Продажа. Эмоционального интеллекта
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
ДИССОНАНСНЫЕ С Т И Л И ПРИМЕНЯТЬ С ОСТОРОЖНОСТЬЮ И стория EMC — компании, выпускающей системы хране- ния данных, — выросшей из мелкой фирмы до мирового лидера, служит классическим примером результативности предпринима- тельского рвения. Многие годы высший менеджмент компании намерен- но подстегивал свою службу сбыта, и фирма в результате смогла обойти конкурентов. Как говорит генеральный директор Майкл Руттгерс, в сущ- ности, при подборе менеджеров по продажам он руководствовался одним критерием — наличием у человека безумного стремления к победе (он объясняет успех EMC агрессивностью своих маркетинговых подразделе- ний). В приватной беседе один специалист по продажам из EMC сказал нам: «У нас хватка, как у пит-бультерьеров, — с той лишь разницей, что пит-були иногда дают добыче уйти». Такая цепкость принесла огромные прибыли. В 1995-м — это был год начала поставок открытых систем хранения данных — прибыль достигла 200 млн. долл. К 1999 г. EMC стала одной из четырех американских компа- ний, занявших первые места по доходности, росту продаж, росту прибы- ли, чистой прибыли и рентабельности на акционерный капитал [1]. Руттгерс и его управленческая команда воплощают амбициозный стиль в действии: это лидеры, которые требуют достижений от других и сами демонстрируют их. Иногда этот стиль может применяться весь- ма успешно. Особенно он уместен в технических областях, при рабо- те с высококвалифицированными специалистами или — как в случае с EMC — целеустремленными менеджерами по продажам. Имеет смысл использовать амбициозный стиль в период резкого роста компании. В случае когда все члены группы — превосходные специалисты, име- ющие высокую мотивацию, такой стиль может привести к блестящим 86 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта результатам. Имея в штате команду талантливых специалистов, амби- циозный лидер получит выполненную работу вовремя или даже раньше установленного срока. Амбициозность: использовать в малых дозах И все же, хотя амбициозный стиль находит свое место в наборе лидер ских инструментов, он должен применяться в малых дозах и только тогда, ког- да действительно может принести успех. Этот совет идет вразрез с житей- ской мудростью. Ведь, в конце концов, черты, присущие амбициозным руководителям, достойны восхищения. Такой лидер придерживается вы- соких стандартов производительности и сам им следует. Он одержим иде- ей, что работать надо быстрее и лучше, и того же требует от остальных. От плохих исполнителей он требует большего усердия и, если они все-таки не справляются с делом, исправляет ситуацию самостоятельно. Но если пользоваться амбициозным подходом слишком часто или в не- подходящих условиях, то у работников может появиться ощущение, что начальство просто придирается к ним. А поскольку амбициозные лидеры редко раскрывают свои соображения — считая, что подчиненные должны сами «знать, что им делать», — сотрудникам приходится лишь догадывать- ся, чего же от них хотят. В результате моральный дух коллектива резко пада- ет, поскольку, по мнению работников, их слишком перегружают работой, при этом лидер явно не доверяет им и не допускает с их стороны никакой самостоятельности. Кроме того, амбициозный лидер порой так увлечен достижением своей цели, что кажется, будто его ничуть не волнуют люди, воплощающие в жизнь его идеи. В результате — диссонанс. Наши данные говорят о том, что в большинстве случаев амбициоз- ность ухудшает климат в организации. В основном потому, что слишком велики эмоциональные издержки неумеренного использования данного стиля. По существу, дилемма амбициозного лидера состоит в следующем: чем большее давление лидер оказывает на подчиненных, чем сильнее стремится получить результат, тем большее смятение в коллективе это рождает. Умеренный прессинг может придать людям сил — например, когда надо срочно выполнить работу, — однако непрерывный прессинг лишь подрывает устои. Стоит отбросить стремление к вдохновляющей мечте, как тут же на первый план выйдут вопросы выживания. Излишняя взыскательность губит человеческую способность к новаторскому мыш- лению. Так что амбициозные лидеры могут добиться повиновения и, как следствие, краткосрочного улучшения показателей, но им не видать ис- тинной отдачи — постоянного вдохновенного труда. Глава 5. Диссонансные стили: применять с осторожностью 87 Рассмотрим в качестве примера историю одного руководителя, назовем его Сэм. Карьера Сэма началась блестяще. Он окончил университет одним из лучших на курсе. Затем занимался