Продажа. Эмоционального интеллекта
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
Парадокс «сукина сына» Хотя, как известно, чрезмерно авторитарные (или амбициозные) на- чальники создают в организации атмосферу дисгармонии, любой может вспомнить грубого, агрессивного руководителя, который, оставаясь пол- ной противоположностью резонансному лидеру, достиг в бизнесе боль- ших успехов. Но если эмоциональный интеллект имеет большое значе- ние для успеха, как объяснить, почему такие лидеры эффективны? Для начала давайте посмотрим на них повнимательнее. Как извест- но, действия каждого руководителя привлекают особое внимание. Но, задумайтесь, можно ли утверждать, что это и есть тот человек, который действительно управляет компанией? Генеральный директор, который возглавляет конгломерат предприятий, может практически не иметь со- ратников; другое дело — руководитель подразделения, который непо- средственно управляет людьми и чьи действия сильнее всего влияют на прибыль. Утверждают, что подобным образом действуют Билл Гейтс и компания Microsoft. Он — эффективный лидер амбициозного стиля, так как его непосредственные подчиненные — блестящие профессионалы, целеустремленные и увлеченные своим делом. В свою очередь, непосред- ственно подотчетные им сотрудники — каждый в рамках своего подраз- деления — обычно применяют резонансные стили лидерства, поскольку на этом уровне он просто необходим для стимулирования командной ра- боты, от которой зависит успех работы всей корпорации. Кроме того, существуют лидеры, чьи успехи порождены совсем дру- гим — к примеру, высокой рыночной капитализацией или слишком ре- шительной реструктуризацией, что скрывает губительную для компании утечку ключевых сотрудников, которая в будущем дорого ей обойдется. Глава 5. Диссонансные стили: применять с осторожностью 95 Такие руководители нередко имеют слишком высокое мнение о собствен- ной персоне, и они просто ужасны в роли лидеров. Вспомним, например, печально закончившего свою карьеру Эла Данла- па. В своей автобиографии Mean Business* он кичился тем, что его пребыва- ние в должности генерального директора компании Scott Paper «войдет в ан- налы американского бизнеса как пример одной из самых успешных реорга- низаций в экономической истории». Увольнявший сотрудников тысячами, Данлап превозносил жесткость и даже подлость, считая их эффективными инструментами лидерства, однако позднее специалисты признали это со- кращение штатов слишком масштабным, нанесшим вред коммерческой устойчивости компании. В дальнейшем краткосрочные успехи Данлапа, по крайней мере в роли главы Sunbeam, были, по-видимому, следствием иной тактики. Через два года после того, как Данлапа уволили с поста генераль- ного директора Sunbeam, Комиссия по ценным бумагам и биржам США предъявила ему и другим руководителям обвинение «в организации мо- шеннической схемы с целью создания иллюзии успешной реорганизации Sunbeam и продажи компании по завышенной цене» [2]. Лидеры со столь колоссальным самомнением обычно стремятся немед- ленно получить финансовые результаты, ни в коей мере не заботясь о сред- ствах достижения своей цели и о долгосрочных последствиях этого «дви- жения напролом» как для людей, так и для организации в целом [3]. Кроме того, слишком часто, как и в случае с Данлапом, эти лидеры оставляют после себя компании, страдающие всеми признаками «злоупотребления стероида- ми». Интенсивно «накачанные» с целью показать высокую прибыльность, они какой-то период демонстрируют «мышечную массу», полученную за счет человеческих и экономических издержек [4]. Наконец, начальник может иметь какие-то недостатки в области эмо- ционального интеллекта, но они, как правило, сбалансированы определен- ными достоинствами, что и позволяет ему быть эффективным. Другими словами, абсолютно безупречного лидера быть не может, да это и не нужно. Идеализируя лидера, мы можем установить непомерно высокую планку, желая, чтобы он стал воплощением существующих добродетелей. При исследовании парадокса «сукина сына», кстати, нужно учиты- вать, обладает ли этот лидер положительными качествами, которые урав- новешивают его неблаговидное поведение, но не привлекают внимание прессы. Например, на заре своей деятельности в GE Джек Уэлч проявил себя весьма жестким руководителем, когда проводил радикальную реор- ганизацию компании. В то время и в той ситуации строгий командный * Подлый бизнес (англ.). 