Тайм-менеджмент Планирование и контроль времени - Берд П.. Для широкого круга читателей
 Скачать 7.85 Mb.
|
|
Анализ После выполнения задания проанализируйте итоги с участвовавшими в работе сотрудниками. Поинтересуйтесь, с какими сложностями им при- ходилось сталкиваться, а что проходило гладко и без проблем. Внесите свои предложения и выслу- шайте предложения участников проекта. При обсуж- дении хода выполнения задания после его заверше- ния вы более ясно сможете представить возможно- сти своего персонала. Похвалите людей, если они того заслуживают. Делегируйте работу заблаговременно Если хотите, чтобы сотрудники смогли выполнить порученную работу, позаботьтесь о том, чтобы деле- гировать ее вовремя. Ваши действия будут расценены как несправедливые и пренебрежительные, если вы поручите выполнение работы в последний момент и персонал будет делать ее в авральном режиме, с ущер- бом для основных функций. В итоге работа не будет выполнена так, как вы ожидали, а люди вполне обо- снованно будут чувствовать себя обманутыми и уни- женными. Отведите достаточный срок для подготовки к за- данию. Если для работы с письмами особой подго- товки не требуется, то для эффективной работы над проектом может понадобиться неделя и больше. Прислушайтесь к словам сотрудников, если они говорят о недостаточности времени на подготовку. В конце концов, им лучше знать, сколько времени 231 им необходимо, чтобы быть полностью готовыми к выполнению задания. С другой стороны, не позво- ляйте нерадивым тянуть с началом работ. Хвалите, если есть за что Когда кто-то хвалил вашу работу, вы наверняка чувствовали себя польщенным, переполнялись гор- достью и принимались за работу с удвоенным рве- нием. Время летело незаметно, поскольку похвала позволяла вам испытывать своего рода эйфорию. По- звольте и вашему персоналу ощутить ее. Не скупи- тесь на похвалу, когда люди хорошо работают. Они не просто ее заслуживают — похвала их вдохновит и дальше действовать в том же духе, продуктивность их труда будет только возрастать. С другой стороны, без колебаний указывайте на то, что могло быть сделано лучше. Только делайте это в позитивной манере, чтобы люди чувствова- ли, что вы и с себя ответственности не снимаете. Дерек, издатель, имел обыкновение принимать работу без особых комментариев. Однажды, будучи в добром расположении духа, он похвалил журна- листа, подготовившего компетентный, хотя и не- выдающийся материал. Результат был потрясающий. Человек почувствовал, что его усилия получили наконец признание. Возросла не только его произ- водительность как автора — выросло и качество его 232 статей. Дерек явственно осознал, что похвала дела- ет свое дело, и стал проявлять в этом отношении большую щедрость. Персонал отреагировал с энту- зиазмом, и в итоге газета была удостоена нацио- нальной премии за профессионализм. Если вам приходится работать с малоопытным персоналом, то имейте в виду, что он в еще боль- шей степени нуждается в поощрении. Позже, когда профессионализм работников вырастет и они набе- рутся опыта, хвалите их, только когда действитель- но есть за что. Не бойтесь хвалить. Будьте щедры, но искрен- ни, и реакция неизменно будет позитивной. Контролируйте ход и подводите итоги выполнения работы При делегировании всякой работы вы должны на- ладить действие механизма мониторинга и консуль- тирования в процессе ее выполнения. Обратная связь может осуществляться автоматически — в форме бла- годарности или претензий со стороны клиентов. Но в большинстве случаев без организации специальных мониторинговых мероприятий вы будете оставаться в неведении относительно происходящего, возможно, до тех самых пор, когда уже будет поздно предприни- мать какие-либо корректирующие действия. Плотность контроля будет зависеть от опытнос- ти персонала и объема делегированной ему ответ- ственности. Мониторинг может выражаться в простой про- верке в конце каждого дня качества писем, оформ- ляемых секретарем, пока вы не убедитесь, что она действительно может составлять их без ошибок и с 233 умелым использованием заранее согласованных стандартных формулировок. Что касается продолжи- тельных проектов, то вы, вероятно, будете требо- вать от исполнителя регулярного предоставления письменных отчетов о ходе выполнения работ. По- рой характер делегированного задания таков, что необходимо регулярное проведение собраний, будь то общих или в узком кругу, с целью обсуждения текущей ситуации. Контроль может носить неформальный характер и выражаться в обыденных вопросах о состоянии дел, в приглашении на короткий разговор