Продажа. Эмоционального интеллекта
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
Искусство беседы по душам: обучающий стиль В фирме она была новенькой, да еще на восьмом месяце беременности. Засидевшись как-то допоздна, она наконец оторвалась от работы и с изум- лением увидела, что у двери офиса стоит ее начальник. Он спросил ее, как идут дела, подсел к столу и начал разговор. Он хотел знать о ее жизни все. Как ей нравится работа? Какой она представляет свою карьеру? Вернется ли она на работу после того, как родит ребенка? Эти беседы продолжались изо дня в день в течение месяца, до тех пор пока женщина не родила ребенка. Этим начальником был Дэвид Огилви, легендарный руководитель рекламного бизнеса. А новичком — Шелли Лазарус, ныне генеральный директор Ogilvy & Mather, грандиозного рек- ламного агентства, которое основал Огилви. По словам Лазарус, за все эти десятилетия она не ушла в другую компанию во многом именно благода- ря узам дружбы, которые связали ее с Огилви во время тех разговоров по вечерам [4]. Лидерские манеры Огилви в немалой степени соответствовали обу- чающему стилю: это было в его духе — вести с сотрудниками содержа- тельные разговоры, которые выходили за рамки сиюминутных дел и в 74 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта основном касались их жизни: затрагивали их мечты, жизненные цели и карьерные притязания. Несмотря на распространенное мнение, что каж- дый лидер должен быть хорошим наставником, руководители с такими навыками встречаются особенно редко. В наше напряженное, беспокой- ное время лидеры уверяют, что у них «просто не хватает времени» на на- ставничество. Однако, игнорируя этот стиль, они лишают себя мощного средства управления. Хотя обучающий стиль делает основной акцент на личном развитии сотрудника, а не на выполнении им конкретных задач, его использова- ние сулит небывалый положительный эмоциональный отклик и резкое повышение эффективности, независимо от того, какие еще стили при- меняет лидер. В личной беседе с сотрудником устанавливается контакт и рождаются доверительные отношения. Выказывая искреннюю заинтере- сованность в судьбе подчиненных, лидер-наставник показывает, что рас- сматривает их не как примитивный инструмент для выполнения работы. Таким образом, лидер ведет с подчиненными постоянный диалог, кото- рый позволяет им более адекватно реагировать на отзывы о своей работе, воспринимая замечания как полезный урок, который служит их собствен- ным стремлениям, а не как придирки начальства. Как сказал нам Патрик О’Брайен, президент компании Johnson Outdoors, предлагающей товары для активного отдыха, «знакомство с че- ловеком в личном порядке сейчас более важно, чем когда-либо прежде. Если вы для начала проведете часовую беседу с кем-то из сотрудников, то через шесть месяцев, в пятницу вечером, часа в четыре, наступит полное единодушие». Обучающий стиль в действии Как выглядит умело используемый обучающий стиль лидерства на прак- тике? Наставник помогает определить присущие сотрудникам сильные и слабые стороны и связать эти качества с их собственными устремления- ми — как личными, так и карьерными. Он стимулирует сотрудников на установление долгосрочных целей развития и помогает осмыслить пути их достижения. При этом лидер четко прописывает границы своей от- ветственности и роль сотрудника. Как упоминалось выше, люди обычно тяготеют к тем обязанностям, которые им больше всего по душе, а точнее, к той работе, которая как-то связана к их мечтами, отвечает их индиви- дуальным особенностям и притязаниям. Увязывая повседневную работу сотрудников с этими долгосрочными целями, наставник поддерживает их мотивацию. Но, только узнав своих подчиненных ближе, лидеры смогут использовать этот стиль на практике. Глава 4. Лидерский репертуар 75 Лидеры-наставники, как правило, умеют грамотно делегировать пол- номочия и дают сотрудникам не элементарные поручения исполнитель- ского типа, а сложные задания, которые обогащают их профессионально. (Между прочим, такого рода напряжение оказывает особенно позитивное воздействие на настроение человека, так как есть особое упоение в успеш- ном решении задачи, которая ставит человека на новую ступень возмож- ностей [5].) Более того, истинные наставники обычно мирятся с кратко- временными неудачами сотрудника, понимая, что этот этап неизбежен, но преодолим, и, скорее всего, именно он поможет сбыться его мечтам. Неудивительно, что обучающий стиль наиболее эффективен при управлении теми сотрудниками, которые проявляют инициативу и стре- мятся к профессиональному росту. И наоборот, такой наставнический под- ход не возымеет никакого действия, если работник имеет низкую мотива- цию или требует индивидуальных указаний и бесконечных проверок, а сам лидер недостаточно опытен или чуток для того, чтобы оказать работнику необходимую поддержку. При бездарном воплощении обучающий подход воспринимается как проявление мелочности или избыточного контроля. Та- кого рода поведение руководителя может подорвать уверенность сотрудни- ка в себе, что в итоге ведет к ухудшению производительности. К сожалению, наши исследования показали, что многие менеджеры не знакомы с обучаю- щим стилем — или просто не годятся для него. Этот пробел особенно заме- тен, когда дело касается отзывов о качестве работы подчиненных, которые должны повышать мотивацию, а не рождать смятение или безразличие. Так, амбициозные лидеры, сосредоточенные исключительно на высо- ких результатах, часто считают, что используют обучающий стиль, тогда как на самом деле зацикливаются на мелочах или просто указывают людям, как им делать свою работу. Таких лидеров часто интересуют лишь краткос- рочные цели, вроде показателей текущих продаж. Подобная установка су- губо на результат мешает им раскрыть долгосрочные устремления сотруд- ников. А последние, в свою очередь, могут решить, что лидер видит в них лишь орудия для выполнения работы, что их недооценивают, а это никоим образом не способствует высокой мотивации. С другой стороны, при достойном исполнении обучающий стиль не только выявляет способности сотрудников, но и повышает их уверен- ность в себе, так что они могут работать в более независимом режиме и с более высокой производительностью. С чего начинается лидер-наставник Наставничество являет собой пример одного из навыков эмоциональ- ного интеллекта — умения развивать способности других людей. Это 76 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта умение позволяет лидеру выступать в роли советника, изучающего цели и ценности сотрудников и помогающего расширить доступный им ас- сортимент возможностей. Оно идет рука об руку с двумя другими на- выками, которые, как показывают исследования, присущи лучшим из таких лидеров, — эмоциональным самосознанием и способностью со- переживать. Эмоциональное самосознание наделяет лидера способностью дать со- труднику искренний совет, по-настоящему отвечающий его интересам, а не тот, который оставляет у человека ощущение, что им манипулируют или же просто придираются к нему. В свою очередь, лидеры, способные к сопереживанию, прежде чем как-то реагировать на действия подчинен- ных или отзываться о чужой работе, внимательно прислушиваются к мнению остальных, благодаря чему в организации создается атмосфера полного взаимопонимания. Иными словами, хорошие наставники часто спрашивают себя: «Чьей проблемы (или цели) это касается — моей или моих подчиненных?» Позитивное эмоциональное воздействие обучающего лидера — ре- зультат его чуткости и умения наладить контакт с сотрудниками. Хоро- ший наставник всегда верит в человеческие возможности и лелеет надеж- ду, что все сотрудники смогут реализовать себя на все 100%. Всем своим поведением он как бы говорит им: «Я верю в вас, я вкладываю средства в ваш талант и рассчитываю на исключительные усилия с вашей стороны». При таком отношении люди действительно ощущают заботу со сторо- ны руководства, поэтому стремятся придерживаться высоких стандартов производительности и берут на себя ответственность за качество своей работы. Иногда обучающий стиль приобретает форму интенсивной воспита- тельной программы. Причем в компаниях, «построенных на века», про- цветающих уже не одно десятилетие, непрерывное совершенствование стилей лидерства не только свидетельствует о силе корпоративной куль- туры, но и является ключом к продолжительному коммерческому успе- ху [6]. В период, когда все больше компаний