Продажа. Эмоционального интеллекта
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
С И Л А ЭМОЦИОНАЛЬНОГО И Н Т Е Л Л Е К Т А ГЛАВА ПЕРВАЯ ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ Л И Д Е Р С Т В О В еликие лидеры воодушевляют нас. Они вдохновляют нас, пробуждая наши лучшие чувства. Когда мы пытаемся объяс- нить, почему эти люди столь эффективны, то начинаем говорить о стра- тегии, прозорливости или о великих идеях. Но все это имеет на самом деле куда более древнюю первооснову: гениальное лидерство затрагивает наши эмоции. Неважно, что намереваются предпринять лидеры — разработать стра- тегию или мобилизовать команду на трудовой подвиг, — их успех зависит прежде всего от того, как они это сделают. Даже если все будет выстроено безупречно, но при этом лидер не выполнит свою главную задачу — не направит эмоции людей в нужное русло, — ничего, как хотелось бы, у не- го не получится. В качестве примера приведем один драматический эпизод из истории «Би-би-си». Здесь в свое время был создан отдел новостей. Его органи- зовали как экспериментальный, и вскоре, хотя журналисты и редакторы (около 200 человек) считали, что постарались на славу, менеджмент при- нял решение о закрытии подразделения [1]. Ситуацию усугубило то, что руководитель, которому было поручено до- нести до работников решение начальства, принялся в красках расписывать достижения конкурентов и вспоминать замечательную поездку в Канны, из которой он только что вернулся. Новости сами по себе были достаточ- но скверными, а поведение оратора только подлило масла в огонь. Вместо ожидавшегося умеренного недовольства бесцеремонная и даже вздорная манера говорящего спровоцировала бурное негодование. Люди пришли в 20 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта ярость, возмущаясь не только решением администрации, но и бестактнос- тью присланного к ним «гонца». Страсти достигли такого накала, что, каза- лось, без помощи охраны «посланнику» невредимым не уйти. На следующий день к этим работникам вышел другой руководитель. Он избрал совершенно иной подход. Этот человек искренне говорил о решаю- щем значении журналистики для активного развития общества и о призва- нии, которое было основным фактором выбора ими этой профессии. Он напомнил, что никто не идет в журналистику ради обогащения: это ремесло всегда отличалось довольно низкой доходностью, а занятость, как правило, зависит от колебаний экономической конъюнктуры. Своей речью он вызвал у журналистов подъем чувств. Они ощутили гордость за дело, которое из- брали. На прощание он пожелал им успехов в дальнейшей карьере. Когда он закончил речь, люди воспряли духом. Разница между двумя выступавшими заключалась в том, с каким на- строением и в каком тоне они обращались к людям. Один вызвал у слу- шателей неприязнь и враждебность, а другой вселил в них оптимизм и даже вдохновил их на преодоление трудностей. Эти различия в воспри- ятии указывают на неявный, но существенный аспект лидерства — эмо- циональное воздействие слов и поступков лидера. Многие, конечно, понимают, что настроение лидера — и его влияние на чувства окружающих — играет всегда значительную роль. При этом эмоции зачастую рассматриваются как нечто слишком личное и не под- дающееся измерению, чтобы о них можно было говорить более или менее серьезно. Тем не менее исследования в этой области позволили глубоко проникнуть не только в проблему измерения эмоционального влияния лидеров, но и объяснить, как самым выдающимся из них удается пони- мать свои и чужие чувства и эффективно управлять ими. Именно пони- мание роли эмоций в трудовом коллективе отличает достойнейших ли- деров от всех остальных. И эта разница обнаруживается не только в том, что улучшаются результаты работы и растет преданность работников, но и в неосязаемых сферах первостепенной важности — лучшей трудовой дисциплине, более высокой мотивации и добросовестности. Первоосновы Эмоциональная задача для лидера является первичной, лучше даже ска- зать первостепенной, так как это не только основная, но и наиболее важ- ная сторона лидерства. Лидерство всегда имеет эмоциональную первооснову. Без сомнения, первобытные