или в получении информации от других членов команды или клиентов. Не раздражайте людей откровенным пристальным наблюдением за их работой. Если хо- тите следить за их действиями, ненавязчиво инте- ресуйтесь достигнутым прогрессом в ходе выполне- ния обычных для себя функций. Более официаль- ный контроль может выражаться в проверке материалов работы, скажем оформленных писем или подготовленных докладов, в сборе и анализе стати- стических данных. В отношении важных проектов может быть установлена процедура представления регулярных официальных отчетов, письменных или устных, а также итогового отчета после окончания работ. По завершении каждого проекта необходимо об- судить итоги работы с его участниками, отметить по- ложительные моменты и вместе посмотреть, что мож- но было сделать лучше. Письменное оформление ре- зультатов обсуждения и согласование более совершенных подходов позволят в следующий раз до- биться большей эффективности и избежать прежних ошибок. Не игнорируйте этот важный элемент де- 234 легирования. Времени на подведение итогов у вас уйдет не много, а польза в виде более совершен- ных методов работы будет ощутимой. Оценка Следует отвести время на серьезную оценку ито- гов каждого факта делегирования. Вы должны отве- тить самому себе на вопрос о том, правильно ли был выбран участок работ, тем ли людям он был поручен, был ли проект реализован с норматив- ным качеством и в срок. Спросите себя, удалось ли достичь поставлен- ных целей, вписался ли проект в рамки бюджета. Будьте честны перед собой в отношении качества и количества оказанной исполнителям помощи. Все- гда ли ваша поддержка была эффективной и адек- ватной? Правильно ли разрешались проблемные ситуации? Насколько действенным оказался меха- низм контроля? Серьезно поработав над оценкой процесса деле- гирования, вы сэкономите время за счет более эф- фективного распределения работ в будущем. Совместно производите любые изменения Не вносите изменения волевым решением, без обсуждения с персоналом. Ход выполнения работ был согласован с исполнителями заранее, а пото- му в принципе персоналу нужно предоставить воз- можность спокойно работать самостоятельно. Одна- ко порой действительно приходится вносить изме- нения как в сам характер работ, так и в процесс их выполнения, либо необходимость изменений мо- 235 жет быть вызвана проблемами, с которыми прихо- дится сталкиваться персоналу в ходе реализации проекта. Независимо от причины изменений не навязы- вайте их, а вводите лишь после обсуждения с людь- ми. Персонал должен понимать, что его просят из- менить и почему. Обсуждая предстоящие корректи- ровки, вы доказываете их продуманность и разумность, подтверждаете готовность оказать пер- соналу необходимую поддержку. Начинайте обсуждать предстоящие изменения, как только вам станет очевидна их неизбежность. Возможно, вам предстоит принять решение в отно- шении следующих моментов: пересмотр сроков и графика работ, внедрение новых методов работы, использование нового оборудования, организация дополнительного обучения и предоставление дополнительной помощи. Не производите изменения ради изменений. У персонала могут быть наготове другие способы решения проблем, а потому прежде чем что-то ме- нять, важно выслушать мнение и предложения не- посредственных участников работы. Наделение полномочиями повышает эффективность Передача членам персонала части своих пол- номочий не понизит ваш статус, не лишит вас цен- ности в глазах компании. И в то же время прибавит людям уверенности в себе, позволит им ощутить 236 свою значимость, поможет обрести масштабное зре- ние. Вам же это даст возможность высвободить боль- ше времени для наиболее важных аспектов своей работы. Помните, что ваше время должно исполь- зоваться для осуществления деятельности, имею- щей первостепенное значение для вашей профес- сиональной и личной жизни. Наделение персонала частью своих полномочий позволит вам сосредото- чить усилия именно на этих вещах. Плюс к тому по- высится эффективность вашей работы в интересах компании, так что, делегируя работу, выигрываете не только вы сами, но и организация в целом. Не становитесь объектом делегирования Итак, вы сэкономили себе значительное коли- чество времени за счет делегирования другим части своей работы. Но предположим, что вам самому так- же приходится отвечать за немалый объем делеги- рованных обязанностей. Можно ли этот объем со- кратить? Во-первых, соглашайтесь на выполнение до- полнительных функций, только если они соответ- ствуют вашим целям. Поскольку босс, скорее все- го, не преминет возложить на вас дополнительные обязанности, помните о советах в главе 6 по пово- ду способов выражения своего «нет». Если отказаться от работы не удастся, не принимайте ее вслепую. Удостоверьтесь в том, что полностью понимаете, что от вас требуется, убедитесь в том, что перед вами поставлены ясные задачи, определены крите- рии оценки. 