Продажа. Эмоционального интеллекта
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
Самосознание Упрощенно, самосознание — это понимание характера собственных эмоций, а также осознание своих сильных и слабых сторон, ценностей и мотивов. Люди с сильным самосознанием являются реалистами: они не угнетают себя самокритикой, но и не питают несбыточных надежд. Как правило, они честны с собой. Более того, они честны с другими в отно- шении себя — настолько, что даже могут посмеяться над собственными недостатками. Наделенные развитым самосознанием лидеры, кроме того, хорошо осознают свои ценности, цели и мечты. Они знают, куда держат курс и почему. Они прислушиваются к тому, что благотворно влияет на их эмо- циональное состояние. Так, они способны быть жесткими и решительно отклонить заманчивое с финансовой точки зрения предложение, если оно противоречит их принципам или не отвечает их долгосрочным планам. И наоборот, человек, которому недостает самосознания, вполне возмож- но, может принять решение, вызывающее у него душевное смятение, поскольку потребует пренебрежения провозглашаемыми им ценностями. «Деньги предложили приличные, поэтому я и согласился на эту рабо- ту, — может сказать такой человек, отработав на чуждом для него месте два года, — но эта работа не для меня, да и вообще мне все здесь надоело». Поскольку решения людей с развитым самосознанием согласуются с их ценностями, они, как правило, увлечены своей работой. Возможно, самый красноречивый (хотя не самый заметный) признак самосознания — это пристрастие к рефлексии и вдумчивое отношение к делу. Люди с самосознанием обычно находят время, чтобы спокой- но обдумать происходящее, а не реагировать на события импульсивно. Многие выдающиеся лидеры вносят в свою работу именно ту модель рефлексии, которую пестуют в своей духовной жизни. Для одних это молитва или медитация; для других — более философское стремление к самопознанию. Все эти черты лидеров, обладающих развитым самосознанием, по- зволяют им действовать с той убежденностью и искренностью, которые необходимы, чтобы вызывать у людей живой отклик. Глава 3. Нейроанатомия лидерства 55 Понимание основополагающих ценностей В техническом смысле наши главные ценности мы воспринимаем как иерархию эмоционально окрашенных идей. На вершине располагается то, что нам «нравится» и к чему мы стремимся, а внизу — то, к чему мы питаем отвращение. Сила и направленность эмоций определяют, по вку- су или претит нам та или иная задача. Если, например, нас волнует мысль о помощи нуждающимся детям или о работе с профессионалами своего дела, то это окажется для нас сильнейшим стимулом. Все эти процессы идут в префронтальных областях мозга — обители внимания, а значит, и самосознания, — которые отслеживают наши ощу- щения, связанные с предпочтениями. Участки этой зоны мозга, таким образом, являются для наших положительных чувств своеобразной гава- нью, незаметно передающей их дальше в мозг всякий раз, как мы пытаем- ся достичь цели. Приятные мысли, следовательно, действуют как группа своего рода болельщиков, подбадривающих нас на длинной дистанции. С неврологической точки зрения силы, которые заставляют нас стремить- ся к достижению наших жизненных целей, сводятся к способности мозга напоминать нам об удовольствии, какое мы испытываем, когда добиваем- ся своего, — эта способность зависит от характера связи миндалевидного тела с левой префронтальной долей [14]. Неважно, что движет нашим горячим желанием делать работу как можно лучше: чистое возбуждение от процесса, удовлетворение от со- вершенствования наших умений или радость сотрудничества с высокоо- даренными коллегами (или пусть даже деньги, которые мы получаем), — с точки зрения неврологии все факторы мотивации равны. На уровне мозга страсть к делу, которым мы занимаемся, означает, что во время работы включаются механизмы, связанные с левой префронтальной об- ластью, которые и производят почти непрерывный поток позитивных ощущений. В то же время механизмы левой префронтальной области мозга ока- зывают нам другую мотивационную услугу: они ослабляют чувства разо- чарования и тревоги, которые способны воспрепятствовать выполнению работы. Это