лидеры — шаманы или вожди племени — завоевали свой Глава 1. Эмоциональное лидерство 21 статус не в последнюю очередь благодаря тому, что их поведение было эмоционально притягательным. На протяжении всей истории человече- ства в самых разных культурах лидером становился тот, к кому другие обращались за поддержкой или разъяснениями, когда сталкивались с угрозой или неопределенностью или если предстояла серьезная работа. Лидер действует как эмоциональный куратор коллектива. И в современной организации эта эмоциональная задача — хотя уже не столь явная — остается одной из важнейших. Лидер должен направлять коллективные эмоции в нужное русло, создавать атмосферу дружелюбия и умело бороться с негативными настроениями. Эта задача одинаково важна для лидера любого уровня — от зала заседаний совета директоров до торгового зала. Попросту говоря, лидер обладает максимальной возможностью по- влиять на эмоции каждого члена коллектива. Если вселять в людей эн- тузиазм, то производительность может возрасти, причем почти мгно- венно; если же специально раздражать и задевать людей, чтобы выбить их из колеи, дело может просто встать. Эта закономерность указывает на еще один важный аспект эмоционального лидерства: его влияние не ограничивается гарантией хорошего выполнения работы. Люди тянутся к лидеру, ждут от него эмоциональной поддержки, ищут у него сочувс- твия. Так или иначе, но лидерство как таковое содержит этот аспект. Ког- да лидеры пробуждают в людях позитивные эмоции, как было в случае с выступлением второго руководителя службы «Би-би-си», они раскрыва- ют в них самые лучшие стороны. Мы называем этот эффект резонансом. И наоборот, когда они, как в случае с первым оратором, вызывают нега- тивную реакцию, то инициируют диссонанс, подрывая эмоциональные основы, на которых зиждется благожелательность коллектива. Будет ли организация процветать или зачахнет — это во многом зависит от того, насколько эффективно лидер выполняет свою основную эмоциональ- ную задачу. Что надо сделать, чтобы эмоциональное лидерство работало на все- общее благо? Ключ к этому, разумеется, заключается в развитии эмоцио- нального интеллекта — умения лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми. Лидеры, использующие максимально преимущества эмоционального лидерства, направляют эмоции своих подчиненных в нужное русло. Каков механизм этого влияния? Последние исследования мозга вы- явили, какие неврологические процессы стоят за эмоциональным лидер- ством, и четко объяснили, почему высокий эмоциональный интеллект играет столь существенную роль. 22 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта Открытая система Причина столь большой значимости поведения лидера — того, каким об- разом он что-либо делает, — заключена в устройстве человеческого мозга. Речь идет о природе наших эмоциональных центров, нашей лимбической системы. Последняя, как известно, является открытой. Системы закры- того типа, такие, например, как кровеносная, — саморегулируемые: то, что происходит в кровеносных системах окружающих нас людей, никак не влияет на наше кровообращение. Состояние открытых систем, напро- тив, сильно зависит от внешних источников. Другими словами, собственную эмоциональную стабильность мы отда- ем в руки других. Несомненно, что открытая лимбическая система появи- лась в результате эволюции, потому что лишь такое ее строение позволяет нам найти эмоциональную опору в другом человеке — например, ребенку найти утешение у матери или, как было в древности, мгновенно подать сиг- нал, когда «дозорный» стада предлюдей чувствовал опасность. Несмотря на все достижения нашей цивилизации, принцип открытой системы не потерял своего значения. Наблюдения, проводившиеся в от- делениях интенсивной терапии, показали, что ободряющее присутствие другого человека не только понижает кровяное давление у больного, но и замедляет производство жирных кислот, приводящих к закупорке арте- рий [2]. Еще более впечатляет следующий факт: если три или более ост- рых стресса за год (скажем, серьезные финансовые затруднения, увольне- ние или развод) утраивают показатели смертности среди социально изо- лированных мужчин