Продажи и управление продажами - Джоббер Д., Ланкастер Дж.. Джоббер Д., Ланкастер Дж
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
ПРОДАЖИ КЛЮЧЕВЫМ КЛИЕНТАМ И УПРАВЛЕНИЕ ЭТИМИ КЛИЕНТАМИ Цели Изучив эту главу, вы должны уметь следующее: 1. Понимать, кто является ключевым клиентом и в чем заключаются преимущества и недостатки управления ключевыми клиентами. 2. Решить, подходит ли вариант «управление ключевыми клиентами» для рассматриваемой ситуации. 3. Определить, какие задачи следует решить для управления ключевыми клиентами и какие навыки и умения при этом необходимы. 4. Понимать, какие специальные навыки, умения и приемы необходимы для продаж ключевым клиентам. 5. Выявлять способы, при помощи которых могут формироваться взаимоотношения с ключевыми клиентами. 6. Идентифицировать основные компоненты информации по ключевым клиентам и для системы планирования. Ключевые • информация по ключевым клиентам термины и системе планирования • модель развития взаимоотношений • управление ключевыми клиентами формирование взаимоотношений явные и неявные запросы В настоящее время в сфере персональных продаж происходят важные изменения. Компании, реагируя на возросшее число по- купателей, на тренд в сторону централизованных покупок и учи- тывая высокие затраты на сохранение торговых представителей, работающих на местах, сокращают число своих торговых пред- ставителей. Последний из указанных факторов обусловил все бо- лее активный переход к телемаркетингу. Возможно, самым зна- чительным изменением является повышение важности продаж ключевым клиентам и управление этой категорией, что стало ре- зультатом возрастания концентрации покупательской мощи, в результате чего гораздо большее значение стали приобретать клю- чевые клиенты и управление ими. В эти дни компании часто об- наруживают, что свыше 70% продаж приходится всего на несколько ключевых клиентов. Такие ключевые клиенты требуют особого 7 Пропажи и управление продажами Глава 6 обращения, поскольку потеря даже одного из них в значительной степени влияет на объем продаж поставщика и его прибыль. В этой главе мы обсудим такие вопросы, как: кто является ключевым клиентом, преимущества и недостатки управления клю- чевыми клиентами, факторы, влияющие на подход к управлению ключевыми клиентами, навыки и умения, необходимые для выбо- ра ключевых клиентов и для продаж им. Поскольку целью управ- ления ключевыми клиентами является развитие взаимоотношений с ними, мы также рассмотрим и то, как формируются такие отно- шения. И наконец, мы рассмотрим вопросы планирования взаи- модействия с ключевыми клиентами и оценивание этой работы. 6.1. Что такое управление ключевыми клиентами? Управление ключевыми клиентами — это стратегия, которой пользуются поставщики для целевого выявления потребителей с высоким потенциалом и специального обслуживания их с учетом необходимых корректировок в маркетинге, администрации и об- служивании. Для того чтобы получить статус ключевого клиента, потребитель, во-первых, должен обладать высоким потенциалом покупок. Во-вторых, для ключевого клиента характерно сложное покупательское поведение, например, к этой категории относят- ся крупные структуры, отвечающие за принятие решения, с боль- шим числом критериев выбора, которые часто располагаются в различных географических районах мира. Такая структура может заниматься разными функциональными областями и иметь раз- ные операционные подразделения. В-третьих, статус ключевого клиента скорее всего предоставляется тем потребителям, которые хотят установить с поставщиком долгосрочные партнерские от- ношения или союзы. Такие взаимоотношения обеспечивают по- купателям множество выгод, в том числе надежность поставок, сокращение риска, более оперативное решение проблем, более полные коммуникации и более высокие уровни обслуживания. Ключевые клиенты, которые разбросаны географически широко, часто называются национальными клиентами. Общение с ключевым клиентом требует особого внимания со стороны продавца, которого у обычных торговых представителей на местах может не быть. Укажем некоторые основные обязан- Продажи ключевым клиентам и управление этими клиентами * 145 ности менеджеров по работе с ключевыми клиентами. Это плани- рование взаимоотношений и их развитие с большим числом со- трудников в компаниях-заказчиках, мобилизация персонала и других ресурсов в своих структурных подразделениях для оказа- ния помощи таким клиентам, координация и мотивация усилий и коммуникаций торговых представителей на местах при их общении с различными отделами, подразделениями и географически раз- бросанными ключевыми клиентами (Wotruba and Castleberry, 1993). Согласно исследованиям Хайза и Рейда (Hise and Reid, 1994) существует шесть наиболее критичных условий, необходимых