Тайм-менеджмент Планирование и контроль времени - Берд П.. Для широкого круга читателей
 Скачать 7.85 Mb.
|
|
Что делегировать Делегировать следует те задания и функции, из- бавление от которых сэкономит вам наибольшее количество времени. Это вещи, которые ваш персо- нал или сторонние эксперты смогут выполнять луч- ше, быстрее и дешевле, чем вы. Не перепоручайте 217 работу бессистемно. Доверяйте сотрудникам рабо- ту, которая их заинтересует и вдохновит, станет элементом дополнительной профессиональной под- готовки. Очевидно, что вам не удастся всякий раз предлагать интересную работу, но старайтесь пору- чить то, что подчиненные будут воспринимать как дело, имеющее непосредственное отношение к их собственной работе и профессиональной карьере. Чего делегировать не следует Вы не должны делегировать задания, которые относятся к сфере вашей исключительной компе- тенции и которые были вам поручены для личного исполнения. Не следует поручать общее руководство деятельностью вашей команды и конечную ответ- ственность за ее работу. На вас, и только на вас лежит ответственность за подбор, подготовку и оцен- ку работы подчиненных, как и забота об их про- движении по службе, поощрении и поддержании дисциплины (и, как уже говорилось ранее, не ску- питесь на похвалу). Наделяйте персонал полномочиями В полной мере используйте потенциал персона- ла, сколь бы многочисленным он ни был. Люди яв- ляются наиболее ценным инструментом управления временем. Чувствуя доверие с вашей стороны, об- ладая необходимой подготовкой и будучи должным образом проинструктированными, они могут ос- вободить вас от значительной части работы. Речь идет не о чрезмерной их загрузке, а о наделении большей свободой в принятии самостоятельных ре- 218 шений, о возможности выполнять работу без неот- ступного контроля с вашей стороны. Многие сотрудники остро ощущают свою недо- оцененность и невостребованность. Они с полной самоотдачей выполняют рутинную работу, но ли- шены шанса в полной мере себя проявить. Работа теряет в их глазах интерес. Возлагая на людей боль- шую ответственность, вы позволяете им чувство- вать себя более значительными, испытывать боль- шую заинтересованность в работе. Вы должны гото- вить весь свой персонал к восхождению на последующие ступеньки иерархической лестницы. Недаром говорят, что первоклассные менеджеры имеют первоклассный персонал, а второсортные ме- неджеры имеют третьесортный персонал. Если хо- тите быть лучшим, сделайте так, чтобы ваш персо- нал был лучшим. Если со временем сотрудники смогут выполнять вашу работу, радуйтесь этому. Они избавят вас от значительной части нагрузки и подготовят себе за- мену, прежде чем двинутся дальше и выше. Кому делегировать В интересах дела не делегируйте его первому, кто попадется вам на глаза. Если хотите получить выиг- рыш во времени, делегируйте людям, в способнос- ти которых хорошо выполнить работу уверены и деятельность которых после должной подготовки с вашей стороны не будет требовать постоянного к себе внимания. Подберите человека, которому доверяете и ко- торый проявляет то же отношение к работе, что и вы. Каждый обладает собственным объемом навы- 219 ков и опыта, а потому выберите того, чьи качества и потенциал соответствуют характеру задания, кото- рое вы намерены делегировать. Кто-то из сотрудни- ков располагает специальными знаниями или талан- тами, а потому передайте им работу, при выполне- нии которой они смогут в полной мере задействовать свои особые качества. Возможно также, что вы испы- тываете необходимость в делегировании своим кол- легам или даже боссу. Если уверены, что именно они лучшие кандидаты в исполнители, объясните им, почему требуются именно их способности, и убедите в необходимости выполнения работы. Моника, эксперт по компьютерным технологи- ям, не смущаясь, попросила своего босса Филиппа взять на себя подготовку одного из разделов ее от- чета. Филипп только что был удостоен отраслевой премии за техническое изобретение, имеющее от- ношение к теме отчета. Он не только совершенно очевидно мог написать раздел лучше, чем кто бы то ни было, но и в самом деле был польщен пред- ложением сотрудницы. Однако не делегируйте работу тем, кто просто не способен ее выполнить. Существует тонкая грань между работой, которая будет восприниматься че- ловеком как вызов его компетенции, и работой, которая ему не по зубам. Если вы не сможете совме- стить характер работы со способностями ее испол- нителя, человеку угрожает