научно-исследовательской работой в крупной фармацевтической компании. Как прекрасный специалист в об- ласти биохимии, он быстро стал местной знаменитостью. К нему все чаще и чаще обращались за советами по специальным вопросам. Стремясь со- ответствовать высоким интеллектуальным и научным стандартам, он как одержимый искал возможности для совершенствования. Когда его назначили руководителем группы, которая занималась раз- работкой новых продуктов, Сэм продолжал блистать; его соратники были не менее компетентны и так же увлечены работой, как их новый началь- ник. В качестве лидера команды Сэм задавал темп работы для всех осталь- ных, работая допоздна и выполняя работу на высшем уровне в неимовер- но сжатые сроки. В итоге команда справилась с порученным заданием за рекордно короткое время. Вскоре Сэм был назначен главой сектора НИОКР целого подразде- ления, и вот тут начались проблемы. Теперь на его плечи легли более масштабные лидерские задачи: необходимо было четко формулировать перспективные цели, делегировать полномочия и помогать людям совер- шенствовать свои навыки. Но Сэм не мог осознать, что его подчиненные так же талантливы, как и он. Часто он отказывался делегировать реальную власть и, как истинный «микроменеджер», углублялся в детали, сам рабо- тал за тех, чья производительность была не так высока, как ему хотелось, не думая, что под его руководством они способны сами улучшить свои показатели. Наконец, по предложению его начальника — и к своему об- легчению! — Сэм вернулся на прежнюю должность в качестве руководи- теля группы по разработке новых продуктов. История Сэма демонстрирует классические признаки амбициозного лидера: исключительно высокие критерии, нетерпимость к низкой про- изводительности, горячее стремление закатать рукава и самому сделать всю работу, а также готовность подменить людей, когда у них возника- ют затруднения. Это вовсе не значит, что амбициозный подход не может быть эффективным. Может. Но он срабатывает только в определенных условиях — в тех случаях, когда работники увлечены своим делом, имеют высокую квалификацию и не требуют особого руководства. Из чего складывается эффективная амбициозность Что же нужно для того, чтобы стать удачливым амбициозным лидером? Эмоционально-интеллектуальная основа этого стиля — настойчивое стремление к высоким достижениям, поиск новых способов повыше- 88 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта ния производительности в сочетании с большой долей инициативы при использовании благоприятных возможностей. Присущая им воля к по- беде заставляет их искать новые подходы, которые повысят результа- тивность их усилий, а также производительность подчиненных. Кроме того, это подразумевает, что фактором мотивации для таких лидеров является не вознаграждение (деньги или должность), а внутренняя по- требность соответствовать собственным высоким стандартам качества. Амбициозность также требует энергичности, готовности не упустить благоприятные возможности или самому их создать. Однако, если та- кая активность возникает при отсутствии других необходимых навыков эмоционального интеллекта, столь настойчивое стремление к достиже- ниям может выйти боком. Нехватка чуткости может привести к тому, что такие лидеры станут заниматься текущими задачами спустя рукава, не обращая внимания на озабоченность исполнителей. Амбициозные лидеры, которым недостает глубокого самосознания, вряд ли смогут за- метить собственные промахи. У таких лидеров зачастую отсутствуют и другие навыки, в частности способность к результативному сотрудничеству и грамотному общению (особенно им не хватает умения своевременно и тактично сделать подчи- ненному замечание о качестве его работы). Но сильнее всего бросается в глаза недостаточная развитость навыков самоконтроля: этот дефект про- является в излишнем внимании к мелочам или нетерпимости, а то и в привычках похуже. В общем и целом амбициозный стиль лидерства может быть эффек- тивным, если используется в сочетании с другими подходами: например, с энтузиазмом идеалистического стиля или сплачивающим коллектив та- лантом товарищеского стиля. Чаще всего амбициозные лидеры сталки- ваются с трудностями, когда блестящий «спец» получает продвижение по службе и выдвигается на административную должность, как произошло с Сэмом — одаренным биохимиком, не сумевшим возглавить крупное под- разделение. В сущности карьера Сэма — классический пример дей ствия принципа Питера*: с повышением по службе он вышел за границы своей компетентности. У него были все специальные навыки, которые требова- лись для прежней работы, но слишком мало лидерских