испытывают трудности при попытке удержать наиболее талантливых и перспективных сотрудников, организациям, которые обеспечивают своим работникам благоприятную среду для самосовершенствования, удается добиться высокой преданнос- ти персонала. Короче говоря, хотя особенности обучающего стиля вроде бы не предполагают непосредственного воздействия на прибыль, однако каким-то непостижимо извилистым путем его применение приводит к высоким финансовым результатам. Глава 4. Лидерский репертуар 77 Строители отношений: товарищеский стиль Джо Торра можно назвать душой и сердцем New York Yankees. Считает- ся, что Торр как главный тренер этой знаменитой бейсбольной команды, выигравшей в 1999 г. очередной чемпионат США, обладает необыкно- венной способностью проникать в душу своих игроков, особенно перед ответ ственными матчами чемпионата, когда небывалый эмоциональный прессинг сказывается на их страстном желании выиграть. Эту должность, как правило, занимают отъявленные образчики несдержанности и бес- чувствия, и Торр в их среде выглядит исключением: он на практике де- монстрирует способность к командной работе и сотрудничеству. Как пример, вспомним о чествовании победителей финала 1999 г., происходившего прямо на бейсбольном поле. Во время церемонии Торр подошел к игрокам, чтобы обнять и поблагодарить их, но особенно теп- лые слова прозвучали в адрес Пола О’Нила, который потерял отца бук- вально за день до матча. Хотя О’Нил получил известие о смерти отца еще вечером, он все равно решил участвовать в решающем матче — и позво- лил себе разрыдаться только после окончания игры. Позднее, на прохо- дившей в помещении клуба вечеринке по случаю победы в чемпионате, Торр отдельно поблагодарил О’Нила за его мужество и стойкость. Торр разыскал и отдельно поблагодарил еще двоих игроков, которые также в этом сезоне потеряли близких. Особенно хорошо он отозвался о Скотте Бросиусе, который, как специально отметил Торр, все эти месяцы не сдавался и не терял боевого духа, несмотря на то что знал о смертельной болезни своего отца. Наконец, Торр воспользовался всеобщим вниманием, чтобы выразить поддержку двум игрокам, продление контрактов с которы- ми на будущий год ставилось под сомнение. Он отметил их игру, желая ука- зать своему собственному шефу, хозяину клуба, что это слишком ценные спортсмены, чтобы можно было легко с ними расстаться. Однако Торра нельзя назвать мягкотелым. Он с жесткостью объявля- ет выговоры, когда в этом есть необходимость. Но в то же время весьма искренне заботится о каждом в команде. В тот год, когда его брат ждал операции по трансплантации сердца и, в общем-то, находился на краю смерти, Торр не скрывал переживаний и делился своими тревогами с иг- роками. Так же он поступил и той весной — как раз перед тем, как его команда выиграла чемпионат, — когда проходил курс лечения по поводу рака предстательной железы. Подобная эмоциональная открытость является одним из характер- ных признаков товарищеского стиля лидерства, который олицетворя- ет собой Торр. Кстати, такие лидеры обычно ценят людей и уважают их 78 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта чувства, делая меньший упор на выполнение задач и достижение целей и больший — на эмоциональные нужды сотрудников. Они прилагают все усилия к тому, чтобы подчиненные были счастливы, стремятся создать гармонию и — как это превосходно получилось у Торра — успешно фор- мируют командный дух. Хотя возможности товарищеского стиля по стимулированию произво- дительности ограничены, он оказывает удивительно позитивное воздейс- твие на климат в организации, уступая по росту всех показателей толь- ко идеалистическому и обучающему стилям. Видя в сотрудниках живых людей с их горестями и радостями и предлагая им, например, поддержку на трудном отрезке личной жизни, эти лидеры завоевывают безусловную преданность коллектива. Когда стоит прибегать к товарищескому стилю? Позитивное воздей- ствие делает его хорошим «строителем» резонанса при любых условиях, но в особенности полезен он при создании гармонии в команде, когда нужно поднять моральный дух, улучшить взаимопонимание или восста- новить веру в будущее организации. Во многих культурах прочным личным связям