Тайм-менеджмент Планирование и контроль времени - Берд П.. Для широкого круга читателей
 Скачать 7.85 Mb.
|
|
Ведение собрания От председательствующего во многом зависит, пройдет ли собрание с успехом или закончится про- валом. Если эта функция возложена на вас, действуй- те твердо и эффективно. Если же вы просто участ- ник собрания, оказывайте председателю содействие в том, чтобы собрание проходило в русле намечен- ных тем и в рамках установленного времени. Председателем собрания должен быть человек, устраивающий других участников и пользующийся их уважением. Понятно, что он должен являться на со- брание вовремя и четко соблюдать порядок его веде- ния. Кроме того, председательствующий должен за- ранее подготовиться к собранию, чтобы со знанием дела направлять дискуссию и подвести собрание к принятию конкретных решений. Председатель должен представить всех присутствующих, дать каждому воз- можность высказаться и в то же время требовать сле- дования повестке дня и соблюдения регламента выс- туплений. Он же должен обеспечить регистрацию до- стигнутых договоренностей и принятых решений, а также контроль за их последующим исполнением. В конце собрания председательствующий подводит итог дискуссии и своевременно завершает работу соб- рания. 203 Вести собрание — дело непростое, но вам сле- дует по возможности раз-другой попробовать себя в этой роли. В результате вы не только осознаете всю сложность ведения и своевременного заверше- ния собраний, но и приобретете опыт, как избегать превращения собраний в чрезвычайно времяпогло- щающие мероприятия. Временные рамки Если собрание затягивается, значит, вы не обес- печиваете соблюдения временных ограничений, соблюдения утвержденной повестки, что необходи- мо для полного контроля над ходом собрания. Все участники с удовольствием высказывают свое мне- ние, и хороший председательствующий каждому предоставит эту возможность. Но некоторые люди имеют склонность повторяться или отклоняться от темы дискуссии. Вежливо пресекайте чрезмерные высказывания. Перед началом собрания напомните о времени его окончания и о максимальной про- должительности выступления каждого из участни- ков. Если присутствующие выражают недовольство жестким регламентом, напомните, во сколько со- брание обходится компании, скажите, что лично вы предпочли бы посвятить его более продуктив- ным видам работы. Действие и еще раз действие Основной целью организуемого вами собрания должна стать выработка того или иного плана дей- ствий. Одной из первых задач следующего собрания становится выяснение того, какие из запланирован- ных действий были выполнены. Ведите контрольную 204 ведомость учета достигнутого прогресса. Запрашивай- те у участников промежуточные результаты работы в период между собраниями. Ставьте себе целью обеспечить максимально полное исполнение ранее принятых решений до созыва очередного собрания. Время и место Умело выбирайте время и место проведения со- брания. Неразумно настаивать на обязательном при- сутствии: ведь большинство участников должны в это время быть заняты другим и кому-то, возмож- но, прийти не удастся. Проводя собрание в неуроч- ное время, например до начала рабочего дня, и зная, что людям предстоит затратить лишние усилия для своевременного прибытия, вы рискуете увидеть их перед собой возмущенными, усталыми и не настро- енными на активную работу. Выберите время, ког- да большинство приглашенных действительно смо- гут присутствовать. Заранее объявите о предполага- емом времени проведения собрания, с тем чтобы иметь возможность откорректировать его, если боль- шинство не сможет присутствовать, и чтобы люди смогли так организовать свой рабочий график, что- бы освободить время. Убедитесь, что выбрали для собрания подходя- щее место. Если место выбрано неудачно и людям будет сложно до него добраться, то вы недосчитае- тесь многих приглашенных. Не годятся холодные и неуютные помещения. Если выбор места невелик, то, по крайней мере, сделайте так, чтобы помеще- ние было незапущенным, теплым и хорошо про- ветриваемым. Максимально его благоустройте и по- заботьтесь о наличии большого стола. Подготовьте основные атрибуты заседаний: ручки, карандаши, 205 бумагу, стаканы, воду, а возможно, и чай, кофе, прохладительные напитки и легкие закуски. Перерыв Большинство людей любят перерывы, так как можно немного отдохнуть. Запланируйте один-два коротких перерыва по нескольку минут, этого бу- дет вполне достаточно. Перекусить можно в процес- се работы. Заботливый председатель