237 Запрашивайте любую необходимую для успеш- ной работы информацию, консультативную и иную помощь. По завершении работы выясните, как она оценивается, с тем чтобы сделать собственные вы- воды и оценки. Резюме Не бойтесь делегировать часть своих функций — ваш авторитет от этого не пострадает, а в итоге у вас высвободится время на вещи, которые удаются вам лучше всего. Делегируйте повседневные функ- ции, а также то, с чем другие справятся лучше, 238 быстрее или с меньшими затратами. Исполнитель должен соответствовать возлагаемым на него обя- занностям. Не делегируйте одни только скучные и рутинные функции. Время, затраченное на подго- товку, контроль и оценку работы персонала, оку- пается за счет возможности последующего делеги- рования подобных же задач. Может быть передана работа с корреспонденцией и телефонные перего- воры с выработкой стандартных ответов и проце- дур. Ставьте себе целью делегировать работу как мож- но активнее, но избегайте того, чтобы самому ста- новиться объектом чрезмерного делегирования. Эта глава поможет вам справиться с тем колос- сальным объемом информации, который обруши- вается в наши дни на каждого человека. Овладев техникой противодействия информационному прес- сингу, вы сэкономите массу времени. Источники поступления информации Чтобы быть в курсе всего того, что касается на- шей работы, хобби, финансов и других аспектов жизни, нам требуется информация. Однако получа- ем мы ее гораздо больше, чем можем реально усво- ить и использовать. Отдельная информация, безус- ловно, для нас важна, но общий ее поток чрезме- рен. Только задумайтесь, сколькими источниками этот поток формируется: «макулатурная» почта; книги; журналы; бюллетени; радио; телевидение; реклама; электронная почта; 240 факсы; письма; каталоги. Да, заманчиво охватить всю поступающую инфор- мацию, усвоить ее в максимальном объеме. Однако человеческая жизнь слишком для этого коротка. Сле- дует решить для себя, что вам действительно необхо- димо знать, как эффективно усвоить нужную инфор- мацию и как оградить себя от лишней. Что вам нужно знать? Следует определить тот минимум информации, который необходим вам для того, чтобы иметь воз- можность успешно справляться со своими главны- ми делами. Ведь не станете же вы просматривать весь телефонный справочник, если вам нужен один кон- кретный телефонный номер. Точно так же потреб- ность в любой другой информации должна удовлет- воряться с минимальными затратами сил и време- ни. Все прочее может составлять предмет вашего досуга и относиться на время, которое вы отводите для отдыха и развлечений. 241 Затраты Приобретение излишней информации может быть оценено в терминах как финансовых расхо- дов, так и затрат времени. Книги и журналы стоят денег; особенно дорого обходятся специализирован- ные информационные материалы. Время, которое тратится на усвоение ненужной информации, можно оценить, исходя из размера вашей заработной пла- ты. Так, чтение двух лишних журналов может стоить вам часа времени и, как следствие, суммы оплаты этого часа вашей компанией. Сократите количество материалов для чтения Что вам приходится читать в течение недели? Возможно, что-то из следующего: газеты; журналы; книги; отчеты; сообщения электронной почты; письма. 242 Некоторые из этих материалов имеют прямое отношение к работе; другими вы занимаетесь ради удовольствия; третьи в определенной степени свя- заны и с работой, и с вашим бытом. Чтение всего перечисленного может занять у вас все время без остатка. Значительная часть работы, которую люди берут на дом, предполагает необхо- димость чтения того, что не удалось прочитать в рабочие часы. Теперь подумайте, сколько времени вы могли бы сэкономить в случае заведомого со- кращения объема материалов для чтения! Понятно, что нельзя совсем отказаться от чте- ния — но можно запретить себе читать все то, что читать не обязательно. Первая ваша задача будет теперь состоять в из- бавлении от направляемых вам материалов, в чте- нии которых, по вашему мнению, нет необходимо- сти. Если на работе вы числитесь в списке получате- лей каких-то журналов и бюллетеней, внимательно ознакомьтесь с содержанием списка и попросите исключить из направляемого вам комплекта все, кроме самого