придается большое значение, что делает налаживание взаимоотношений непременным усло- вием ведения бизнеса. Установление прочных отношений внутри фирмы является необходимой предпосылкой занятия коммерческой деятельнос- тью в большинстве азиатских культур, так же как и в Латинской Амери- ке и некоторых странах Европы. Этому условию естественным образом удовлетворяют лидеры, которые придерживаются товарищеского стиля. С чего начинается дружелюбный лидер Товарищеский стиль представляет собой реализованную на практике спо- собность к коллективной работе. Такие лидеры больше всего заботятся о поддержании гармонии и укреплении дружеских взаимоотношений с подчиненными. Соответственно, лидеры, придерживающиеся товари- щеского стиля, ценят перерывы в производственном цикле, когда появ- ляется возможность «создания» эмоционального капитала, на который можно потом рассчитывать в трудную минуту. Лидеры, которые придерживаются товарищеского подхода, уделяют эмоциональным нуждам сотрудников большее внимание, чем делу. Та- кое внимательное отношение развивает в них способность к сопережива- нию — умение понимать чувства, потребности и представления других людей, что является одним из важнейших навыков лидера. Сопережива- ние, забота о каждом, а не только о выполнении рабочих задач, за кото- рые тот отвечает, чуткость превращают товарищеский подход в самый Глава 4. Лидерский репертуар 79 настоящий катализатор высокого морального духа коллектива: такой лидер способен поднять настроение людей даже при выполнении скуч- ной монотонной работы. Наконец, использование товарищеского стиля предполагает еще один навык эмоционального интеллекта — умение уре- гулировать конфликты. Эта способность находит себе применение, когда возникает задача объединить разных или даже враждебно настроенных индивидуумов в одном трудовом коллективе. Несмотря на преимущества, присущие товарищескому стилю, никог- да нельзя ограничиваться только им одним. Поскольку такой лидер ис- пользует для управления только похвалу, работники могут решить, что КОГДА НЕДОСТАТОЧНО БЫТЬ «МИЛЫМ» «М ы не умеем быть добрыми и откровенными одновременно, — признался нам старший вице-президент всемирно известной компании с капиталом в 6 млрд. долл., производящей потребительские това- ры. — Мы — семейная компания, ориентированная на добрые отношения. Наши лидеры ценят и уважают людей. Если мы в чем ошибаемся, так это в излишней приверженности идее всеобщей гармонии. Мы слишком “милы”. Поскольку мы склонны уходить от конфронтации, то не даем сотрудникам пол- ноценной обратной связи, которая помогала бы им развиваться». То, что лидер полагается исключительно на товарищеский подход, — это явный недостаток: работа уступает место чувствам. Лидеры, которые излиш- не увлекаются этим стилем, не могут вовремя поправить подчиненных или сделать им замечания о качестве работы. Они чрезмерно заняты тем, что- бы ладить с людьми, и при этом часто пренебрегают насущными задачами. Кстати, исследования показали, что такой «озабоченный» тип товарищеского лидерства ухудшает климат в коллективе, а не оживляет его [7]. Когда лидеры озабочены лишь тем, нравятся они окружающим или нет, изо всех сил избе- гая конфронтации, такое поведение может разрушить коллектив, доведя его до полнейшего развала. Есть опасность, что их начнут воспринимать как несведущих руководите- лей, поскольку вследствие чересчур дружелюбной установки дурные известия станут доходить до них в последнюю очередь. В тяжелые минуты подчиненным нужны четкие распоряжения, а такие лидеры — какими бы контактными они ни были — обычно выпускают руль из рук и бросают людей на произвол судьбы. 