талантов, необхо- димых на новом месте. Поэтому он стал лидером, который сам бросается делать работу за тех, кто неважно с ней справляется, не может делегиро- вать полномочия, поскольку не верит, что другие могут выполнить ра- * Принцип Лоуренса Дж. Питера звучит так: «Каждый служащий стремится до- стичь своего уровня некомпетентности». — Прим. перев. Глава 5. Диссонансные стили: применять с осторожностью 89 боту хорошо. К тому же он слишком легко критиковал людей за низкую производительность, но был скуп на похвалу, когда работа выполнялась хорошо. Вот еще один симптом принципа Питера: амбициозные руково- дители превосходно разбираются в профессиональной стороне дела, но считают ниже своего достоинства стремиться к сотрудничеству, которого требует истинное лидерство. При злоупотреблении амбициозным стилем или неграмотном его применении у лидеров, как правило, отсутствует перспективное видение, и обычно такие лидеры не могут вызывать у сотрудников живой эмоцио- нальный отклик. Слишком часто эти лидеры верят только цифрам, кото- рых не всегда достаточно, чтобы вдохновить или мотивировать людей. Выполняйте, потому что я так сказал: авторитарное руководство Эта история случилась с одной компьютерной компанией: она неуклон- но теряла силы — продажи и прибыль снижались, котировки акций не- удержимо падали, среди акционеров царило смятение. Совет директоров пригласил на должность генерального директора человека с репутацией блестящего антикризисного управляющего. Он яро взялся за работу, со- кращая штат, распродавая по дешевке подразделения и принимая жест- кие, непопулярные решения, которые следовало выполнить «еще вчера». И компания была спасена — по крайней мере на какой-то срок, — но слишком дорогой ценой. С самого начала генеральный директор создал в компании атмосферу страха, особенно болезненно ощущаемую сотрудни- ками, которые были ему непосредственно подотчетны. Как современный Чингисхан, он запугивал и унижал подчиненных, изливая на них свое не- довольство при малейшем проступке. Запуганные его привычкой «уничто- жать» тех, кто приносил ему плохие новости, люди вообще перестали сооб- щать ему какие бы то ни было известия. Вскоре компанию покинул самый одаренный специалист, а многих из тех, кто еще оставался, генеральный директор уволил сам. Сотрудники были полностью деморализованы, и это обернулось новым спадом коммерческих показателей после кратковремен- ного улучшения. В итоге босс был уволен советом директоров. Несомненно, мир бизнеса переполнен подобными деспотичными ли- дерами, чье негативное воздействие на людей, которыми они управляют, еще не раз им аукнется. В качестве примера приведем такой случай: одна крупная больничная система попала в затруднительное положение — резко стало не хватать средств, и администрация решила нанять нового 90 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта директора, чтобы тот исправил ситуацию. Результат был катастрофичес- ким. Один из врачей рассказал нам: «Он сокращал персонал безжалостно, особенно медицинских сестер. Больница стала выглядеть вполне рента- бельной, но оказалась опасно недоукомплектованной штатами. Мы уже не могли удовлетворять запросы больных, и все пали духом». Неудивительно, что в этом случае уровень удовлетворенности паци- ентов резко упал. Когда в результате конкуренции больница начала терять свою долю рынка, директор неохотно вернул на работу многих сотрудни- ков, которых прежде уволил. «Но он так и не признал, что был слишком суров, — отмечает врач, — и по сей день продолжает управлять методом угроз и запугиваний. Медицинские сестры вернулись, а высокий мораль- ный дух — нет. Между тем директор жалуется на низкие показатели удов- летворенности пациентов, но не желает видеть, что в немалой степени сам в этом виноват». Авторитарный стиль в действии Как же авторитарный стиль — иногда называемый волюнтаристским — вы- глядит на практике? Руководствуясь девизом «Выполняйте, потому что я так сказал», такие лидеры требуют от подчиненных немедленного повиновения, но не утруждают себя разъяснением смысла своих приказов. Если подчинен- ные не следуют этим распоряжениям безоговорочно, лидеры прибегают к угрозам. Вместо того чтобы делегировать власть, они стремятся строго конт- ролировать и старательно отслеживать каждый шаг своих сотрудников. Со- ответственно, в оценке работы подчиненных, если вообще они оценивают хоть как-то их работу, они неизменно фокусируют внимание на том, что сде- лано не так, а не на том, что получилось прекрасно. Короче говоря, это клас- сический рецепт привнесения дисгармонии в организационный