиме «точно в срок»; •установление компьютеризированных систем повторного заказа; •оперативная и точная выдача котировок; •сокращение числа дефектов (все правильно с первого раза). 5. Сокращение риска Цель — снизить неопределенность у заказчика в отношении поставщика и его товаров и услуг. Методы: •бесплатные демонстрации; •бесплатные или по пониженной цене опробования продукции в течение установленного периода; •гарантия на продукты; •гарантия на доставку; •контракты на проведение предупредительного обслуживания; •активные последующие действия; •реферативные продажи. Поставщикам следует регулярно обращаться к указанным выше контрольным спискам и оценивать соотношение между затратами и выгодами для каждого из методов, применяемого с целью установления прочных взаимоотношений с каждым из ключевых клиентов. Кроме того, необходимо оценить, какую ценность каж- дый из таких ключевых клиентов приписывает каждому из мето- дов, и расходы (включая время руководителей и менеджеров) на предоставление продукции. Управление взаимоотношениями требует внимательного от- ношения к повседневным встречам с заказчиками. В табл. 6.4 приводится список того, что надо делать и чего не надо делать применительно к управлению ключевыми клиентами. Таблица 6.4. Управление взаимоотношениями с ключевыми клиентами Что следует делать Работать с клиентом по согласованию приемлемого для него плана взаимодействия: •основные критерии выбора; •ролевые функции лиц, входящих в структуру, отвечающую за при- нятие решения; • порядок принятия решений. Продажи ключевым клиентам и управление этими клиентами |Н Соглашаться только на то, что может быть реально выполнено. Оперативно решать вопросы. Подтверждать заключенные соглашения в письменном виде. Иметь внутренние коммуникации для идентификации нерешенных проблем (например, запаздывание с доставкой). Относиться к заказчикам как к экспертам, поощряя их предоставлять больше информации. Рассматривать все вопросы с точки зрения заказчика (а также со своей собственной). Постоянно задавать вопросы: знание — сила. Чего нельзя делать Не позволяйте, чтобы небольшие проблемы портили ваши взаимо- отношения. Не ожидайте получить все, уступка может в значительной степени улучшить взаимоотношения. Яе распространяйте конфиденциальную информацию о других клю- чевых клиентах. Не рассматривайте переговоры как такой сценарий, при котором победа одного участника — это поражение другого. Пытайтесь со- здавать ситуации, в которых выигрывают е>бе стороны. Не бойтесь сказать «нет», когда обстоятельства этого требуют. Не обманывайте: если вы чего-то не знает^ так и скажите об этом. 6.8. Информация о ключевых клиентах и система планирования Важность ключевых клиентов означает, что поставщикам не- обходимо рассматривать информацию, которую следует собирать и хранить по каждому клиенту, а также по целям, стратегиям и системам контроля, которые требуются для управления этими клиентами. Это может быть выполнено гпж помощи использова- ния информации о ключевых клиентах и_ системы планирования. В результате этого поставщик получит Следующие выгоды. Постоянство действий План помогает фокусировать принимаемые решения, которые в этом случае являются согласованными друг с другом и ско- ординированными между отвечающими за них менеджерами. Не_ Глава 6 Мониторинг изменений Процесс планирования побуждает менеджеров регулярно ана- лизировать влияние происходящих изменений на клиента и рас- сматривать возможные действия, которые потребуется предпри- нять, чтобы отреагировать на изменившуюся ситуацию. Распределение ресурсов В ходе процесса планирования неизбежно возникают вопросы фундаментального характера о распределении ресурсов. Некото- рые вопросы требуют обязательного решения: должен ли ключе- вой клиент получать больше ресурсов, столько же или меньше, чем остальные; как эти ресурсы должны быть размещены; как эти ресурсы следует распределить между ключевыми клиентами. Конкурентное преимущество Планирование стимулирует проведение исследований по оп- ределению лучших способов обслуживания клиента, чтобы дер- жать конкурентов на расстоянии. Строительным блоком для планирующей системы является аудит клиента, в основе которого лежит создание информацион- ной системы, позволяющей собирать, хранить и распространять важные данные по клиенту. В табл. 6.5 показаны те данные, кото- рые могут войти в такую систему. В «жестких данных» учитыва- ются такие факты и показатели по клиенту, как проданные ему товары и услуги, обслуживаемые рынки и объем продаж (по чис- лу проданных единиц), поступления и прибыль по каждому по- требителю. Такие общие данные позволяют сформировать основ- ную информацию по клиентам. Таблица 6.5. Информационная система по ключевому клиенту Тип данных Жесткие данные Мягкие данные Общие Адреса, номера телефо- Члены структуры, отвечаю- нов, факсов и электрон- щей за принятие решения ной почты . Критерии выбора , ПроД ажи ключевым клиентам и управление этими клиентами Конкретны е Продаваемая продукция заказчика и рынки, обслуживаемые им (размеры и темпы роста) Объемы продаж и поступления Прибыль Используемый капитал Операционные показате- ли (например, поступле- ния на используемый ка- питал, маржа прибыли) Продажи поставщика кли- енту в разбивке по продуктам Уровни цен поставщика и его рентабельность в разбивке по продуктам Подробности по скидкам Продукция, ценовые уров- ни и продажи соперников Даты завершения дей- ствия контрактов Восприятия и отношения Процессы совершения покупок Оценивание взаимоотно- шений Проблемы и угрозы Возможности Сильные и слабые стороны поставщиков