80 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта посредственное выполнение работы в этой организации вполне допусти- мо и свои ошибки исправлять просто не будут. Кроме того, лидеры этого типа редко дают конструктивные советы, т. е. сотрудники предоставлены сами себе и вынуждены без посторонней помощи узнавать, как развить свои способности. Вероятно, именно поэтому многие дружелюбные лидеры — в том числе и Джо Торр — используют этот стиль в тесном сочетании с идеа- листическим подходом. Последний позволяет сформулировать миссию, установить стандарты и дать сотрудникам понять, помогает ли их работа достижению групповых целей. Объедините этот подход с заботливостью товарищеского стиля, и вы получите мощный механизм воздействия на людей. Давайте это обсудим: демократический стиль Частная католическая школа, расположенная в предместье одного круп- ного города, год от года становилась все беднее. Уже не было средств и сил содержать это учебное заведение, и канцелярия архиепископа прика- зала сестре Мэри, которая заведовала католическим образованием в этом районе, его закрыть. Однако, вместо того чтобы немедленно закрыть школу, сестра Мэри созвала учителей и остальной персонал на совещание и посвятила их в детали финансового кризиса, угрожавшего существованию учреждения. Она поинтересовалась, есть ли у них идеи по поводу того, как можно со- хранить школу и как лучше организовать закрытие, если дело все-таки до этого дойдет. А потом просто слушала. То же самое повторилось на встречах с родителями, с представителями общественности, а затем и на очередных совещаниях с учителями и персоналом. По окончании цикла этих встреч, продолжавшихся несколько меся- цев, общее мнение было, наконец, выработано. Было ясно: школу при- дется закрывать. Учащиеся, желающие продолжить обучение в рамках католической системы образования, будут переведены в другие учебные заведения. Хотя окончательный результат не отличался от исходного, который имел бы место при немедленном закрытии школы, использованный сест- рой Мэри подход внес заметные коррективы в позицию общественнос- ти. То, что решение о закрытии школы было принято коллективно, пре- дупредило недовольство, которое в противном случае ей бы обязательно высказали. Люди горевали о потере школы, но понимали неизбежность этого решения. Поэтому практически никто не возмущался. Глава 4. Лидерский репертуар 81 Сравним теперь действия сестры Мэри с тем, как повел себя священ- ник, который возглавлял другую католическую школу и также получил приказ от руководства о закрытии заведения. Он немедленно закрыл школу, действуя согласно распоряжению. В результате начались тяжбы, учителя вместе с родителями выставляли пикеты, а местные газеты печа- тали статьи, критикующие решение, принятое прилежным служителем культа. Все эти диспуты продержали школу открытой еще год, но потом ее все равно пришлось закрыть. Демократический стиль сестры Мэри, напротив, позволил ей добить- ся поддержки всех заинтересованных сторон. То, что демократический лидер не жалеет времени на встречи с людьми, а также проводит коллек- тивные совещания, чтобы выслушать мнения сотрудников (или, как это делала сестра Мэри, другой заинтересованной стороны — родителей), поддерживает моральный дух в организации. И надо сказать, такой под- ход позитивно влияет на климат организации. Когда следует быть демократичным Лучше всего демократический стиль работает, когда лидер, как это было с сестрой Мэри, находится в нерешительности, когда не уверен, какое на- правление избрать, и нуждается в идеях, которые могут подсказать ему компетентные сотрудники. Нечто в этом роде было и с Луи Герстнером-младшим, который стал генеральным директором IBM в 1993 г., когда компания была на грани краха. Как человек, чуждый компьютерной индустрии, он был вынуж- ден использовать демократический стиль и обратиться к более опытным коллегам за советом. В итоге, хотя ему пришлось сократить годовые расходы на 9 млрд. долл. и уволить тысячи сотрудников, Гер стнер про- вел сенсационно удачную реорганизацию, предложив компании новый стратегический курс. Оглядываясь на прошлое, Герстнер заверяет, что его решения в тот период основывались на «советах моих коллег, ко- торые знали об IBM и обо всей этой индустрии чертовски много, куда больше моего» [8]. Даже если у лидера есть ясный образ будущего, демократический стиль ему не помешает: он незаменим, когда надо выявить существующие идеи или найти новые способы воплощения их в жизнь. Например, Дэвид Мор- ган, генеральный директор Westpac Bank (Австралия), тратит до двадцати дней в году на встречи с представителями высшего менеджмента банка, ко- торые приходят к нему группами по 40 человек (их всего 800). «На этих встречах они высказывают свои