сделает присут- ствующим соответствующее предложение, только проследите, чтобы трапеза не слишком затянулась. Более продолжительные перерывы имеют тенден- цию превращаться в самостоятельное мероприятие, после которого вернуть людей к работе непросто. Будьте дисциплинированным участником собрания, не пытайтесь растянуть короткий перерыв и вовре- мя занимайте свое место. «Разное» Переход к этому пункту повестки дня часто зна- менует начало самой неэффективной с точки зре- ния использования времени фазы собрания. Вы мо- жете энергично этап за этапом продвигаться к успеш- ному завершению работы и в последний момент обнаружить, что участники решили в полной мере воспользоваться возможностью высказаться наконец о чем-то своем, не связанном с темой собрания. В большинстве случаев наличие этого пункта повестки не обязательно. Если бы в нем содержа- лось нечто важное, то вопрос заслуживал бы вклю- чения в основную повестку. Обычно все его содержа- ние может быть изложено в форме служебных запи- сок, высказано в ходе телефонных разговоров, 206 рассмотрено иным образом или вообще проигнори- ровано. Исходя из этого, опытный председатель мак- симально ограничит дискуссию по «разному» поводу. Если пункт все же признается необходимым, не делайте его последним в повестке, иначе вероятность затягивания собрания неизмеримо возрастает. Пусть он значится в повестке первым и будет ограничен, скажем, десятью минутами. В этом случае лимит вре- мени будет налицо при очевидной необходимости по- скорее переходить к основной теме собрания. Нейтрализация отвлекающих моментов Собрания длятся значительно дольше, если их ход постоянно по тем или иным причинам преры- вается. Лучший способ борьбы с отвлекающими моментами — заблаговременная их профилактика. Примите следующие меры: поручите секретарю самой разбираться с те- лефонными звонками и посетителями; заранее сделайте обязательные звонки и пе- ренесите запланированные визиты; предупредите потенциальных посетителей о том, что будете заняты; имейте план действий на случай непредви- денных обстоятельств с привлечением своих сотрудников. 207 Если вас все же отвлекут в ходе собрания, не- медленно направьте человека к секретарю или к уполномоченному сотруднику. Поручите кому-то из персонала заниматься во время вашего отсутствия всеми делами. Отдача Нет смысла проводить собрания, если вы не сле- дите за реализацией принятых на них решений. Если был утвержден план конкретных действий, просле- дите, чтобы их действительно выполняли. Итог каждого собрания должен принимать фор- му перечня дел к выполнению, и каждый участник должен иметь его копию с помеченными пунктами личной ответственности. Для всякого действия дол- жен быть установлен срок. Ход выполнения возло- женных по результатам собрания обязанностей вам следует проконтролировать уже вскоре после окон- чания собрания. Дайте людям несколько дней на то, чтобы приступить к работе, а затем проверьте дос- тигнутый результат. Если за дело и не принимались или испытывают значительные трудности, выясни- те, в чем загвоздка. Возможно, в недостаточности информации? Следует ли дать кого-то в помощь? Нуждается ли человек в совете? Проясните эти воп- росы спустя несколько дней, чтобы понять, все ли идет по намеченному плану. График контроля может быть скоординирован с установленными на собрании сроками исполнения промежуточных этапов работ. Удостоверьтесь в том, что каждый человек знает о действиях, предприни- маемых другими, и понимает, как они будут влиять 208 на его собственную работу и что реализация общего плана зависит от эффективности его частных усилий. Кто чем будет заниматься и когда? Подготовить план действий — это еще не все. Вы должны четко представлять, кто чем будет за- ниматься и к какому сроку выполнит свою часть работы. Если каким-то людям предстоит действо- вать совместно, убедитесь, что они встретились, до- говорились о распределении обязанностей и согла- совали свои действия. Регулярно отслеживайте эти вопросы. Контроль прогресса в достижении соглашения Если цель совещания состоит в достижении со- глашения между сторонами сделки, вы должны обеспечить всемерную помощь в продвижении пе- реговоров. Если возникают какие-либо проблемы, разрешать их необходимо незамедлительно, с тем чтобы процесс развивался без задержек. Конференции и лекции Строго говоря, конференции и лекции собра- ниями не являются, они предоставляют людям со сходным родом деятельности возможность встре- титься и получить дополнительную информацию. И тем не менее подобные мероприятия могут рас- трачивать ваше время не меньше собраний, и вам следует это учитывать. 