Сильные и слабые стороны соперников Изменения во внешней среде, влияющие на клиентов сейчас и в будущем Конкретные даты охватывают такие аспекты, которые фоку- сируются в ходе трансакций между торговым представителем и потребителем, например объем продаж торгового представителя и его прибыль в разбивке по продуктам; ценовые уровни поставщика и его соперников; продукты соперника, проданные вашему заказчику; их объем и поступления; подробности по скидкам и даты завершения действия контрактов. Здесь также могут учиты- ваться абсолютные уровни, тренды и отклонения от целевых по- казателей. «Мягкие» данные дополняют «жесткие», показывая качествен- ные оценки по клиентам (иногда они являются также более субъек- тивными). Ключевым требованием в этом отношении является наличие данных индивидуального характера: фамилии, должности, роли при принятии решений, критерии выбора (восприятие) отношение и участие в процессе покупки. Следует вести оценива- ние продолжающихся взаимоотношений, а также определение любых проблем, угроз и возможностей. Сильные и слабые сторо- ны поставщиков и соперников должны анализироваться как с точки зрения абсолютных, так и относительных параметров. И наконец, внешние изменения (такие, как снижающиеся рынки, технологи- ческие изменения, появление потенциально новых соперников) также должно отслеживаться, поскольку это может повлиять на будущий бизнес с клиентом. Результаты такого аудита клиента можно обобщить в виде ана- лиза SWOT (рис. 6.4), при котором .изучаются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Первоначальные сильные и слабые стороны поставщика обобщаются таким образом, что их можно было соотнести с теми возможностями и угрозами, которые характерны для деятельности клиента. В целом, анализ SWOT обеспечивает удоб- ную основу для принятия решений по повышению эффективности управления ключевыми клиентами и для той глубины понимания ситуации, которая необходима при разработке плана работы с таким клиентом. Например, могут быть предприняты действия для исполь- зования возможностей за счет имеющихся сильных сторон одновре- менно с минимизацией воздействия угроз. Рис. 6.4. Система планирования работы с ключевыми клиентами В состав плана работы с клиентом входят процедуры по уста- новлению целей, заданию стратегий и осуществлению контроля. Цели План по работе с клиентом должен установить четкие цели на весь период планирования. Как правило, эти цели устанавлива- ются по показателям продаж или прибыли по каждому продукту Продажи ключевым клиентам и управление этими клиентами_______JM&H для каждого клиента на этот период. Ценовые цели определяют целевые изменения цены за этот период. Когда клиента обслужи- вают больше одного поставщика, могут задаваться цели в виде доли в обслуживании. Например, анализ SWOT может идентифи- цировать возможность, которая является результатом проблем в обслуживании потребителя соперником. Это может поощрить разработку другой цели, которая позволит увеличить долю бизне- са, например, с 40 до 55%. Продажи ключевым клиентам характеризуются длительным циклом. Поэтому часто является обоснованным не просто достичь отдельной продажи, а задаться целью вовлечь потребителя в процесс длительного взаимодействия, особенно, если период пла- нирования работы с этим потребителем является относительно коротким. Такие цели должны устанавливаться исходя из реакции клиента, а не из действий торгового представителя. Например, под- ходящими целями этого рода могут быть показатели, свидетель- ствующие о том, что потребитель согласился посетить рабочее ме- сто торгового представителя, участвовать в демонстрации его продукции или взять новый продукт на длительное опробование. Стратегии Стратегии — это средство, при помощи которых достигаются заданные цели. Например, цель убедить потребителя посетить рабочее место продавца потребует: определить, на кого из членов структуры, отвечающей за принятие решений, следует обратить особое внимание; выявить людей в команде, занимающейся уп- равлением этого клиента, которые отвечают за взаимодействие с этими членами; решить, какие действия необходимо предпринять, чтобы убедить потребителя совершить этот визит, а также указать конечные сроки. Разумеется, далеко не каждую деталь можно спла- нировать; надо оставить достаточно места для индивидуальных инициатив, однако без общей направляющей все виды деятель- ности такого рода могут стать нескоординированными или, что еще хуже, не учитывать поставленные задачи. Контроль Система контроля за планированием работы с клиентом по- зволяет проверить степень продвижения к достижению постав- ленных целей и по мере необходимости прибегать к корректи- рующим действиям. Так, оценить фактическое функционирование 8 Продажи и управление продажами Глава 6 по сравнению с целевым можно при помощи компьютеризиро- ванных продаж и анализа рентабельности. В некоторых случаях для сопоставления количественных и качественных параметров, которые достигнуты по сравнению с ожидаемыми, могут потре- боваться повторные встречи. Конечно, при этом необходимо со- гласовать со всеми заинтересованными лицами частоту таких встреч, состав участников, круг обсуждаемых вопросов. После прибытия участников на такое совещание следует выработать повестку дня и проанализировать информацию по обсуждаемым вопросам. Важным аспектом является рентабельность по каждому клю- чевому клиенту. В этом отношении проверке должны подвергаться как расходы по взаимодействию с таким клиентом, так и по- ступления от продаж ему. Расходы на взаимодействие можно разбить на несколько составляющих. |