96 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта стиль был жизненно необходим. В поле зрения прессы не попало то, что в последующие годы Уэлч придерживался лидерского стиля с использо- ванием эмоционального интеллекта и особенно хорошо овладел искусст- вом создания нового идеального образа компании и мобилизации людей на воплощение этого образа в жизнь. Когда рассеялся дым… В общем, скептикам легко выдвигать якобы правдоподобные аргументы против эмоционального интеллекта, ссылаясь на истории о грубых и жес- тких лидерах, чей успех в бизнесе был весьма значительным, несмотря на их «абразивность». Но этот наивный довод — мол, выдающиеся лидеры успешны благодаря (или вопреки) своей подлости и жестокости — можно приводить только при отсутствии точных данных о том, какой тип лиде- ров на самом деле результативен. Научное исследование лидерства начинается с устранения дымовой завесы, с уравнивания условий игры, что позволяет производить система- тические сравнения. Такие объективные методы отсеивают ложные или недолговечные успехи, которые могут объявляться бесчестным лидером результатами его усилий, но на самом деле вызваны общим подъемом от- расли, или краткосрочными маневрами, такими как сокращение штатов, или мошенничеством с бухгалтерской отчетностью. Так, отраслевая ассоциация страховых компаний США, проявив ред- костную пытливость, решила с помощью специалистов провести изу- чение коммерческой эффективности входящих в ее состав страховых обществ и лидерских качеств их руководителей. Исследователи проана- лизировали, какие финансовые результаты имеются на счету 19 руко- водителей крупнейших страховых компаний, и разделила этих лидеров на две группы — «выдающиеся» и «хорошие» — на основании таких показателей, как прибыль и рост компании, которой они руководят [5]. Были проведены обстоятельные интервью, чтобы определить, какие способности отличают выдающихся директоров от руководителей, доб- ротно выполняющих свою работу. Специалисты оценивали каждого лидера как руководителя и как личность, используя при этом искренние (и доверительные) характеристики, которые давали этим начальникам их подчиненные. Чертой, отличавшей самых успешных руководителей, оказалось мощ- ное владение навыками эмоционального интеллекта. Самые успешные руководители больше времени тратили на обучение своих работников, развивая в них способность к сотрудничеству и налаживая с ними лич- ные отношения. Из способностей, явно отсутствующих в лидерском Глава 5. Диссонансные стили: применять с осторожностью 97 стиле «сукина сына», основными, конечно, являются эмпатия, искусство совместной работы и забота о раскрытии в сотрудниках лучших качеств. Более того, выяснилось, что, если генеральный директор обладает мощ- нейшим эмоциональным интеллектом, прибыль и устойчивый рост его компании достигают самых высоких значений — гораздо больших, чем у фирм, руководители которых не имеют таких качеств. Кто хочет работать на «сукина сына»? Еще один секрет «сукиных сынов»: они изгоняют талантливых специа- листов. Лучшие представители своей профессии — то самое одаренное меньшинство, которое бесконечно увеличивает ценность бизнеса, — не переносят дискомфорта, который царит в компании усилиями никчем- ного шефа. Поэтому они чаще всего просто уходят в другие организации. Главная причина увольнений, по словам этих специалистов, заключает- ся в недовольстве начальником. На устойчивом рынке труда, когда есть возможность легко получить равноценную работу, люди, которых не ус- траивает личность их руководителя, в четыре раза чаще уходят из своих компаний, нежели те, кто относится к своему шефу с уважением [6]. И в самом деле, беседы с двумя миллионами сотрудников 700 амери- канских компаний показали, что главным фактором продолжительности работы человека в компании — и уровня его производительности — слу- жит качество отношений с его непосредственным руководителем. «Люди приходят в компанию, а уходят от начальника», — заключает Маркус Ба- кингэм, сотрудник Gallup Organization, который анализировал эти данные. Вывод, к которому приводят эти исследования, более чем очевиден: лидер типа «сукин