Средний этап управления ключевыми клиентами
К этому времени доверие установлено и поставщик является одним из немногих привилегированных структур, поставляющих
Продажи ключевым клиентам и управление этими клиентами i -203
заказчику продукцию. Число и разнообразие контактов между двумя организациями возрастает. Причем эти контакты не огра- ничиваются рабочими встречами, а могут включать и социальные мероприятия, которые в значительной степени помогают упрочить отношения между сотрудниками обеих организаций.
Процесс анализа клиента, проводящийся поставщиком, пере- мещается на все более высокий уровень менеджмента; к нему постепенно подключаются менеджеры все более высокого ранга, что объясняется большой важностью этого клиента и большим количеством ресурсов, выделяемых ему. Но поскольку клиент пока не перешел в категорию эксклюзивных, необходимо постоянно вести мониторинг за деятельностью соперников, которые могут перехватить этого заказчика.
Этап партнерства при управлении
ключевыми клиентами
Это этап, на котором организация-покупатель рассматривает поставщика в качестве своего важного стратегического ресурса.
Уровень доверия настолько устраивает обе стороны, что они го- товы делиться друг с другом конфиденциальной информацией.
Сфокусированность в деятельности смещается на решение общих проблем, на совместную разработку новой продукции и на пере- крестную подготовку персонала, при которой сотрудники одной компании проходят обучение в другой.
Организация-покупатель теперь привязывает практически все свои виды деятельности по соответствующей товарной группе (или даже группам) к одному поставщику. Отношения оформляются и на формальном уровне, для чего заключается соглашение о парт- нерстве со сроком действия не менее трех лет. Конечно, показа- тели деятельности другой стороны постоянно отслеживаются.
Контакты между соответствующими подразделениями обеих сто- рон активно поддерживаются. Организация-покупатель ожидает гарантированной стабильности поставок, отличного обслуживания и продукции высокого качества. Основной задачей менеджера по работе с ключевыми клиентами на этом этапе является поддержа- ние высокого уровня доверия, позволяющего исключить возник- новение на горизонте потенциальных конкурентов.
»яИи
Глава 6
Этап синергетики управления ключевыми клиентамиЭтот этап в модели формирования отношений является пос- ледним. Покупатель и продавец рассматривают друг друга не как две разные организации, а как части одной большой общей струк- туры. Вовлеченность высшего руководства сторон проявляется в совместных заседаниях советов директоров, совместном планирова- нии бизнеса,
проведении исследований и разработок, избавлении от ненужных расходов, а также улучшении процессов, действия по ко- торым осуществляются согласованно. Например, компания, зани- мающаяся логистикой, совместно с одним из своих ключевых клиентов, действующим в области розничной торговли, имеет шесть команд, в состав которых входят сотрудники обоих партне- ров. Эти команды занимаются совершенствованием рабочих про- цессов (McDonald and Rogers, 1998).
Прекращение отношений при управлении ключевыми клиентамиЭтот этап наступает в том случае, когда трансакции и взаимо- действия прекращаются. Чтобы избежать этого, необходимо хоро- шо разобраться, в чем и почему запросы сторон могут расходиться.
Разрывы часто происходят из-за смены ключевых сотрудников и проблем личностного характера и реже из-за разногласия по це- нам. Опасность разрыва особенно велика на начальном этапе уп- равления ключевыми клиентами, когда в контактах еще домини- руют отдельные аспекты. Например, ситуация может ухудшиться, когда менеджера по работе с ключевыми клиентами заменяют другим сотрудником, который, по мнению другой стороны, явля- ется менее квалифицированным, или когда между представителя- ми двух сторон возникает неприязнь личностного характера. Это- го вполне достаточно, чтобы отношения прекратились.
Второй причиной разрыва может быть утрата доверия. Напри- мер, нарушение обещания поставить продукцию к предельному сроку, провести модернизацию или починить оборудование мо- гут в значительной степени ослабить деловые отношения, а то и вовсе привести к их прекращению. Главным в случае возникнове- ния подобных проблем является снижение силы фактора неожи-
Продажи ключевым клиентам и управление этими клиентами
20|1
данности. Это означает, что поставщик должен немедленно ин- формировать заказчика о возникшей проблеме. Он также должен проявлять смирение, обсуждая проблему с заказчиком.