необходимого. Вам может понадобить- ся один профессиональный журнал, но не десять. Если вы сами являетесь подписчиком журналов, подумайте, все ли они так уж вам необходимы. Если нет, немедленно откажитесь от подписки. Так вы сэкономите и время, и деньги. В Великобритании, например, остановить поток макулатурной почты можно путем обращения в Службу учета пожеланий адресатов, а исключить не- желательные звонки — воспользовавшись соответ- ствующей услугой телефонной компании. Не заполняйте купоны запросов на брошюры и информационные бюллетени — ваше имя немед- ленно появится в списках почтовой рассылки. Не по- 243 купайте и не одалживайте книг, на чтение которых у вас все равно нет времени (впрочем, если вы после- дуете советам этой главы, у вас появится достаточно сэкономленного времени для чтения ради удоволь- ствия). Если вам нужны какие-то книги, старайтесь брать их в библиотеке или в компании, но не поку- пать, чтобы не нести излишние финансовые затраты. Вы, вероятно, автоматически получаете на ра- бочем месте какие-то материалы от своей компа- нии. Не запрашивайте без нужды протоколы собра- ний, отчеты, другие подобные документы. Избавь- тесь от любого чтива, которое самым невероятным образом скапливается на любом рабочем месте, вы- черкните себя из максимального количества спис- ков автоматической внутрифирменной рассылки. Как уменьшить объем бумажной массы Объем бумажной массы порой обескураживает. Однако вы вполне можете его сократить, умело пользуясь приемами изымания нужных страниц и копирования. Получив один из своих теперь уже немногочисленных журналов, быстро его пролис- тайте на предмет наличия интересующих вас статей. Если таковые имеются, вырвите их или попросите секретаря снять копию для последующего прочте- ния. Так же поступайте и с газетными публикация- ми. Когда секретарь научится находить то, что вам нужно, она сама сможет предварительно отмечать соответствующие материалы и разделы. Вырезки Для многих людей быть в курсе всех новостей о своей компании или сфере деятельности — обяза- 244 тельное требование. Между тем постоянная инфор- мированность может означать необходимость ежед- невного прочтения солидной подборки периодичес- ких изданий. В Великобритании можно обратиться в специа- лизированные бюро вырезок. За определенную ме- сячную плату бюро будет снабжать вас вырезками журнальных и газетных статей, в которых содержится любое упоминание интересующего вас объекта, человека или компании. В каждом бюро имеется свой перечень изданий, с которыми оно работает. Регулярно — как правило, раз в неделю — вам будут высылать стопку вырезок из статей, отобранных в соот- ветствии с вашим заказом. Позаботьтесь, однако, о том, чтобы как можно более четко сформулировать то, что вас интересует. Алан, ветеринарный врач, писал кни- гу о персидских кошках. Он поручил секретарю свя- заться с бюро вырезок и разместить полугодовой за- каз на материалы по теме будущей книги. В момент разговора секретаря отвлек телефонный звонок, и она впечатала в бланк заказа только слово «кошки». Ме- сяц спустя Алан получил первую партию вырезок всех статей, в которых присутствовало слово «кошка» и его производные, то есть статей о морских котиках, якорях-«кошках», многочисленных представителях се- мейства кошачьих и т. д. Пытаться найти во всем этом ворохе бумаг упоминание о персидских кошках было делом безнадежным. К моменту, когда ошибка была ис- правлена, Алан успел потратить на бесполезную инфор- мацию и деньги, и время. Бюллетени Бюллетени сами по себе представляют немалый соблазн. Там непременно заявляется, что без их спе- 245 циальной информации вам никак не обойтись. Воз- можно, отчасти так оно и есть, но одного бюллете- ня, скорее всего, будет вполне достаточно, чтобы постоянно быть в курсе всех новинок вашей отрас- ли или сферы бизнеса. Исключите свое имя из списка получателей всех необязательных бюллетеней, а в отношении остальных используйте ту же тактику вы- резок и копирования. Компьютерные распечатки В компаниях производится огромное количество бумаги в виде печатных копий компьютерных фай- лов. Избавьтесь от привычки иметь дело с подавля- ющим большинством предлагаемых распечаток. Про- сите высылать вам только то, что имеет непосред- ственное отношение и действительно важно для вашей работы. Поручите персоналу тщательно сор- тировать поступающие в офис распечатки и немед- ленно избавляться от всего лишнего. Позаботьтесь об исключении своего офиса из списка получате- лей электронных сигналов, заставляющих ваш прин- тер распечатывать депешу за депешей. |