стресс от сознания не- возможности выполнить поручение на уровне предъявляемых требований. Сторонние эксперты Возможно, вам понадобится передать осуществ- ление каких-то своих функций сторонним специа- 220 листам. Пусть вас это не смущает, если в итоге бу- дет экономиться ваше время и операция окажется экономически эффективной. Работа стороннего эк- сперта должна окупаться, а потому, прежде чем требовать предоставления регулярных отчетов о до- стигнутых результатах, ознакомьтесь с планом пред- стоящей работы с указанием возможных сроков ее выполнения и стоимости услуг. Обучение ради обретения уверенности в своих силах Прежде чем что-то поручать людям, объясните им, чего вы от них хотите. Если возлагаете на них дополнительную ответственность, объясните, по- чему это делаете. От вас требуется, чтобы люди четко представляли себе, как достичь желаемых целей. Что-то вы сможете объяснить сами, в отношении других аспектов люди должны получить специальную подготовку. Подготовка может состоять либо в простом приглашении доста- точно опытного человека, который сможет показать, что и как следует делать, либо в предоставлении воз- можности пройти специальное обучение, будь то в стенах компании или вне ее. Сколь бы малым или зна- чительным ни был объем необходимого обучения, 221 вы должны удовлетворить потребность в нем канди- датов на выполнение задания. Если заинтересованы, чтобы исполнители при- нимали больше самостоятельных решений, то их нужно обеспечить достаточным объемом информа- ции. Позаботьтесь об этом. Установите критерии со- гласования решений с вами и полностью самостоя- тельной их реализации. Люди должны отчетливо со- знавать рамки своей новой компетенции. Установите ясные границы делегируемых функ- ций, с тем чтобы люди точно знали, каким объе- мом полномочий и ответственности они наделены, в каких случаях и в какой форме вы намерены вме- шиваться в их работу. Поощряйте самостоятельность, но однозначно дайте понять о необходимости со- блюдения определенных норм и стандартов. В про- цессе реализации задания будьте последовательны в своих требованиях по поводу того, что, как и ког- да должно делаться. Когда делегируете выполнение задания, обес- печьте исполнителя всей имеющейся информацией по данному вопросу, чтобы с началом работы ему не пришлось столкнуться с неожиданными сюр- призами. Раз уж вы возлагаете на членов своей ко- манды ответственность за тот или иной проект, то обеспечьте их всей необходимой информацией. Когда делегировать Делегируйте всякий раз, когда вам необходимо сэкономить время. По возможности делегируйте кон- кретным людям самостоятельные участки работы, чтобы в их руках были все рычаги управления. Без крайней необходимости не делегируйте в самый последний момент. Отводите достаточно вре- мени на обучение, консультации, дайте человеку возможность вникнуть в суть предстоящей работы. Однако и не взваливайте на него разом целый проект, пока он не наберется достаточно опыта, чтобы справиться с таким делом. Сначала делеги- руйте небольшие задания и постепенно увеличивайте нагрузку либо делегируйте работу этап за этапом. Не торопите, дайте время разобраться с работой и приступить к ней. Позже, с приобретением больше- го опыта, люди смогут при необходимости работать гораздо быстрее. Возможно, вам покажется, что подготовка че- ловека к выполнению работы, которой обычно вы занимаетесь сами, последующее консультирование будут отнимать у вас слишком много времени. Од- нако начальные затраты времени окупятся, и по мере того, как персонал будет обретать все боль- шую уверенность в своих силах, набираться опыта, времени на контроль и наставничество будет ухо- дить у вас все меньше и меньше. Делегируйте ответы на телефонные звонки Начните с делегирования работы на телефоне, с которой персонал может справиться не хуже вас. У каждого сотрудника должны иметься карточки регистрации входящих звонков, о чем в деталях го- ворится в главе 8. Поощряйте людей к ведению пол- ных записей и, по возможности, к самостоятель- ному решению вопросов. Дайте указания по поводу звонков, которые должны немедленно доходить до 223 вас, — например, от босса, вашей матери, букме- кера. С остальными же сотрудники могут разбираться сами, переключая абонентов на вас, только когда это действительно необходимо. При частом возникновении однотипных вопро- сов специального характера разрешение их может быть делегировано конкретному сотруднику, или же сотрудники могут заниматься