сын» должен измениться или уйти. Как гибкость влияет на эффективность При расширении арсенала своих лидерских способностей диссонансные ли- деры, несомненно, могут измениться. Вспомним, к каким выводам пришел профессор Гарвардского университета Дэвид Макклелланд: лидеры, отлич- но владеющие шестью или более навыками эмоционального интеллекта, являются гораздо более эффективными, чем те, которым недостает этих качеств [7]. К тому же высококлассные лидеры пробуждают у окружающих живой эмоциональный отклик и за счет специфических сочетаний лидерс- ких способностей. Так, один лидер может отличаться уверенностью в себе, гибкостью, инициативностью, волей к победе, способностью к сопережива- нию и умением развивать таланты окружающих, тогда как сильными сто- ронами другого могут быть глубокое самосознание, искренность, умение 98 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта сохранять самообладание в сложной ситуации, деловая осведомленность, влиятельность и искусство совместной работы. Чем большим количеством навыков эмоционального интеллекта вла- деет лидер, тем более эффективным он может стать. Причина в том, что за счет владения разными навыками лидер приобретет гибкость, позво- ляющую справляться с разными ситуациями, возникающими в процессе управления организацией. Каждый стиль лидерства опирается на опреде- ленные особенности эмоционального интеллекта, и самые грамотные ли- деры умеют найти правильный подход в нужный момент и при необходи- мости легко переключаются с одного стиля управления на другой. Люди, не обладающие этими возможностями, вынуждены доволь ствоваться ог- раниченным лидерским репертуаром и потому слишком часто следуют затверженному стилю, даже если он не подходит к конкретной ситуации. Вернемся к упомянутому выше исследованию, касавшемуся 19 руководи- телей американских страховых компаний. Как мы помним, специалисты выявили, что самыми успешными были компании, которыми управляли люди с наиболее сильно развитыми навыками эмоционального интел- лекта, такими как стремление к совершенствованию, умение стимули- ровать перемены, способность к сопереживанию и талант к воспитанию лидерских качеств у других. Но анализ коснулся еще одного направления. Исследователи опросили ключевых сотрудников этих компаний на пред- мет, как им работается под управлением конкретного руководителя, делая упор на возможностях качественного выполнения работы, а не на прос- той «удовлетворенности». Было обнаружено заметное отличие климата в организациях, возглав- ляемых выдающимися лидерами. Эти организации существенно вырыва- лись вперед по всем параметрам — от искренности в отношениях между сотрудниками до благоприятных условий для проявления новаторства и самостоятельного выполнения работы. Высокоэффективные руководите- ли давали людям возможность ощутить ответственность за свою работу, они устанавливали более высокие стандарты производительности и мо- билизовали людей на достижение более трудных целей, рассчитанных «на вырост». Короче, эти руководители создавали условия, в которых люди работали более энергично, с любовью, трудились с большей отдачей, гор- дились своей работой — и, как следствие, старались как можно дольше проработать в этой организации. Грамотное лидерство стимулирует производительность в организаци- ях любого типа, а не только в коммерческих. В Великобритании прави- тельство дало указание провести обследование 42 школ с целью анализа стилей лидерства, а также для выявления стилей, способствующих хоро- Глава 5. Диссонансные стили: применять с осторожностью 99 шей успеваемости учащихся [8]. Оказалось, что директора 69% лучших школ использовали четыре или больше резонансных стилей лидерства, как и следует мудрым руководителям. С другой стороны, из школ с низ- кими показателями две трети возглавлялись директорами, владевшими только одним или двумя стилями, к тому же, как правило, диссонансны- ми. Проявлением скрытой связи между успешностью школы и стилями лидерства, которыми пользовались руководители, стал эмоциональный климат. Когда директор мог гибко использовать свой управленческий репертуар: отвести при необходимости учителя в сторону для разгово- ра по душам, донести вдохновляющие задачи до коллектива или просто слушать, — климат в учительском коллективе был самым