среднего возраста, то они никак не меняют уровень смертности у тех, кто много и тесно общается с окружающими [3]. Открытость системы ученые характеризуют как «межличностную лим- бическую регуляцию», с помощью которой человек передает сигналы, спо- собные изменить уровень гормонов, функции сердечно-сосудистой систе- мы, ритм сна и даже характер иммунной защиты в организме другого чело- века [4]. Посредством этого механизма влюбленные вызывают друг у друга выбросы окситоцина, за счет чего и возникает приятное чувство нежности и бережности. Кстати, не только в любовных отношениях, но и во всех аспек- тах социальной жизни происходит наложение наших физиологий друг на друга, при этом наши эмоции автоматически соотносятся с эмоциями того человека, который находится в данный момент рядом. Функ ционирование лимбической системы как открытой означает, что другие люди могут изме- нять нашу физиологию — а значит, и наши эмоции. Хотя эта «открытость» так много значит в нашей жизни, обычно мы не замечаем, как протекает сам процесс. Эту подстройку эмоций ученым Глава 1. Эмоциональное лидерство 23 удалось зафиксировать в лабораторных условиях с помощью измере- ния физиологических параметров, таких как частота сердечного ритма, например, во время беседы. В начале разговора организмы собеседников функционируют независимо друг от друга, каждый в своем ритме. Но к концу обычного пятнадцатиминутного разговора их физиологические характеристики сближаются — это явление получило название зеркально- го отражения. Такое взаимопроникновение особенно сильно проявляется на этапе усугубления конфликта, когда гнев и обида взаимно отражают- ся и накапливаются. С другой стороны, во время приятных взаимодей- ствий этот эффект менее заметен [5]. И уже совсем маловероятно такое явление во время эмоционально нейтральной дискуссии. Исследователи неоднократно замечали, как эмоции беспрепятственно распространяют- ся описанным образом всякий раз, когда люди оказываются близко друг к другу, даже при полностью невербальных контактах. Например, если минуту-другую три незнакомых человека просидят лицом друг к другу в абсолютной тишине, то более эмоционально экспрессивный реципиент передаст свое настроение другим, не произнося при этом ни слова [6]. Тот же эффект возникает и в офисе, и в зале заседаний совета директоров, и в торговом зале: члены коллектива неизбежно «улавливают» чувства друг друга, передавая окружающим весь спектр своих эмоций — от ревнос- ти и зависти до беспокойства или эйфории. Чем сильнее сплоченность группы, тем лучше передаются чувства, события эмоциональной жизни и даже свежая, интересующая всех информация [7]. Анализ эмоционального состояния 70 рабочих групп на предприятиях разной отраслевой принадлежности показал, что у тех, кто сидел рядом на совещаниях, в течение этих двух часов настроение было одинаковым — неважно, хорошим или плохим [8]. И медицинские сестры, и бухгалтеры, которые наблюдали за своим настроением в течение тех недель или часов, что работали вместе, демонстрировали близость эмоционального состоя- ния. При этом общее настроение группы мало зависело от проблем, кото- рыми они делились друг с другом [9]. Исследования профессиональных спортивных команд обнаруживают схожие результаты: неважно, улучша- ется или ухудшается положение команды в турнирной таблице, игроки в любом случае в течение ряда дней и даже недель склонны синхронизиро- вать свое настроение [10]. Лидерство и влияние Постоянное взаимодействие лимбических систем членов группы образу- ет некое эмоциональное варево, в которое каждый добавляет свою при- 24 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта праву. Но именно лидер бросает в котел самую главную специю. Почему? Да потому, что такова вековая основа бизнеса: каждый смотрит на босса. Люди перенимают эмоциональные оттенки настроения начальства. Даже если шеф не слишком доступен — скажем, генеральный директор, кото- рый работает в другом офисе, — все равно его душевное состояние влияет на эмоциональный климат коллектива посредством поступающих от него распоряжений, а затем уже принцип домино делает свое дело в масштабах всей компании [11]. Тщательные наблюдения за поведением коллективов позволили вы- явить механизмы, посредством которых лидерам удается играть ведущую роль в создании общего эмоционального климата [12]. Как правило, они говорят больше других сотрудников, да и слушают их более внимательно. Кроме того, лидеры обычно первыми высказываются по проблеме. Когда кто-то излагает свою точку зрения, то, как правило, ссылается на мнение лидера, а не на чье-то еще. Так как позиция лидера имеет особый вес, то именно он управляет «смыслом» ситуации, предлагая группе вариант ее интерпретации, а значит, и способ эмоциональной реакции на нее [13]. Однако влияние лидера на эмоции подчиненных обусловлено не толь- ко его высказываниями. Те же исследования показали, что и в том случае, когда лидеры никому ничего не говорили, за их действиями все равно на- блюдали более внимательно, чем за действиями остальных членов груп- пы. Когда вопрос выносился на всеобщее обсуждение, группа обычно пер- вым делом обращала свои взгляды к лидеру, чтобы увидеть его реакцию. Действительно, подчиненные воспринимают эмоциональную реакцию лидера как самое надежное свидетельство его мнения и соответ ственно строят собственное поведение — особенно в неоднозначных ситуациях, которые члены группы воспринимают по-разному. В известном смысле лидер устанавливает некий эмоциональный стандарт, на который равня- ются остальные. Лидеры открыто высказывают похвалу или оставляют одобрение при себе, подвергают подчиненных конструктивной или уничтожающей критике, предлагают помощь или закрывают глаза на нужды людей. Они могут сформулировать миссию группы так, что личный вклад каждого приобретет большую значимость, а могут этого не делать. Они могут по- дарить людям ощущение ясности и осмысленности работы, раскрепос- тить их и дать возможность свободно воплощать в труде свои творческие замыслы. Все это и определяет эмоциональное воздействие лидера. Тем не менее далеко не все «официальные» лидеры являются лиде- рами эмоциональными. Когда формально назначенный на должность руководителя человек по какой-то причине не вызывает у окружающих Глава 1. Эмоциональное лидерство 25 особого доверия, они обращаются к тому, кто пользуется их доверием и уважением. И тогда этот фактический лидер становится тем человеком, который формирует эмоциональные реакции других. Например, извест- ная джазовая группа, которая носила имя своего формального лидера и основателя, на самом деле черпала эмоциональный заряд у другого му- зыканта. Основатель продолжал заниматься контрактами и техническим обеспечением, но, когда нужно было выбирать репертуар или определять настройку звуковой системы, все глаза обращались к наиболее авторитет- ному члену коллектива — эмоциональному лидеру [14]. Люди-магниты Кем бы ни был эмоциональный лидер группы, он, по всей видимости, об- ладает умением играть роль лимбического «центра притяжения», оказы- вающего ощутимое влияние на эмоциональное состояние окружающих его людей. Последите, например, за работой одаренного актера, и вы уви- дите, как легко он вовлекает аудиторию в свою эмоциональную орбиту. Передает ли он муки вероломства или радость триумфа — аудитория пе- реживает те же чувства. Поэтому легкость, с которой мы перенимаем эмоциональное состо- яние лидеров, зависит от того, насколько красноречиво их лица, голоса и жесты передают их чувства. Чем лучше лидер владеет искусством вы- ражать свои эмоции, тем с большей силой они будут распространяться. Передача чувств, конечно, не зависит от сценического мастерства лидера. Поскольку люди слушают его внимательно, то даже скупые проявления эмоций могут оказать на них огромное воздействие. Но даже в этих ус- ловиях, чем более открытыми являются лидеры — иными словами, на- сколько явно они способны выразить собственный энтузиазм, — тем ско- рее и другими овладеют такие же сильные чувства. Лидеры с таким талантом действуют как эмоциональные магниты, и совершенно естественно, что люди к ним тянутся. Обратите внимание, с какими лидерами люди предпочитают работать — скорее всего, они из- лучают оптимизм. Во многом именно поэтому лидеры с высоким эмо- циональным интеллектом привлекают талантливых людей — одаренным специалистам приятно работать в таком соседстве. И наоборот, лидеры, которые несут в себе негативный заряд, — раздражительные, обидчивые, деспотичные и холодные — отталкивают людей. Никто не хочет работать на брюзгу. Исследования подтверждают это: оптимистичные, увлеченные лидеры легче удерживают свой персонал, нежели начальники, склонные к дурному расположению духа [15]. 