для гарантирования успеха при осуществлении управления ключевы- ми клиентами: •интеграция программы взаимодействия с ключевыми клиен- тами в общую схему продаж компании; •понимание менеджерами высшего уровня значения ключевых клиентов и оказание ими поддержки этому направлению бизнеса; •четкие, имеющие практическую направленность линии ком- муникации между основными подразделениями продаж и об- служивания; •установление целей и определение миссий; •согласованные рабочие отношения между менеджерами по продажам и торговыми представителями на местах; •четкое определение и идентификация потребителей, которые получат статус ключевых клиентов. Некоторые важные отличия между трансакционными продажами и управлением ключевыми клиентами показаны в табл. 6.1. Таблица 6.1. Различия между трансакционными продажами и управлением ключевыми клиентами Трансакционные продажи Управление ключевыми клиентами Общая цель Продажи Статус предпочтительного поставщика Навыки Формулирование вопросов, Формирование доверия, и умения снятие возражений, предоставление обслу- , по продажам завершение сделки живания высшего уровня Сущность Краткость, прерывистость Продолженность, боль- взаимоотно- шая интенсивность шений 7* ml Глава 6 Цели торговых Завершение сделки Управление взаимоотно- представителей шениями Сущность Один или два торговых В состав межфункци- деятельности представителя ональной команды часто торговых на потребителя входит множество торго- представителей вых представителей 6.2. Преимущества и опасности при управлении ключевыми клиентами В отношении управления ключевыми клиентами был установ- лен ряд преимуществ, которые получает в этом случае поставщик. 1.Тесные рабочие взаимоотношения с заказчиком: торговый представитель знает, кто принимает какие решения и кто как влияет на разных участников процесса принятия решения. Технические специалисты из продающей организации могут связываться с техническими специалистами (например, инженерами в покупающей организации), а торговые представители взаимодействовать с администраторами и специалистами из отделов закупок и финансов, имея все аргументы коммерческого характер для обсуждения условий покупок. 2. Улучшенные коммуникации и координированность: заказчик знает, что существуют специально выделенные для него торго- вые представители или команда торговых представителей, и знает, с кем он должен взаимодействовать при возникновении конкретной проблемы. 3. Более качественные последующие действия и послепродажное обслуживание: дополнительные ресурсы, выделяемые для обслуживания ключевых клиентов, означают, что им уделяется больше времени на такие последующие действия и послепродажное обслуживание. 4. Более глубокое понимание сущности структуры, отвечающей за принятие решения (DMU), поскольку времени для установления хороших взаимоотношений с ключевым клиентом выделяется больше. Торговый представитель может «протащить» решение о покупке через всю организацию- покупателя, начиная от пользователей, лиц, принимающих решение, и лиц, влияющих на него, до лиц, оплачивающих покупку, вместо того чтобы решать более трудную задачу «проталкивания» через покупателя, как это делается при использовании традиционных подходов к продаже. Продажи ключевым клиентам и управление этими клиентами 197 5. Более крупный объем продаж: большинство компаний, ко- торые имеют ключевых клиентов, утверждают, что в результате применения этого подхода объем их продаж существенно возрос. 6. Появление ббльших возможностей для продвижения по ка- рьерной лестнице торговых представителей: структурированная система расстановки торгового персонала при продажах продукции ключевым клиентам обеспечивает перемещение вверх тех торговых представителей, которые хотят специализироваться в этом направлении, а не переходят на более традиционный вариант — позиции менеджера по продажам. 7. Меньшие затраты благодаря совместным соглашениям по оптимизации выпуска продукции и графикам ее доставки, а также прогнозирование спроса. 8. Сотрудничество по вопросам исследования и разработки новых продуктов и совместного осуществления кампании продвижения (например, в динамичных секторах потребительских товаров/розничной продаже). Однако Барнетт (Burnett, 1992) указывает, что управление клю- чевыми клиентами связано и с некоторыми потенциальными опас- ностями. 1. Когда ресурсы направляются только для ограниченного числа компаний, поставщик сталкивается с риском повышенной зави- симости от относительно небольшого числа заказчиков, в резуль- тате чего его уязвимость возрастает. 2.Если потребитель решит отказаться от своего статуса ключе- вого клиента, появляется риск давления на маржу прибыли. 