Разрыв между сторонами может возникнуть также в случае пренебрежения одной из них своими обязанностями. Длительные отношения могут привести к
возникновению чувства самодоволь- ства, например, заказчики могут воспринимать себя как данность для поставщика. Встречаются разногласия и на почве культуры бизнеса, например, когда заказчик во главу угла ставит цену, а поставщик — издержки в течение всей жизни продукта. Трудности могут возникнуть и из-за разных стилей ведения бизнеса, в том числе и работы канцелярий.
К напряженным отношениям могут привести и проблемы, связанные с качеством поставляемых товаров и услуг. Любая про- блема этого рода или возникновение мнения, что конкуренты в настоящее время
предлагают продукцию более
высокого качества, также может привести к разрыву в отношениях между сторонами.
Для этого поставщики должны возводить соответствующие барь- еры, мешающие выходу на их рынок новых участников, одновре- менно гарантируя, что качество их товаров и услуг постоянно по- вышается и что любые встречающиеся проблемы будут решены оперативно и профессионально.
Однако компания-покупатель далеко не всегда изучает все при- чины, ведущие к рассогласованию ее интересов с поставщиком.
Из-за потери рыночной доли или возникновения каких-то финан- совых проблем, в результате которых привлекательность ключево- го клиента стала менее высокой, он может быть понижен в статусе или вообще исключен из списка обслуживаемых организаций.
6.6. Продажи ключевым клиентамНавыки и умения, а также приемы, которые обсуждались в гл. 5, обеспечивают прочную основу для понимания сущности продаж.
Однако существуют и специальные характеристики ключевых кли- ентов, из чего следует, что необходимо дополнительное осмысле- ние того, как следует добиваться успеха при продажах таким круп- ным заказчикам. Давайте сопоставим основные характеристики продаж с низкой стоимостью и продаж ключевым клиентам, как это показано в обобщенном виде в табл. 6.3.
Глава 6
Таблица 6.3. Характеристики продаж с низкой стоимостью и продаж ключевым клиентамПродажи с низкой стоимостьюПродажи ключевым клиентамПродажи часто осуществляются Для совершения продажи требует- в ходе разового общения ся несколько общений
Решение обычно принимается Решение обычно принимается в в присутствии продавца отсутствии продавца (например,
на заседании комитета)
Решение принимает один чело- В принятии решения участвуют век или несколько сотрудников много сотрудников
Сделка может быть одноразовой Обычно
является частью продол жающихся отношенийНебольшие затраты
Большие расходы
Низкий уровень риска
Высокий уровень риска
Различия между продажей с низкой стоимостью (например, по- купка компанией одного телефонного автоответчика) и большой стоимостью (например, покупка новой компьютерной системы для целой компании), показанные в табл. 6.3, приводят к разным по- следствиям для процесса продаж. Во-первых, поскольку продажи ключевым клиентам требуют множества взаимодействий, а решение
(в принятии которого участвует большое число сотрудников) часто принимается в тот момент, когда торговый представитель не при- сутствует, то использование приемов по завершению сделок в зна- чительной степени ограничено. И действительно, их использование может вызвать настороженность заказчика и даже антагонизм, по- скольку время и ситуация, когда такие приемы применяются, в этом случае почти наверняка окажутся неподходящими.
Во-вторых, поскольку продажи ключевым клиентам обычно про- исходят как часть продолжающихся отношений (например, после- продажная поддержка в случае приобретения новой компьютерной системы будет очень важной), сотрудники, осуществляющие прода- жу, могут в глазах заказчика быть неразрывно связанными с самим продуктом. И наконец, поскольку продажи ключевым клиентам свя- заны с большими деньгами и являются очень заметными, это повы- шает в значительной степени риск для всех людей, принимающих участие в выработке решения. Поэтому важной задачей при прода- жах является убеждение заказчика в том, что ценность от покупки перевешивает расходы и сопровождаемые покупку риски.
Продажи ключевым клиентам и управление этими клиентами
НЯш
Эффективная продажа ключевым клиентам является объектом исследования, проведенного группой Huthwaite Research Group, результатом чего стало появление книги, в которой описаны все полученные выводы и подходы, позволяющие добиваться продаж ключевым клиентам (Rackham, 1987). Приведенное ниже обсуж- дение описывает подход к продажам, предложенный этой иссле- довательской командой. Сам процесс продаж в схематичном виде представлен на рис. 6.2. В него входит модель из четырех этапов:
1)предварительный этап, целью которого является начало об- щения;
2)этап проведения исследования, в ходе которого устанавли- ваются факты и потребности заказчика;
3)
этап демонстрации технических возможностей, в ходе которого торговый представитель показывает, как он может помочь заказчику;
4)
заключительный этап, целью которого является получение подтверждения от заказчика продолжать сотрудничество. Это
требует многочисленных общений, а целью на этом этапе не является непосредственная продажа, т.е. завершение сделки, а достижение определенного уровня вовлеченности потребителя
(например, его присутствие на демонстрации продукции).