означает, что мы можем без труда преодолеть неизбежные неудачи, срывы и промахи, которые сопровождают достижение любой достойной цели. Мы можем увидеть в неуспехе скрытые возможности или вынести из неудачи полезный урок — и двигаться дальше. Способность этих префронтальных механизмов вызывать чувство воодушевления и контролировать расхолаживающие эмоции как раз и составляет различие между пессимистами и оптимистами. Первые из- лишне сосредоточены на неудачах и теряют надежду. Вторые идут вперед, 56 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта несмотря на трудности, помня об удовлетворении, которое ждет их по до- стижении цели. Как все это относится к работе лидеров и успеху? Дело в том, что тру- довая мотивация слишком часто считается чем-то само собой разумею- щимся; мы почему-то исходим из предположения, что людям небезраз- лична их работа. Однако в действительности это не совсем так. Те эле- менты должностных обязанностей, к которым люди более всего тяготеют, показывают, от чего они получают истинное удовольствие. Само же это удовольствие как раз и является стимулирующим фактором. Хотя тради- ционные поощрения, такие как денежные премии или признание заслуг, могут подтолкнуть людей к более высокой производительности, но ника- кие внешние факторы мотивации не способны побудить работника про- явить абсолютный максимум своих возможностей. Интуитивные догадки Интуиция — способность применять при принятии управленческих решений не только технические знания, но и житейскую мудрость — обязательно присуща лидеру, обладающему развитым самосознанием. Почему же в сегодняшнем бизнесе, среди изобилия доступной лидерам точной информации, этому шестому чувству находится место? Потому что, согласно данным неврологических исследований, умение прислу- шиваться к собственным ощущениям помогает видеть смысл в море ин- формации, а следовательно, принимать более грамотные решения. Та- ким образом, хранилища нашей эмоциональной памяти дают нам воз- можность квалифицированно оценивать поступающие сведения [15]. Эмоции, как сегодня утверждает наука, являются частью рациональнос- ти, а не противостоят ей. Проницательность в наше время значит для лидеров больше, чем ког- да-либо, именно потому, что приходится иметь дело с огромным объ- емом данных — и часто невозможно понять, что принесет то или иное решение. Как объясняет Ричард Фэрбанк, генеральный директор Capital One, «поиск образной, притягательной стратегии, в которую вы как лидер смогли бы поверить, основан во многом на интуиции. Нередко в своих расчетах лидер не может найти опору в имеющихся фактических данных. Как вы, к примеру, определите, что вашему бизнесу потребуется через три года? А программу развития вы должны начинать уже сейчас, ина- че в будущем вам будет многого не хватать. Наша компания нанимает блестящих аналитиков; у нас одна из самых обширных в мире баз данных Oracle. В довершение, я убеждаюсь, что море информации, поступающей ежедневно, лишь все сильнее затягивает нас в неизведанные глубины». Глава 3. Нейроанатомия лидерства 57 Сегодня в связи с тем, что лидерам необходимо развивать свои компа- нии, создавая будущее, а не инвестируя в прошлое, прозорливость при- обретает большее значение, чем когда-либо. Порой необходимо сделать шаг, который многим может показаться прыжком в неизвестность: ли- деры должны быть способны выйти за рамки доступной информации и выдвинуть смелую гипотезу. С другой стороны, если руководствоваться одной лишь интуицией, можно принять неверное решение. По всей видимости, интуиция рабо- тает лучше, когда внутреннее чутье подкрепляется другими данными. В этом плане показателен опрос 60 калифорнийских предпринимателей, основавших — и возглавлявших — свои чрезвычайно успешные фирмы. Практически каждый из них отметил, что при принятии управленческих решений оценивает информацию, прислушиваясь к своим внутренним интуитивным ощущениям [16]. Если, например, бизнес-план внушает доверие с точки зрения числовых показателей, а «нутро» подсказывает, что «что-то здесь не так», бизнесмен будет действовать с великой осто- рожностью — или вовсе отклонит предложение. Эти руководители счита- ют инстинктивные