мнения, — рассказывает нам Морган. — Мне это нужно, чтобы знать, какова ситуация на местах. Если раньше мож- 82 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта но было сидеть в дальнем углу офиса и оттуда руководить бизнесом, то теперь это нереально. Самый большой риск заключается в потере связи с действительностью и незнании истинного положения вещей». Чтобы такие совещания были плодотворными, лидер должен с оди- наковой готовностью воспринимать как хорошие, так и плохие новости. «Порой приходится выслушивать довольно неприятные вещи, — про- должает Морган. — Но, как только полетит чья-то голова из-за того, что я услышал от этого человека горькую правду, сотрудники перестанут быть откровенными со мной. Я должен гарантировать им безопасность в слу- чае любого высказывания. Нет такой проблемы, которую нельзя было бы решить, если только не бояться открыто обсуждать ее». Конечно, демократический стиль не лишен недостатков. Стремление тупо ему следовать вырождается в бесконечные, утомительные совеща- ния, на которых перемалывается масса идей, но согласие остается труд- нодостижимым, а единственный видимый результат заключается в пла- нировании все новых совещаний. Лидер, который откладывает важные решения в надежде на тщательное коллективное обсуждение и создание согласованной стратегии, рискует оказаться в замешательстве. Подобное поведение рождает неразбериху, потерю цели и ведет к дальнейшим от- срочкам или обострению конфликтов. Разумеется, нечего и говорить, что поиск совета у неосведомленных или некомпетентных сотрудников может привести к катастрофе. Анало- гично, было бы ошибкой заниматься достижением консенсуса в кризис- ный период, когда требуется срочное решение неотложных вопросов. Рас- смотрим в качестве примера наблюдавшийся нами случай, который про- изошел с одним генеральным директором. Новые рыночные тенденции угрожали существованию его компании, однако он настаивал на поиске согласованного решения по поводу того, как поступить в сложившейся ситуации. Пока конкуренты уводили у него клиентов — поскольку потре- бительские запросы менялись день ото дня, — директор продолжал созы- вать комиссии для анализа альтернативных вариантов поведения фирмы. Затем, когда ситуация на рынке резко изменилась за счет появления новой технологии, он вновь обратился к испытанной тактике. Но прежде, чем он собрал очередную комиссию для обдумывания создавшегося положения, совет его сместил. С чего начинается демократический лидер Демократический стиль строится на трех навыках эмоционального ин- теллекта: способности к командной работе и сотрудничеству, умении урегулировать конфликты и влиятельности. Лидеры, в совершенстве вла- Глава 4. Лидерский репертуар 83 деющие искусством общения, являются прекрасными слушателями — а умение слушать является важнейшим достоинством демократическо- го лидера, — это создает у сотрудников ощущение, что руководитель искренне хочет узнать их мысли и тревоги и к тому же всегда доступен для беседы. Более того, это настоящие соратники, которые ведут себя как полноценные члены команды, а не стоят вне коллектива, «спуская» сверху приказы своим подчиненным. Наконец, они умеют разрешать конфлик- ты и создавать атмосферу гармонии в группе. В демократическом лидерстве заметную роль играет и еще один навык эмоционального интеллекта — способность к сопереживанию, которая особенно необходима, когда группа неоднородна. Без умения настроить- ся на психологические особенности различных людей лидер будет чаще делать ошибки. Как видите, первые четыре стиля лидерства — идеалистический, обуча- ющий, товарищеский и демократический — являются надежными «строи- телями» резонанса. Каждый из них оказывает сильное позитивное воздей- ствие на эмоциональный климат организации. Последние два стиля — ам- бициозный и авторитарный — также занимают свое место в инструмента- рии лидерства, но каждый из них должен применяться с осторожностью и мастерством, только тогда это будет иметь положительный эффект. Когда амбициозные или авторитарные лидеры заходят слишком далеко, прибегая к этим подходам слишком часто или используя их неумело, они, как мы увидим в следующей главе, создают не резонанс, а диссонанс. |