Рис. 6.2. Этапы процесса взаимодействия торгового представителя с ключевыми клиентами
Теперь давайте рассмотрим каждый из этих этапов.
Предварительный этапПредварительному этапу группа Huthwaite Research Group уде- лила гораздо меньше внимания, чем остальным, только потому,
Рис. 6.3. Модель SPIN®
довольно скучные, и если таких вопросов задается много, то он может выражать нетерпение. Успешно действующие торговые представители при подготовке к посещению стараются спланиро- вать его таким образом, чтобы число задаваемых вопросов было сведено к минимуму.
Продажи ключевым клиентам и управление этими клиентами
Вопросы по проблемамВместо того чтобы излишне долго останавливаться на пустых вопросах по ситуации, успешно действующие торговые представи- тели уделяют больше времени вопросам, связанным с проблемами.
Типичным примером этого рода являются следующие вопросы.
•«В полной ли мере вы довольны тем оборудованием, которым пользуетесь в настоящее время?»
•«Каковы недостатки того, что вы обрабатываете эти данные вручную?»
•«Является ли ваше оборудование в полной мере надежным?»
•«Трудно ли вам оперативно вызвать сотрудника по обслужи- ванию, для того чтобы он отремонтировал сломавшийся ко- пир?»
•«Возникают ли у вас какие-то проблемы, связанные с каче- ством?»
Эти вопросы поставлены таким образом, чтобы выявить про- блемы, трудности и разочарования в текущей ситуации, на основа- нии чего можно идентифицировать скрытые запросы заказчика.
Хотя это важно для продаж, группа Huthwaite Research обнаружи- ла, что в большей степени это имеет значение при небольших, чем при крупных покупках. При работе с заказчиками, которым требуются покупки на большую сумму, сразу же после выявления их скрытых запросов предлагать решения не нужно (что часто имеет место). Торговому представителю более целесообразно пе- рейти к вопросам о последствиях, которые позволяют понять, насколько
проблема воспринимается заказчиком серьезно, и только на основе такого знания предлагать то или иное решение.
Вопросы о последствияхМежду крупными и небольшими продажами существуют два важных отличия, связанных с уровнем затрат и степенью личного риска при каждом из таких типов покупки. Продажа ключевому клиенту часто требует получения санкции от руководства на боль- шие расходы и согласие пойти на высокий уровень риска для себя, который проявится, если будет совершена ошибка. Все это также является расходами на совершение покупки. Поэтому заказчики должны быть убеждены, что выявление проблем с помощью вопросов позволяет в значительной степени снизить общие расходы на покупку. Некоторые заказчики сами могут хорошо
•?шшшш Глава 6
видеть все последствия своего решения, но во многих случаях по- настоящему серьезные проблемы могут быть восприняты только тогда, когда торговый представитель задает соответствующие вопросы.
Вопросы, связанные с последствиями, разрабатываются таким образом, чтобы побудить потребителей заявить о последствиях и появлении в связи с этим проблем. Работающие на местах лучше понимают скрытые запросы (проблемы, трудности или неудов- летворение), связанные с текущей ситуацией. Например, вопрос по проблеме может выявить, что какое-то обо
рудование является ненадежным; в качестве вопроса о последствиях можно спросить, к чему может привести такая ненадежность: к снижению выхода продукции, большему неудобству в работе с этим оборудованием, более высоким издержкам из-за оплаты простоев работников и т.п.
Типичными вопросами этого рода могут быть следующие.
•
«Какой эффект оказывает ненадежность на выход вашей про- дукции?»
•«Может ли ненадежность привести к повышению расходов?»
•
«Не приводит ли трудность в использовании компьютера к более высоким расходам на подготовку персонала?»
•
«Как опоздание в доставках комплектующих влияет на дея- тельность ваших заказчиков?»
•
«Каковы последствия того, что поставщик с опозданием ока- зывает услуги по ремонту?»
Вопросы, связанные с последствиями, являются центральны- ми для обеспечения успеха при продажах ключевым клиентам, поскольку они формируют восприятие заказчика с точки зрения серьезности проблемы. Рекхэм (Rackham, 1987) назвал эти вопро- сы неприятными, поскольку они связаны с такими проблемами, как возросшие расходы, более низкий выход продукции и опозда- ние в поставках. Следующий этап — использование вопросов о соотношении запроса и возможного решения для формирования восприятия заказчика в отношении ценности или полезности пред- лагаемого ему решения.