ощущения полноценными данными, несущими зна- чимую информацию. Даже те компании, которые на сегодня являются лидерами на рынке, могут потерпеть неудачу, если их руководители сделают ошибку. Реше- ния в этой области мало отличаются от предсказания погоды. Исследуя механизм предсказания при моделировании процесса принятия решений, ученые просили добровольцев попытаться предсказать погоду на осно- вании некоторых метеорологических данных [17]. Взаимосвязь между представленными сведениями и воздействием соответствующих явлений на погоду была представлена в виде такой сложной вероятностной зави- симости, что любое аналитическое умозаключение было бесполезным. Каждый участник эксперимента высказывал догадки на основании этих данных, после чего ему всякий раз сообщалось, правильными или невер- ными они оказывались. Другими словами, им была предоставлена воз- можность на практике узнать, какой путь ложен, а какой ведет к нужному результату, как это происходит в жизни с любым лидером на протяжении всей его карьеры. Удивительно, но даже в том случае, когда никто из них не мог уста- новить конкретную зависимость между представленными данными и результатом прогноза, после пятидесяти попыток люди стали угадывать правильно примерно в 70% случаев. Постепенно они выработали «нюх» на то, как все происходит, т. е. их мозг потихоньку усвоил уроки пред- сказания в подобной ситуации. Хотя логически они никак не могли объ- 58 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта яснить, почему пришли к тому или иному выводу, люди интуитивно ухватили суть решения. Оставалось только правильно почувствовать — и интуиция подсказывала им, что нужно делать, поскольку практика предсказаний не прошла бесследно. Это исследование можно считать превосходной миниатюрной мо- делью накопления знаний, которое происходит в жизни, когда лидер учится на собственном опыте, методом проб и ошибок. Мозг постоянно фиксирует правила принятия решений, отмечает удачные ходы и прома- хи, отслеживает, как люди реагируют на тот или иной стиль лидерства и какая тактика наиболее успешна в данной ситуации. С рвением неуто- мимого ученика мозг впитывает уроки, которые преподносит нам жизнь, чтобы в следующий раз, когда мы столкнемся с подобной проблемой, не- определенностью или необходимостью принять ответственное решение, мы были лучше подготовлены. Поскольку такого рода обучение происходит в основном в глубинных зонах мозга, вне пределов досягаемости речевой регуляции (в подкорко- вых ядрах (базальных ганглиях) — наиболее древней части головного мозга, расположенной над спинным мозгом), лидерам нужно научиться доверять своей интуиции, если они хотят пользоваться плодами своего жизненного опыта [18]. На самом деле механизм, участвующий в реше- нии трудных задач, включает не только базальные ганглии, но и миндале- видные тела, где мозг хранит эмоции, связанные с воспоминаниями [19]. Когда дело касается извлечения на свет результатов этого безмолвного обучения — в момент принятия ответственных решений, — наилучший совет дает нам вовсе не вербальная часть мозга, а именно та область, кото- рая отвечает за наши чувства. Каждый день, занимаются лидеры бизнесом или карьерой, их мозг автоматически распознает правила принятия решений, связанные с тем или иным оборотом событий, и вычленяет последовательность причин- но-следственных связей. Так как мозг учится незаметно, но постоянно, то лидер со временем набирается мудрости, основанной на профессиональ- ном опыте. Эта мудрость умножается на всем протяжении его карьеры, несмотря на то что способности к овладению новыми техническими на- выками могут со временем и ослабеть. Когда мы снова сталкиваемся с ситуацией, к которой подходят данные правила принятия решений, мозг автоматически их применяет, выдавая нам наиболее оптимальный вариант. Естественно, он не сообщает нам о своем заключении вербально. Вместо этого он приводит в действие ме- ханизм, соединяющий наши лимбические центры с внутренними орга- нами, и рождается убедительное ощущение, «что это так». Иными сло- Глава 3. Нейроанатомия лидерства 59 вами, мозг дает нам знать о своих выводах, главным образом, через ме- ханизм, затрагивающий