что ни на есть благоприятным. Когда же лидерский стиль директора был неизменным и он «застревал» в командном регистре, учителя такой школы были крайне деморализованы. Таким образом, чем большим числом стилей владеет лидер, тем лучше. Согласно нашим данным, лидеры, которые используют четыре или более стилей — особенно резонансных, — формируют в своих организациях максимально благотворный климат и добиваются высочайших коммер- ческих результатов. Кроме того, мы выяснили, что гибкая смена стилей используется не только закаленными в боях начальниками, которые четко могут объяснить, как они поступают и почему, но и предпринимателями, которые, по их словам, руководствуются пока лишь «чутьем». Рассмотрим, как такое подвижное лидерство выглядит в действии. Каждому стилю свое место и время Джоан, генеральный менеджер крупного подразделения глобальной ком- пании, выпускающей напитки и продукты питания, вступила в должность в период, когда этот филиал находился в глубоком кризисе. Он не выпол- нял плановую норму прибыли почти шесть лет и отставал от плана более чем на 50 млн. долл. Моральный дух менеджеров высшего звена никуда не годился: преобладали недоверие и обиды. В таких условиях начальство дало Джоан ясную установку срочно реорганизовать подразделение. Ей удалось исправить ситуацию благодаря тому, что она с легкостью переключалась с одного стиля на другой, а это, как мы знаем, является отличительной чертой высококлассных лидеров. С самого начала Джо- ан осознавала, что у нее нет времени на то, чтобы демонстрировать эф- фективное лидерство и создавать атмосферу взаимопонимания и дове- рия, — необходимо было срочно понять, какие именно детали органи- зационного механизма серьезно барахлят и почему. Поэтому в течение своей первой рабочей недели за ленчем и обедом она постаралась пого- 100 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта ворить с каждым членом управленческой команды. Джоан стремилась узнать, как каждый из них видит текущую ситуацию с коммерческой и организационной точек зрения. Однако она акцентировала внимание не столько на том, как оценивает положение тот или иной сотрудник, сколько на том, что он представляет собой как личность. Применяя то- варищеский стиль лидерства, она интересовалась их жизнью, старалась узнать их мечты и стремления. Одновременно она также пользовалась и обучающим стилем, пытаясь помочь каждому реализовать свои карьерные притязания. Так, один из менеджеров, которого нередко упрекали в том, что он не умеет работать в команде, поделился с ней своими тревогами. Его удручали эти постоян- ные жалобы, и он не знал, что должен сделать, если хочет добиться в ком- пании успеха. Понимая, что это талантливый сотрудник и ценный кадр, Джоан договорилась, что специально понаблюдает за ним и укажет, поче- му рождается недовольство. Как оказалось, этот сотрудник бывал порой непокладист и мог неосторожно словом задеть окружающих, поэтому после совещания, в ходе которого она и заметила эти недостатки, Джоан поговорила с ним, указав на издержки в его поведении. После серии индивидуальных встреч было организовано трехдневное выездное совещание менеджмента компании. Джоан поставила целью сплотить команду, чтобы каждый чувствовал свою ответственность за решение любой проблемы компании. Используя исходную установку де- мократического стиля, она призвала всех свободно выразить свое мнение, в том числе и высказать недовольство, чтобы, как она выразилась, «очис- титься от скверны». На следующий день Джоан почувствовала, что люди готовы присту- пить к выработке решений по выходу из кризиса, и попросила каждого дать как минимум три предложения, что им следует сделать. После того как Джоан собрала все высказанные идеи, стало ясно, что коллектив еди- нодушен в понимании приоритетов фирмы и выступает, в частности, за сокращение издержек. Когда группа закончила разработку конкретных планов действия по каждой позиции, Джоан поняла, что добилась не только желанной приверженности общему делу, но и консенсуса. Создав, таким образом, готовый образ будущего, Джоан использо- вала преимущества идеалистического стиля, возложив на отдельных сотрудников ответственность за реализацию каждого этапа осуществле- ния плана преобразования компании. Например, филиал сильно снизил