ими попеременно. Если ваш штат не настолько многочислен, чтобы вы мог- ли поручить кому-то постоянно отвечать на звон- ки, пусть этим занимается каждый из сотрудников в течение некоторого времени в неделю, давая тем самым возможность остальным спокойно делать их обычную работу. Доверьте персоналу разрешение проблем Представители вашего персонала, вероятно, полны идей насчет возможных способов решения конкретных проблем. Дайте людям высказаться и затем позвольте действовать. Ответственность в ко- нечном итоге по-прежнему будет лежать на вас, но персонал должен уметь справляться с каждод- невными рабочими проблемами. Как правило, луч- ше всего разбираться с проблемами удается тем, кто сталкивается с ними непосредственно. Потому позвольте людям разрешать столько проблем, сколько они чувствуют себя в силах решить. По мере обретения уверенности в себе они смогут справлять- ся со все более сложными проблемами. Они уже не будут выбивать людей из колеи, а только еще боль- ше будут укреплять их веру в собственные возмож- ности. Письма Большинство работников должны быть в состо- янии самостоятельно справляться с основным по- током корреспонденции. Если вы даете сотрудни- кам возможность решать большую часть возникаю- щих проблем, то они смогут отвечать и на поступающие в офис письма. Людей следует поощрять к внимательному изу- чению содержания посланий и адекватному ответу на них, нацеленности на отслеживание предпола- гаемых результатов и последствий переписки. В ито- ге вы будете избавлены от значительной части бу- мажной работы, поскольку она будет уже сделана вашими сотрудниками. Стандартизация ответов Вы можете помочь своему персоналу путем под- готовки образцов стандартных ответов. Многие звон- ки и письма будут касаться одних и тех же вопросов. Попросите сотрудников (и делайте это сами) в те- чение двух недель вести учет тематики устных и пись- менных обращений, которые в значительной части могут содержать, например, запросы об информа- ции, требования о высылке коммерческого пред- ложения, данные из отдела продаж и т. д. Составьте сводный список тем и разработайте набор типовых ответов, как письменных, так и устных. Естественно, что в отношении ответов по теле- фону могут быть даны рекомендации только самого общего характера, к примеру, на просьбу выслать информационные материалы отвечать, что будет выслан последний каталог. С письмами сложнее, и следует согласовать с сотрудниками либо их пол- 225 ную стандартную форму, либо формулировки от- дельных абзацев. В каждом конкретном случае до- пускается внесение в текст незначительных изме- нений. Образцы писем могут храниться в памяти компьютеров сотрудников с тем, чтобы всегда мож- но было при ответе обратиться к ним и внести не- которые поправки либо обратиться к отдельным заранее подготовленным абзацам с размещением их в тексте собственного письма. Не со всеми звонками и письмами удастся рабо- тать таким образом, но вы будете удивлены тем, как часто стандартные заготовки будут использо- ваться. Прибегая к стандартным приемам, вы суще- ственно экономите и собственное время, и время персонала. Давая секретарю указания по поводу со- держания письма, гораздо проще назвать номера шаблонов, которые следует включить в текст, и надиктовать несколько отдельных предложений. Когда возможно, делегируйте крупные задания Не подумайте, что целесообразно лишь делеги- рование рутинных и малозначительных операций. Вовсе нет. Это относится и к крупным заданиям. Правда, в таком случае потребуется несколько боль- ше усилий с вашей стороны. Персонал следует дол- жным образом проинструктировать и впоследствии регулярно проявлять внимание к исполнителям, подбадривать и помогать. Это не означает, что вам нужно будет поминутно указывать людям, что и как делать, но периодически запрашивать информацию о ходе работ и выявлять проблемы до того, как они начнут приобретать критический характер, безус- ловно, придется. Но даже при таком уровне надзора и опеки времени у вас появится больше, что по- зволит сосредоточить дополнительные усилия на ре- шении других задач. Не делегируйте, только чтобы избавиться от докучных обязанностей Вам может показаться заманчивой идея делегиро- вания скучной, рутинной работы — будь то крупной или мелкой — в надежде получить возможность зани- маться только тем, что действительно интересно. Но если вы не будете снабжать персонал интересной ра- ботой, со временем люди утратят энтузиазм и вы ясно почувствуете