3. Возможна опасность того, что заказчик, узнав, что получил статус предпочтительного клиента, будет предъявлять все более и более повышенные требования в отношении уровня обслуживания и уделяемого ему внимания. 4. Фокусирование ресурсов на относительно небольшом числе ключевых клиентов может привести к пренебрежению в работе с более мелкими заказчиками, некоторые из которых могут иметь высокий долгосрочный потенциал. 5. Командный подход, который используется при управлении ключевыми клиентами, может критиковаться некоторыми сотрудниками, которые предпочитают действовать индивидуально и не хотят делиться успехом, особенно если полученный заказ является огромным, с другими людьми. Поэтому при найме торговых представителей, которые будут взаимодействовать с ключевыми клиентами, необходимо проявлять достаточную осторожность. 198 Глава 6 6.3. Принятие решения о том, следует ли прибегнуть к управлению ключевыми клиентами Важным вопросом является то, насколько управление ключе- выми клиентами подходит для поставщика. Понятно, что это толь- ко одна из форм организации работы торговых представителей (другие обсуждаются в гл. 14, в которой рассматриваются вопросы организации работы торговых представителей и их вознаграж- дение), поэтому при принятии решения о том, следует ли выделять дополнительные ресурсы и идти на дополнительные расходы, связанные с реализацией такого управления, следует действовать предельно осторожно. Но чем сильнее проявляются обстоятель- ства, перечисленные ниже, тем выше вероятность того, что ком- пании целесообразно обратиться к практике выделения ключевых клиентов (Burnett, 1992). 1.Небольшое число заказчиков, которое вместе с тем требует относительно высокой доли торговых представителей. 2.Существует потенциал дифференцирования продуктов и/ или услуг, предоставляемых поставщиком таким образом, что это высоко ценится заказчиком. 3.Заказчики демонстрируют сложное покупательское поведе- ние, при котором крупные структуры, отвечающие за принятие решения, члены которых относятся к большому числу отдельных подразделений, прибегают к различным критериям выбора, что означает, что географическая организационная структура в этом случае является неприемлемой. 4. Требуются многофункциональные контакты между постав- щиком и заказчиком. 5.Благодаря избирательным отношениям с небольшим числом крупных заказчиков, заключенным соглашениям о производ- стве и выработанному графику поставки продукции можно до- биться значительной экономии на расходах. 6. Возникает опасность, что к заказчику будут обращаться разные торговые представители одного поставщика с предложением разной продукции или конфликтующих между собой вариантов решений. 7.Установление хороших коммуникаций и прочных взаимо- отношений с заказчиками, что может создать возможности для Продажи ключевым клиентам и управление этими клиентами изготовления товаров и услуг, позволяющих удовлетворить конк- ретные потребительские запросы — на заказ. 8.Заказчики централизуют свои операции. 9.Конкуренция между соперниками приводит к улучшению работы с потребителями, в том числе и за счет перехода к управлению ключевыми клиентами. 6.4. Задачи управления ключевыми клиентами и требуемые для этого навыки и умения Исследование, проведенное бюро Bureau of Business Practice (1986), показало, что выбор подходящего человека для управления программами по ключевым клиентам и координации этих программ по значимости уступает только получению поддержки этого направления деятельности от высшего руководства. К вы- бору сотрудника требуется подходить с полным пониманием тех задач и тех навыков и умений, которые необходимы для выполне- ния этой работы. Просто выбор лучших торговых представителей для того, чтобы они стали менеджерами по работе с ключевыми клиентами, не рекомендуется, поскольку функции представителя и менеджера существенно отличаются друг от друга (Maher, 1984), так как в последнем случае требуется более высокий уровень уп- равленческой подготовки (например, лидерство, координация, раз- работка стратегии работы с клиентами и коммуникация с ними). Вотруба и Кастлберри (Wotruba and Castleberry, 1993) провели исследование того, как торговые представители, обслуживающие ключевых клиентов, идентифицируют выполняемые задачи, на- выки и умения, требуемые для этой работы. Первые десять по частоте из их ответов перечислены в табл. 6.2. Этот список может быть использован для выбора критериев при найме, отборе и оцен- ке менеджеров по работе с ключевыми клиентами. Не удивитель- но, что одними из самых важных являются навыки и умения по формированию взаимоотношений, и поэтому это направление будет подробно рассмотрено в этой главе ниже. Далее мы изучим специальные навыки и умения по продажам, необходимые для взаимодействия с ключевыми клиентами. Гл Таблица 6.2. Выполняемые задачи и требуемые навыки и умения для управления ключевыми клиентами Задачи Навыки и умения 1.