климат. Неудивительно, что, согласно нашим данным, из всех стилей лидер- ства авторитарный является в большинстве ситуаций наименее эффек- тивным. Посмотрим, как использование этого стиля отражается на общей атмосфере. Поскольку вирус эмоционального состояния легче передается по иерархии сверху вниз, понятно, что бесчувственный, наводящий страх на подчиненных лидер отравляет настроение всему коллективу, и органи- зационный климат резко ухудшается. Вспомните своенравного директора больницы: он не видел связи между своим стилем лидерства и снижением удовлетворенности пациентов. Однако такая связь существует. Его стыч- ки с медсестрами и врачами портили им настроение. Поэтому медицин- скому персоналу было труднее проявлять дружелюбие по отношению к пациентам, что служит важным фактором позитивного восприятия ка- чества медицинского обслуживания. Глава 5. Диссонансные стили: применять с осторожностью 91 Редко поощряя сотрудников, но не забывая их критиковать, автори- тарный лидер рискует сломить дух людей. Он лишает их гордости и удов- летворения, получаемого от работы, — а ведь именно эти чувства сти- мулируют высокую производительность. Своими действиями он может лишиться важнейшего инструмента, необходимого любому лидеру: спо- собности убедить людей, что их работа является важной частью общей миссии. У людей пропадает увлеченность, они чувствуют отчуждение от собственной работы и с недоумением спрашивают себя, имеют ли смысл их усилия. Несмотря на множество негативных последствий такого руководства, волюнтаристские лидеры процветают по всему миру — их, пожалуй, даже слишком много. Этот стиль достался нам в наследство от старой иерархической системы командного управления, которая была типична для бизнеса XX века. Тогда организации усвоили армейскую модель ру- ководства (управление сверху вниз по принципу «Я вам приказываю»), которая скорее нужна на поле боя, чем в мирной жизни. Кстати, сегодня в военных организациях передового типа авторитарный подход уравнове- шивается другими стилями, которые применяются в интересах укрепле- ния приверженности профессии, готовности защищать честь мундира и поддерживают товарищеский дух. Рассмотрим еще один пример из жизни медицинского сообщества. Сегодня в Америке многие медицинские организации сталкиваются с кризисом лидерства; отчасти это связано с тем, что в медицине нередко отдается предпочтение амбициозному и авторитарному стилям управ- ления. В операционной или, скажем, при оказании неотложной помощи такие стили управления, конечно, нужны. Но превалирование таких под- ходов означает, что медики, которые доросли до руководящих позиций, имели слишком мало возможностей освоить более широкий репертуар управленческих стилей. В большинстве современных организаций начальники, действующие по правилу «делай так, потому что я приказываю», ушли в небытие. Как сказал генеральный директор одной технологической компании: «Можно, конечно, втоптать людей в землю и делать на них деньги, но разве такая компания долго продержится?» Когда эффективен авторитарный стиль Несмотря на негативный уклон, командный стиль управления может за- нять заметное место в лидерском репертуаре руководителей, наделенных высоким эмоциональным интеллектом, — надо только разумно его ис- пользовать. В кризисных ситуациях, например в условиях реорганизации 92 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта фирмы, авторитарный стиль может быть чрезвычайно эффективен, осо- бенно поначалу, когда надо срочно ликвидировать устаревшие порядки и заставить людей по-новому взяться за дело. Аналогично, в чрезвычайных ситуациях (пожар в здании, приближение урагана или угроза враждебно- го поглощения) лидеры, использующие авторитарный стиль, способны остановить панику. Кроме того, порой этот стиль, особенно если осталь- ные методы не привели к желаемому результату, помогает строить отно- шения с сотрудниками с тяжелым характером. Один из руководителей, участвовавших в нашем исследовании, весь- ма искусно использовал авторитарный стиль. Он был приглашен занять должность главы подразделения переживающей спад продовольственной компании, и ему была поставлена задача как можно скорее изменить по- ложение дел. С первых недель он проявил себя как волевая личность, чет- ко обозначив те изменения, которые намеревался осуществить. Сначала он регулярно проводил с высшими менеджерами совеща- ния, которые проходили в довольно устрашающей обстановке конфе- ренц-зала. Люди рассаживались вокруг громадного стола с мрамор- ной столешницей, который «походил на палубу космического корабля Enterprise» из телесериала Star Trek*, как