в их отношении к вам обиду и едва сдер- живаемое возмущение. Кроме того, сотрудники не будут прогрессировать в своих профессиональных на- выках, что лишит вас их эффективной поддержки при решении наиболее сложных задач. Доверяя персоналу наряду с рутинными опера- циями максимальное количество интересных зада- ний, вы по справедливости распределите работу, и люди будут чувствовать себя полноценными члена- ми вашей команды. Они начнут снабжать вас све- жими идеями, и все вы будете работать сообща. Когда же придется заниматься скучными или рутинными делами, люди, сознавая, что вы отнюдь не пытае- тесь приберечь самое интересное для себя, будут браться за такие дела с большей охотой. Не поступайте так Делегирование утратит свой изначальный смысл, если вы будете постоянно маячить за спиной ис- 227 15- полнителя, подсказывая ему, что нужно делать. Вы должны со всей тщательностью заранее его подгото- вить к предстоящей работе, а затем оставить в покое и позволить работать самостоятельно. Вам потребуют- ся регулярные отчеты о ходе работ, вы должны буде- те находиться в пределах досягаемости на случай воз- никновения любых проблем, но в целом следует пре- доставить человеку свободу действий вплоть до момента окончательного решения задачи. В конце кон- цов, смысл делегирования заключается в экономии вашего времени для возможности заняться другими делами. Вам не достичь этой цели, если вы постоянно будете пытаться контролировать работу персонала. Кроме того, если вы будете все время стоять у людей над душой, то лишите их веры в свои силы и будете демонстрировать свое к ним недоверие. Дай- те людям почувствовать ответственность за поручен- ное дело, покажите, что верите в их способность справиться с ним, и будете приятно удивлены ре- зультатом. Облеченный полномочиями персонал чувствует, что его ценят, и продуктивность его ра- боты от этого только возрастет. Люди найдут соб- ственные способы экономии времени и усилий, что скажется и на вас. Так позвольте им добиться соб- ственного успеха. П о м о щ ь и вспомогательные р е с у р с ы Персонал необходимо должным образом подго- товить к осуществлению функций, которые вы на- мерены ему доверить. Убедитесь, что люди имеют свободный доступ к необходимой помощи и вспо- могательным средствам и ресурсам. Понадобиться же им может следующее: 228 оборудование, информация, помощники, средства коммуникации, обучение, консультации, стандартные процедуры, кто-то, к кому можно будет обратиться в сложной ситуации. Было бы несправедливо и жестоко бросать людей в бой, не обеспечив всем необходимым для победы. Решить соответствующие вопросы нужно до начала работы, чтобы не пришлось пересматривать сроки ее выполнения из-за отсутствия помощи или ресурсов. Помогите людям следующими своими действиями: согласуйте цели; делегируйте работу заблаговременно; хвалите, если есть за что; контролируйте ход и подводите итоги выпол- нения работы; оценивайте; совместно производите любые изменения. Согласуйте цели Вещь, казалось бы, очевидная, но действитель- но ли вы ясно даете понять персоналу, чего от него ждете, когда поручаете какой-то участок работы? Если люди не имеют четкого представления о ва- ших замыслах, то вы рискуете получать неудовлет- ворительный результат. Вы столь же четко должны установить сроки каждого этапа и работы в целом, чтобы люди мог- 229 ли скоординировать выполнение задания с соб- ственной работой. Доступно и полно объясните, что ожидаете уви- деть как по завершении всей работы, так и при пе- реходе от одного ее этапа к другому. Процесс делегирования включает четыре этапа: 1. Подготовка. 2. Инструктирование. 3. Мониторинг. 4. Анализ. Подготовка Во-первых, вам предстоит подготовить почву для реализации того, что было задумано. Вы должны знать, что нужно будет сделать, и быть уверенным в том, что любая помощь и ресурсы, которые могут понадобиться, всегда будут наготове. Инструктирование Дайте ясно понять персоналу, чего вы хотите до- биться и к какому сроку. Объясните людям, каким образом дело должно быть сделано. Убедитесь, что участники работы в полной мере поняли ваши инструкции. Мониторинг Абсолютно необходимо, чтобы работа выполня- лась в соответствии с вашим замыслом и чтобы вы всегда могли быть на месте для разрешения любых серьезных проблем. Однако не посвящайте все свое время наблюдению за развитием проекта и, когда возможно, позволяйте персоналу действовать само- стоятельно. В любом случае вам предстоит запраши- 230 |