желудочно-кишечный тракт, что и создает у нас впечатление, будто именно «нутром» мы чувствуем правильность нашего решения [20]. Такие инстинктивные догадки служат нам ориентиром, когда приходится принимать серьезное решение при отсутствии точных данных. Внутреннее чутье добилось, по сути дела, научного признания благодаря недавним открытиям, связанным со скрытым обучением, т. е. теми уроками, которые мы усваиваем в течение жизни, даже не догадыва- ясь о том, что чему-то учимся. Иными словами, интуиция дает наделенным эмоциональным интел- лектом лидерам прямой доступ к накопленной ими жизненной мудрости по нужной в данный момент тематике. И требуется только внутренняя настройка самосознания, чтобы уловить и распознать этот сигнал. Главное испытание для лидера: развитие самоконтроля Из самосознания (понимания собственных эмоций и ясного осознания поставленной цели) вытекает самоконтроль — источник энергии, необ- ходимой всем лидерам, которые хотят добиться желаемого результата. Если мы не понимаем своих чувств, то не в наших силах и управлять ими. Наоборот, в этом случае нами будут управлять наши эмоции. Когда дело касается положительных эмоций вроде воодушевления или радостного предвкушения интересного испытания, это даже хорошо. Но ни один ли- дер не может допустить, чтобы над ним взяли верх отрицательные эмо- ции, такие как фрустрация, гнев, беспокойство или паника. Проблема заключается в том, что негативные эмоциональные всплес- ки могут быть превалирующими: таким способом мозг заставляет нас обратить внимание на замеченную им угрозу. Такие эмоции блокируют способность индивида концентрироваться на текущих задачах, будь то стратегическое планирование или необходимость реагировать на нера- достные вести (скажем, на известия об уменьшении доли рынка). Сканирование мозга человека, который чем-то расстроен или обеспо- коен, показывает высокую активность в миндалевидном теле и особенно в правой стороне префронтальной области. Такая картина свидетельству- ет о «натиске» со стороны миндалевидного тела: эмоциональные центры возбуждаются или крайне интенсивно передают сигналы в префронталь- ную зону, что фиксирует наше внимание на причине наших страданий, и этот предмет поглощает все наши мысли. В то же время при анализе мозга человека, находящегося в приподнятом настроении, сигналы идут от ле- вой префронтальной области к миндалевидному телу. Механизм, который 60 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта создает хорошее настроение, сконцентрирован в левой пре фронтальной области; он затормаживает активность нейронов миндалевидного тела и связанных с ними областей, отвечающих за угнетенное состояние духа. Левая сторона префронтальной области, как полагают исследователи, является частью механизма, который тормозит нейроны в миндалевидном теле и, таким образом, оберегает человека от душевных страданий [21]. Этот механизм помогает лидеру усмирить взрыв эмоций и сохранять само- обладание и увлеченность. В этом случае самоконтроль — нечто, подобное непрерывному внут- реннему диалогу, — является тем элементом эмоционального интеллекта, который не позволяет нашим чувствам диктовать нам свою волю. Именно он придает ясность уму, наделяет нас энергией, которая так необходима ли- дерам, и спасает нас от воздействия разрушительных эмоций. Лидеры, пре- красно умеющие владеть собой, воплощают жизнерадостность, оптимизм и воодушевление, а также настраивают других на позитивный лад. Все это крайне важно с точки зрения эмоционального интеллекта. По- скольку эмоции могут передаваться другим — особенно легко от руково- дителей подчиненным, — первейшей задачей лидеров становится необхо- димость контролировать свои эмоции. Попросту говоря, лидеры не смогут эффективно управлять эмоциями других, пока не научатся справляться с собственными чувствами. Таким образом, душевное самочувствие лидеров становится не только их частным делом. В свете возможной «утечки» на- строений эмоции лидера могут иметь социальные последствия. Это, конечно, не значит, что стойкость лидера никогда не пошатнут жизненные неурядицы и удары судьбы. Развод, ребенок с дурными на- клонностями или болезнь любимого человека