209 Прежде чем принять приглашение на конферен- цию или лекцию, решите, будут ли они полезными для вас и для других. Если интерес представляет выступление лишь одного-двух докладчиков, попро- сите выслать текст их докладов. Если вас просят сде- лать доклад, но это либо не пойдет на пользу вашей репутации, либо не будет вам интересно, предло- жите текст своей лекции для письменных материа- лов конференции. Если же мероприятие вызывает у вас интерес и, по всей вероятности, принесет пользу участникам, но вы ограничены во времени и сами присутствовать не можете, пошлите кого-то из сво- их сотрудников либо отправляйтесь сами, но толь- ко на один день. Постарайтесь извлечь из участия в конференции максимальную пользу, внимательно выслушивая сообщения, напрямую относящиеся к вашей рабо- те. Не забудьте взять распечатку выступлений и де- лайте собственные записи. Если намерены продол- жить общение с участниками, попросите их визит- ки и на обороте сделайте несколько пометок о самом человеке, его профессиональных достоинствах. Раз- местите визитки в картотеке, как только верне- тесь в офис. Оценка полезности собраний С регулярной периодичностью — скажем, через каждые полгода — оценивайте реальную необходи- мость собраний, в работе которых участвуете. Если собрания или совещания конкретного типа утрати- ли для вас свою актуальность или обычные пункты их повестки можно отработать иными способами, откажитесь от их дальнейшего посещения. Но веро- 210 ятно, существуют собрания, присутствовать на ко- торых вам приходится по настоянию босса. Тут уж ничего не поделаешь, разве что вам удастся убедить его в возможности не столь частого их проведения. Что касается других собраний, то вместо вас на них могут ходить ваши сотрудники. Постоянно оценивайте собрания с точки зрения их полезности и при нали- чии малейших сомнений отсеивайте одно за другим. В итоге вы сэкономите массу времени. Резюме Собрания способны отнимать колоссальное ко- личество времени. Многие из них бесполезны или бездарно организованы. Не посещайте собраний в отсутствие насущной необходимости — поручайте участие другим, откажитесь вовсе, сократите при- сутствие. Перед собранием должны быть поставле- ны ясные цели, оно должно быть тщательно спла- нировано. Опытный председатель и умело состав- ленная повестка способны заставить участников придерживаться предмета обсуждения. Должно быть установлено и строго соблюдено время начала и за- вершения собрания. Помогайте председателю удер- живать дискуссию в русле обсуждаемой темы. По возможности используйте другие формы проведе- ния собраний, например посредством телефонной или видеоконференции. Информацию можно дово- дить и получать без собраний и совещаний. В главе разъясняется, как сделать, чтобы вашу работу выполняли другие. В ней демонстрируется, как наделение полномочиями персонала не только высвободит ваше время, но и сделает более про- дуктивной работу всех. Закончив чтение главы, вы будете чувствовать себя более уверенно в отноше- нии делегирования работы и выбора для этого вер- ных кандидатов из числа ваших сотрудников. Не пытайтесь все делать сами Не из тех ли вы людей, кто не может доверить никому другому выполнение работы? Некоторые люди не выносят, когда кто-то помогает им что- либо делать. Они просто не верят, что другие спо- собны справиться с работой не хуже их. Не удиви- тельно, что в итоге такие люди испытывают чув- ство подавленности и безысходности, жалуются на перегруженность работой. А между тем виноваты в этом они сами. Если бы они научились делегиро- вать, у них появилось бы гораздо больше времени на все. Научиться этому можно, а значит, можно сэкономить для себя большое количество времени. 213 Зачем делегировать? Делегирование имеет и другие преимущества, помимо экономии времени и высвобождения вас для работы над задачами, высоко котирующимися Е вашей системе приоритетов и выполнение которых Е большей степени выгодно для компании. При эффек- тивной передаче полномочий персонал приобретает более высокую квалификацию и приверженность делу. Практика делегирования будет способствовать успеш- ной работе вашей команды, отдела и компании Е целом. В ней же проявится уровень вашего мастер- ства как менеджера — лишний козырь в пользу даль- нейшего продвижения по службе. Эффективное делегирование означает, что хотя решения принимаются на более низком уровне сло- жившегося