Формирование долгосрочных взаимо- отношений 2.Участие в непосредственных контактах с ключевыми заказчиками 3.Ведение истории взаимодействия с ключе- выми клиентами и фиксирование дополни- тельной информации 4.Выявление возможности по продажам и по потенциалу продаж с имеющимися клю- чевыми клиентами 5.Ведение мониторинга по действиям сопер- ников, влияющим на ключевых клиентов 6.Доведение результатов взаимодействия до высшего руководства 7.Мониторинг и / или контроль за контрактами с ключевыми клиентами 8.Осуществление презентаций высокого уровня для ключевых клиентов 9.Координация услуг, предоставляемых ключевым клиентам 10. Координация коммуникаций между подра зделениями компании, обслуживающими ключевых клиентов. Установление отношений Координация Ведение переговоров Углубление лич- ных отношений Сфокусирован- ность на конкрет- ных целях Диагностирование проблем потреби- телей Презентационные навыки и умения Обеспечение на- глядности, завое- вание репутации Коммуникабель- ность Работа в команде 6.5. Модель управления формированием отношений с ключевыми клиентами Идентифицирование ключевого клиента и управление им мож- но понимать как процесс между покупателями и продавцами. Типичную динамику отношений между покупателем и торговым представителем, в основе которой лежит природа потребительс- ких отношений (трансакционных или сотрудничества) и уровень вовлеченности в отношения с заказчиками (простые или слож- Продажи ключевым клиентам и управление этими клиентами ные), показывает модель управления ключевыми клиентами. Она показывает пять из шести этапов, выявленных Миллманом и Уил- соном (Mfflman and Wilson, 1995), и представлена на рис. 6.1. Ше- стой этап (прекращение отношений при управлении ключевыми клиентами) отражает разрыв отношений, который может произойти в любой точке процесса. Рис. 6.1. Модель формирования взаимоотношений с ключевыми клиентами До начала управления ключевыми клиентами Этот этап связан с подготовкой к управлению ключевыми кли- ентами или «оцениванием перспектив». Здесь основной задачей является идентификация тех клиентов, у которых есть необходи- мый потенциал для выхода на уровень ключевых клиентов, и тех, на которых усилия тратить нецелесообразно. Стратегия продаж на этом этапе предусматривает обеспечение доступности товаров и услуг для потребителей с одновременным сбором той информации об этих потребителях, на основании которой можно оценить их потенциал как ключевых клиентов. В тех случаях, когда потре- битель вроде бы обладает необходимым потенциалом, но это до конца еще не ясно, следует проявить терпение и настойчивость и в конце концов с ним определиться. Иногда значимую информа- — Глава 6 цию, помогающую установить истинное положение с анализиру- емым потребителем, могут дать какие-то действия поставщика, выполненные неправильно, например отказ предоставить коти- ровочные цены на заказ с низкой рентабельностью, или его не- способность оперативно осуществить ремонтные работы. Начальный этап управления ключевыми клиентами Этот этап включает изучение возможностей для более тесного сотрудничества с отобранными потребителями, для чего осуще- ствляется анализ их мотивов, намерений и проблем, которые их беспокоят. Компания-продавец должна убедить потребителя в тех выгодах, которые он получит, если станет «привилегированным потребителем». Для этого необходимо понять, как у потребителя действует структура, отвечающая за принятие решений, а также разобраться с проблемами и возможностями, которые связаны с процессами добавления ценности. Возможно, для того чтобы луч- ше соответствовать запросам потребителя, товары и услуги могут подвергнуться некоторой модернизации. Целью сотрудников, от- вечающих за продажи, на этом этапе является установление дове- рия, формируемого на основе стабильно высоких показателей фун- кционирования продукции поставщика и открытых коммуникаций. Большая часть коммуникаций передается через торгового пред- ставителя (или менеджера по работе с ключевыми клиентами), кото- рый взаимодействует с выделенным для этого сотрудником из орга- низации-покупателя. В результате этого отношения между двумя структурами являются достаточно хрупкими, что особенно прояв- ляется в том случае, если продавец является лишь одним из по- ставщиков организации-покупателя. Для того чтобы оценить уро- вень компетентности поставщика и понять, с какими проблемами можно быстро встретиться, взаимодействуя с ним, заказчик ведет мониторинг за показателями деятельности этого поставщика. Ме- неджер по работе с ключевыми клиентами старается подготовить более привлекательные предложения, повысить доверие к своей ком- пании и упрочить личные отношения с сотрудниками заказчика. |