цены, но не получил роста объема продаж; очевидно, следовало немно- го повысить цены. Предыдущий вице-президент по продажам был че- ловеком нерешительным, и в результате его бездействия проблема со Глава 5. Диссонансные стили: применять с осторожностью 101 временем только усугубилась; новый вице-президент нес теперь особую ответственность за корректировку цен, которая позволила бы исправить ситуацию. В течение последующих месяцев Джоан продолжала в основном ис- пользовать идеалистический стиль лидерства. Все это время она стреми- лась увлечь людей новой миссией, доходчиво рисуя будущее и напоминая каждому, как важны его усилия для достижения этой цели. Однако время от времени, особенно в первые недели, Джоан чувствовала, что действия при выходе из кризиса оправдывают кратковременное обращение к ав- торитарному стилю, уместному в том случае, если кое-кому не по силам возложенное на него бремя ответственности. Она рассказывала: «Я вы- нуждена быть проявлять жестокость, чтобы мы завершили задуманное. А для этого нужен был порядок и собранность». Через семь месяцев, когда мы вновь встретились с Джоан, ее подраз- деление получило прибыль на 5 млн. долл. выше годовой нормы — тогда как за год до вступления Джоан в должность на этом месте зияла брешь: компания отставала от плана на 55 млн. долл. В первый раз более чем за пять лет подразделение достигло целевых показателей! Какие нужны краски Как узнать, когда лучше применить тот или иной стиль лидерства? Самые эффективные лидеры не просто механически подбирают стили из готового списка модельных ситуаций. Их поведение куда более слож- но. Они внимательно изучают подчиненных, пытаясь поймать сигналы, которые подскажут им, какой стиль лидерства лучше всего использо- вать в тот или иной момент. И оттачивают эту методику до мелочей. Это означает, что они умеют применять не только четыре безошибочно обес- печивающих резонанс стиля, но и, когда надо, быть амбициозными или же воспользоваться авторитарным стилем, если ситуация требует жестко- го подхода. Однако, используя более рискованные стили, они делают это с должной долей самодисциплины, чтобы избежать диссонанса. В итоге эти лидеры не только добиваются высоких коммерческих результатов, но и завоевывают приверженность, пробуждая энтузиазм в людях, которыми руководят. В свете крайней важности владения богатой палитрой стилей для эф- фективного лидерства стоит отметить непосредственное следствие этой зависимости для найма персонала, продвижений по службе и преемствен- ности кадров. Проще говоря, когда вы ищете человека на руководящую должность, имеет смысл остановиться на претенденте, который владеет четырьмя или более стилями, поскольку именно это отличает выдающе- 102 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта гося лидера. Когда такого идеального варианта нет, спросите человека, ко- торый кажется вам наиболее подходящим кандидатом на это место, вла- деет ли он по крайней мере тем стилем или стилями, которые наиболее важны для ведения вашего бизнеса. Например, при проведении реорганизации лидер должен хорошо владеть навыками идеалистического стиля — способностью донести до подчиненных новый образ и стимулировать перемены. Если нужно будет принять радикальные меры (при необходимости, например, избавить- ся от некомпетентных сотрудников), лидер должен воспользоваться ав- торитарным стилем, а потом забыть о нем. Когда необходимо сплотить сотрудников, сформировать приверженность или просто нужны новые идеи, лидер должен вести себя демократично. Если ситуация требует управления высококвалифицированной и увлеченной своим делом ко- мандой — скажем, группой юристов или ученых-фармацевтов, — разум- но воспользоваться преимуществами амбициозного стиля. Как бы ни выглядел репертуар лидера сегодня, завтра он может расши- риться. Главное — укреплять базовые навыки эмоционального интеллек- та, на которые опирается тот или иной стиль. Лидерству можно научить- ся, как будет показано в следующей части нашей книги. Но процесс это не простой. Он требует времени и, кроме того, особой работы над собой. Однако польза, которую приносит лидерство на основе высокоразвитого эмоционального интеллекта и руководителю, и организации, позволяет назвать это занятие не просто стоящим, а и весьма перспективным. |