порядка подчинения, они принимаются ближе к уровню возникновения проблем и выполне- ния работ. Ваш персонал часто гораздо лучше вас по- нимает, что именно следует предпринять. Это, в част- ности, означает, что он может разрешить проблему более оперативно, а возможно, и лучше. В итоге растут престиж и авторитет, как ваш, так и подчиненных. Таким образом, через делегирование вы можете сберечь время для более важной работы и повысить эффективность и моральный дух персонала. Так что же вас останавливает? Что происходит при отсутствии делегирования? Если вы не делегируете работу, когда это воз- можно и уместно, вы увеличиваете тяжесть собствен- 214 ного бремени. Ваш персонал лишается полномочий, чувства ответственности и информации, необходи- мых для принятия самостоятельных решений. Он не обладает уверенностью в своих силах и не способен конструктивно воспринимать критику в свой адрес. В итоге подчиненные всякий раз будут пытаться кон- сультироваться с вами по максимально широкому кругу вопросов. Это означает, что вас захлестнет вал отвлекающих моментов и помех собственной рабо- те. Чтобы только сократить поток желающих вас ви- деть и слышать, вы, скорее всего, станете обещать, что разберетесь с вопросом или проблемой, и в итоге будете выполнять и свою собственную работу, и ра- боту ваших подчиненных. Вы будете задыхаться от нехватки времени, а персонал будет сидеть без дела. Все закончится тем, что персонал будет следить, обеспечиваете ли вы прогресс в работе, которую он сам должен был выполнить. Хэрриет, добросовестный менеджер среднего звена в компании по производству одежды, не ве- рила в преимущества делегирования работы. Она не верила, что кто-то другой способен выполнить ра- боту на уровне ее собственных, крайне высоких и строгих, требований. Ее подчиненные были этим обижены и деморализованы, а рабочий день Хэр- риет постоянно прерывался обращениями сотруд- ников, желавших узнать ее мнение по поводу самых малозначительных вопросов, с которыми вполне могли бы разобраться сами. Только после того, как Хэрриет не обеспечила в срок выполнение одного заказа и в итоге компания лишилась крупного кон- тракта, она серьезно задумалась над практикой де- легирования. Одного этого примера вполне достаточно, что- бы убедить вас в том, что делегирование полномо- 215 чий не только полезно, но и необходимо, если вы намерены хорошо выполнять собственную работу. Что такое делегирование? Делегировать не означает поручить сотрудникам что-то сделать и потом стоять у них над душой в процессе выполнения работы или постоянно пере- живать о том, как у них идут дела. Делегирование означает предоставление персоналу полномочий и свободы действий в выполнении задания, которое обычно вы выполняете сами. Существует несколько уровней делегирования. Вы можете: делегировать часть своей функции; делегировать функцию полностью; делегировать выполнение работы, но по-пре- жнему самому принимать ключевые решения; делегировать, но требовать частого отчета о ходе выполнения работы; делегировать и потребовать отчета только по завершении работы. Кроме того, вы можете делегировать только пол- номочия или только ответственность либо и то и другое. Вы можете поручить человеку выполнение работы, но признавать за собой ответственность за результат. Либо вы можете возложить ответственность на исполнителя, но сохранить за собой право ре- шать, как работа будет выполняться. Еще один ва- риант — делегировать и полномочия, и ответствен- ность. В идеале вы должны обладать способностью де- легировать необходимые для выполнения задания 216 полномочия с тем, чтобы исполнитель мог сам при- нимать решения в отношении оптимальных спосо- бов выполнения работы. Также следует делегировать определенную долю ответственности — если работа выполнена плохо, человеку следует указать на при- чины и потребовать исправления. Однако конечная ответственность за то, что делает ваш персонал, всегда лежит на вас. Делать так, чтобы ваша работа была выполнена наилучшим образом, — это ваша обязанность. Успех выполнения возможен, если вы делегируете интересные и ответственные задания, поскольку в этом случае люди будут испытывать гордость за ту честь, что им оказана, и сделают все, чтобы оказаться на высоте. Понятно, что вы не станете делегировать рабо- ту, не будучи уверенным, что персонал обладает необходимой подготовкой. Но, поручив часть своих функций, вы получаете возможность обратиться к работе, за которую вам платят и которая удается вам лучше всего. |