неизбежно выбивают из колеи. Но главное в том, смогут ли личные неприятности помешать рабо- чим отношениям. Лидеры, которые легко поддаются гневу, впадают в панику или как- то иначе позволяют дурным эмоциям выходить из-под контроля, не смо- гут настроить группу на позитивный лад, необходимый для проявления максимальных трудовых усилий. И тут мозг снова играет ключевую роль: можно сказать, что при встрече двух человек начинается своеобразный «танец» миндалевидных тел собеседников, который создает резонанс или диссонанс. В этом неврологическом «перетягивании каната» обычно выиг- рывает человек с более сильными способностями к самоконтролю. Когда индивид с выраженным левым префронтальным уклоном — иными сло- вами, человек, неизменно находящийся в хорошем настроении, — разго- варивает с человеком, известным своей несговорчивостью, невозмутимый собеседник в конце концов успокаивает раздражительного спорщика. Глава 3. Нейроанатомия лидерства 61 В чем причина? Обычно люди, имеющие дурной характер, провоци- руют раздражение у тех, с кем общаются, а те в ответ тоже начинают сер- диться. Иначе говоря, в открытой системе раздражение миндалевидного тела одного из собеседников вовлекает в возмущенное состояние анало- гичные мозговые структуры другого. Но если человек не отвечает на этот натиск агрессией, т. е. остается в положительном регистре, то возмущен- ный индивид имеет шанс успокоиться или по крайней мере больше не распаляться. И вправду, согласно данным одного исследования, раздра- женный спорщик к концу беседы не мог оставаться столь же агрессив- ным, как в начале разговора, если собеседник спокойно встречал все его нападки. Поэтому лидеры, которые умеют сохранять оптимизм и припод- нятое настроение, даже в крайне затруднительных обстоятельствах, излучают положительные эмоции, вызывающие резонанс. Постоянно контролируя свои чувства и импульсы, они искусно создают атмосферу доверия и психологического комфорта. Более того, этот самоконтроль передается от лидера другим членам коллектива. Никто не хочет про- слыть сумасбродом, когда начальство постоянно подает пример своей уравновешенностью. Не менее важную роль в конкурентной борьбе играет и самоконтроль. В нынешней неопределенности, когда слияния, поглощения и распад компаний стали обычным делом, когда технология головокружительны- ми темпами видоизменяет характер трудового процесса, лидеры, которые приручили свои эмоции, лучше других способны приспособиться к но- вым веяниям и помочь своим организациям адаптироваться к иным по- рядкам. Самоконтроль позволяет человеку быть искренним, а такая эмоцио- нальная прозрачность является не только достоинством лидерства, но и крупным активом организации [22]. Чистосердечность в общении — не- поддельная откровенность в чувствах, убеждениях и действиях — рождает прямоту и честность, а это вызывает доверие к лидеру. Прямота зависит от умения контролировать свое поведение, которое удерживает нас от со- вершения некрасивых поступков, о которых мы можем потом пожалеть. Она также означает, что провозглашаемые лидером ценности не пустой звук и для него самого. Такие лидеры поражают своей честностью, потому что не притворяются. Таким образом, прямота первым делом показывает, соответствует ли ваше поведение вашим собственным ценностям или нет. Мы приходим к выводу, что лидеры, наделенные высоким эмоциональ- ным интеллектом, допускают ту степень искренности, которая позволяет им чувствовать себя комфортно с точки зрения открытости людям. 62 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта В конечном счете наиболее значимое проявление лидерской ответ- ственности — это контроль над собой. Вспомним, что известный музы- кальный джазовый стиль кул* (от англ. cool — холодный, хладнокровный, спокойный) получил это название во многом благодаря уравновешен- ности афро-американских джазовых музыкантов: они умели сдерживать ярость при нередких проявлениях расизма и одновременно переплавлять свой гнев в особую экспрессивность своего творчества [23]. Чтобы быть эффективным лидером, требуются сходные умения — талант управлять своими чувствами и в то же время не скупиться на открытое выражение позитивных эмоций. |