образно описал его новый глава подразделения. Обстановка зала делала невозможной любую непринуж- денную беседу, да и сами совещания проходили напыщенно и формаль- но — никто даже не осмеливался громко разговаривать или нарушать последовательность выступлений. Короче говоря, конференц-зал сим- волизировал недостаток диалога и истинного сотрудничества в команде высшего менеджмента. Чтобы обо значить сдвиг в сторону открытости, новый шеф подразделения велел разрушить это помещение: чисто авто- ритарный жест, имевший благоприятные последствия. Теперь заседания стали проходить в обычной комнате для проведения собраний, где, как объяснил новый руководитель подразделения, «люди могли по-настоя- щему поговорить друг с другом». Аналогичным образом он разрушил и прежний порядок, предписыва- ющий, с кем и как должны быть согласованы решения, прежде чем каждое из них может быть принято менеджментом. Новое распоряжение гласи- ло: «Не будет ни инструкций, ни бесконечного потока бумаг». «Я хочу, чтобы люди разговаривали друг с другом, — объяснил он. — Любой, кто хочет, может прийти на совещание исполнительного комитета и сказать нам: “Вот над чем я работаю, мне нужна ваша помощь и ваши идеи”. Я хочу, чтобы люди видели в нас не управленцев, умеющих лишь фор- * Путешествие к звездам (англ.). Глава 5. Диссонансные стили: применять с осторожностью 93 мально ставить свою подпись, а специалистов, которые могут помочь им разрешить трудности». Устанавливая такие правила, новый шеф был убедителен и суров. Но его жесткая тактика оказалась эффективной, потому что воевал он со ста- рой корпоративной культурой, а не с людьми. На деле он дал сотрудни- кам понять, что ценит их талант и способности, что изменения коснутся лишь методов их работы, которые, как он считал, требовали радикальной перестройки. Что для этого требуется Эффективное руководство в авторитарном стиле базируется на трех на- выках эмоционального интеллекта: влиятельности, стремлении к дости- жениям и инициативности. Важную роль играют также самосознание, самоконтроль и эмпатия: эти способности помогают авторитарному ли- деру не сбиться с пути. Стремление к достижениям означает, что лидер применяет жесткие методы управления только для того, чтобы получить высокие результаты. Инициативность, воплощенная в авторитарном лидере, часто принимает форму не столько умения пользоваться бла- гоприятными возможностями, сколько склонности к «повелительной» манере поведения, когда приказы отдаются спонтанно, а решения не взвешиваются. Порой инициативность волюнтаристского лидера про- является в том, что он не ждет, когда удачная ситуация сложится сама собой, а предпринимает нужные шаги, чтобы устроить все по своему желанию. Возможно, решающее значение для искусного воплощения этого стиля в жизнь имеет самоконтроль. Он позволяет лидеру держать в узде свой гнев и раздражительность или же, наоборот, искусно разрядить свое ожесточение в подходящий момент, чтобы мгновенно привлечь внима- ние людей и мобилизовать их на смену стиля работы или для достижения более высоких результатов. Однако, если лидеру не хватает развитого са- мосознания, которое служит основой самоконтроля (это, возможно, са- мый распространенный недостаток среди лидеров, неудачно использую- щих авторитарный стиль), то опасности данного подхода проявляют себя в полной мере. Волюнтаристские лидеры, которые не умеют сдерживать не только гнев, но и неприязнь или презрение, могут оказывать на своих подчиненных разрушительное эмоциональное воздействие. Еще хуже, если бесконтрольным эмоциональным взрывам лиде- ров сопутствует нехватка чуткости — глухота к оттенкам человеческих чувств. Тогда этот стиль управления переходит в настоящее бешенство: лидер-диктатор выкрикивает приказы, не замечая реакции другой сторо- 94 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта ны. Эффективное использование авторитарного стиля требует от лидера умения «быть грозным с тем, кто этого заслужил, и выражать свое него- дование так, как это следует делать, в должное время, на должный срок и по весомой причине», как писал Аристотель. Но даже и в этих условиях авторитарный стиль должен применять- ся крайне осторожно — только на тех ситуациях, которые безоговорочно требуют его применения: при реорганизации, например, или при угрозе враждебного поглощения. Если лидер знает, когда обстоятельства тако- вы, что не обойтись без сильной руки, а когда нужно ослабить хватку, эта искусная суровость может быть тонизирующей. Но если единственным инструментом в арсенале лидера является бензопила, он оставит от орга- низации одни лишь опилки. |