Вопросы о соотношении запроса и возможного решенияВопросы о соотношении запроса и возможного решения пере- ключают фокус внимания с проблем трудностей и разочарований на более позитивное обсуждение возможных решений. Например, вопросы, связанные с проблемой, могут выявить, что какое-то обо- рудование является ненадежным; вопросы, связанные с послед-
Продажи ключевым клиентам и управление этими клиентами ствиями, возможно, позволят установить, что результатом исполь- зования такого оборудования будут повышенные затраты и мень- ший объем выхода продукции; вопросы о соотношении запроса и возможного решения могут быть сфокусированы на ценности предлагаемого решения.
Продавец
«...Итак, ваша основная проблема — нена- дежность работы оборудования, что ведет к избыточным расходам и более низкому вы ходу продукции
{вопрос о соотношении зап
роса и возможного решения).
Поэтому из того,
что вы сказали, следует, что вы, наверное,
заинтересованы в более надежном оборудо вании?»
Заказчик
«Да, нам необходимо избавиться от этой про- блемы».
Продавец
(вопрос о соотношении запроса и возможного
решения) «Если ваше оборудование имело бы время простоя всего два часа для техническо го обслуживания каждые шесть месяцев, как это повлияло бы на издержки?»
Заказчик
«Это очень резко позволило бы сократить накладные расходы; в год мы могли бы эко номить до 50 000 ф. ст.»
Продавец
(вопрос о соотношении запроса и возможного
решения) «А как это повлияло бы на выход продукции?»
Заказчик
«Выход продукции мог бы увеличиться на 5%,
что в денежном исчислении составляет дополнительные 100 000 ф. ст.» Вопросы о соотношении запроса и возможного решения Рек-хэм назвал позитивными вопросами, потому что они фокусируются на полезности или ценности решения проблемы. Другими словами, они позволяют получить от заказчиков те ответы, которые они дают с удовольствием.
Типичными примерами вопросов этого типа могут быть сле- дующие.
•
«В какой степени вам поможет сокращение времени простоев оборудования?»
•
«Почему сокращение времени на подготовку для вас являет- ся важным?»
fo4|Глава 6
•«Какие выгоды предоставит вам более быстрое оборудование?»
•
«Почему вам хотелось бы добиться снижения товарно-мате- риальных запасов?»
•
«Сэкономит ли ваши деньги отсутствие необходимости про- водить подготовку сотрудников?»
Такие вопросы фокусируются на ценности решения проблем, с которыми сталкивается заказчик, и они создают позитивную атмосферу, в которой осуществляется бизнес. Более того, такие вопросы побуждают заказчика сообщать торговому представителю о положительных аспектах, а не действовать в прямо противопо- ложном направлении. В результате этого заказчики сами убеждают себя в ценности решения возникших проблем. Здесь критично, что процесс предоставляет возможность заказчику стать членом структуры, отвечающей за принятие решения. Важность подоб- ного подхода поясняется в рассматриваемом кейсе.
Продажи IПродажа ключевому клиентуОднажды торгового представителя, успешно действовавшего в отрасли оборудования для контроля за производственными процессами, спросили о том, как он продал систему, которая стоит много миллионов фунтов стерлингов одной крупной не- фтяной компании. На это торговый представитель ответил, что главное — это помнить, что во всем процессе продаж торговый представитель играет очень небольшую роль. Настоящая про- дажа происходит не тогда, когда
торговый представитель нахо- дится на месте, а когда люди, с которыми он ведет переговоры, возвращаются к себе в офис и пытаются убедить там в необхо- димости покупки других сотрудников. Его успех обусловлен тем, что он действует так, что люди, с которыми он общается, после этого знают, как убеждать других в достоинствах его продукции.
Он действует как режиссер. Его работа происходит во время репетиций, а не в ходе самого представления. Но слишком много торговых представителей хотят быть великими актерами, и даже если они действительно преуспевают в исполнении своей роли, они не должны находиться на сцене дольше, чем в течение какой-то незначительной части всего процесса продаж.
Но успешный торговый представитель должен так подготовить свою «труппу», чтобы ее выступление не закончилось провалом.
Предоставление заказчикам шанса объяснить полезность ре- шений торговому представителю позволяет этим людям получить
Скачать 3.04 Mb.