26 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта ОТКРЫТАЯ СИСТЕМА И СМЕХ Э моции могут распространяться, как вирус, но не все они распро- страняются одинаково легко. Исследование Школы менеджмента Йельского университета показало, что жизнерадостность и добросердечие распространяются в трудовых коллективах быстрее, раздражительность менее заразительна, а депрессия и вовсе непопулярна [16]. Такая высокая «скорость диффузии» позитивных эмоций оказывает прямое воздействие на коммерческие результаты. Эмоциональное состояние, как выяснили сотруд- ники Йельского университета, влияет на эффективность работы: приподнятое настроение способствует сотрудничеству, справедливому отношению друг к другу и повышает показатели производительности. Силу открытой системы в действии — и, следовательно, заразительную природу любых эмоций — демонстрирует, в частности, смех. Слыша смех, мы невольно начинаем улыбаться или смеяться, чем вызываем спонтанную цеп- ную реакцию, которая завладевает всей группой. Веселье распространяется столь быстро потому, что в мозге у нас имеются участки, специально предна- значенные для распознавания улыбок и смеха: они-то и вызывают ответную реакцию. Результатом такого взаимодействия является положительное эмо- циональное «заражение». Аналогично, из всех эмоциональных сигналов самым заразительным является улыбка: она обладает почти неограниченной властью, заставляя людей улыбаться в ответ [17]. Она обладает столь сильным действием из- за той благотворной роли, которую сыграла в эволюции. Улыбка и смех, как предполагают ученые, возникли как невербальный способ укрепления сою- зов — сигнал того, что человек расслаблен и дружелюбен, а не насторожен или враждебен. Смех служит самым надежным признаком дружелюбия. В отличие от дру- гих эмоциональных сигналов — особенно улыбки, которую можно симулиро- вать, — смех затрагивает весьма сложные нейронные системы, действующие во многом непроизвольно. Так что смех подделать намного труднее [18]. По- этому если фальшивая улыбка может легко обмануть наш эмоциональный ра- дар, то смех через силу вряд ли кого обманет. В неврологическом смысле смех быстрее всего создает контакт между людьми, так как способен мгновенно соединять лимбические системы. Эта непосредственная, непроизвольная реакция, как говорит один из исследова- Глава 1. Эмоциональное лидерство 27 телей, затрагивает «самую прямую из всех возможных коммуникаций между людьми: когда наш интеллект пассивен, а мозг общается напрямую с другим мозгом, и происходит то, что можно назвать “лимбическим сцеплением”» [19]. В таком случае неудивительно, что люди, которые наслаждаются обществом друг друга, легко и часто смеются, а те, кто друг другу не доверяет, испытыва- ют неприязнь или расходятся во мнениях, вместе смеются мало, а то и вовсе никогда. Следовательно, в любой рабочей обстановке звук смеха характеризует эмоциональный градус группы, т. е. дает надежный знак того, что сердца лю- дей увлечены так же, как и их разум. Кроме того, смех коллег редко звучит в ответ на специально отпускаемые шутки, тем более избитые: исследование 1200 эпизодов смеха в ходе социального взаимодействия показало, что смех почти всегда является дружественным откликом на такие обыденные реп- лики, как «какая приятная встреча», а не реакцией на «уморительные» шут- ки [20]. Добрый смех посылает обнадеживающее послание: «Мы находимся на одной волне и ладим друг с другом». Он свидетельствует о доверии, не- принужденности и общем мироощущении; как и ровный ритм разговора, смех сигнализирует, что в данный момент все благополучно. Теперь давайте сделаем еще один шаг в исследовании эмоционально- го лидерства и посмотрим, насколько сильно эмоции влияют на эффек- тивность работы. |