Продажа. Эмоционального интеллекта
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
Самоуправляемое обучение Основу развития необходимых лидерских способностей составляет са- моуправляемое обучение — целенаправленное развитие или укрепление какого-то качества той личности, какой вы являетесь и/или какой хотите быть. Это требует, прежде всего, создания цельного образа вашего идеаль- ного «я», а также точной картины вашего реального «я» — иными словами, осознания того, кем вы являетесь на данный момент. Такое самоуправля- емое обучение будет особенно эффективным и результаты его сохранятся надолго, если, работая над преображением своей личности, вы глубоко продумаете этот процесс и все его этапы. Такая модель обучения была разработана Ричардом Бояцисом, кото- рый уже в течение 30 лет работает в области развития лидерских навы- ков — как консультант по организационному поведению и независимый исследователь [29]. Рисунок на с. 123 в общих чертах описывает процесс самоуправляемого обучения [30]. Пять открытий Согласно модели Бояциса, процесс самоуправляемого обучения включает в себя пять этапов, связанных с разрывом между желаемым и действи- тельным. Цель, разумеется, в том, чтобы использовать каждый из них в Глава 6. Становление резонансного лидера: пять открытий 123 Теория Бояциса о самоуправляемом обучении 1. Мое идеальное «я» : К е м я хочу быть? 2. Моя реальная сущность : К то я есть? Мои сильные стороны : В чем мой идеал совпадает с мои- ми реальными качествами? Личностные разрывы : Гд е моя реальная сущность расходится с идеалом? 3. Моя программа самосовершенствования : Как я могу развивать свои досто- инства, одновременно сокращая несоответствие между реальным и идеальным «я»? 4. Опробование на практике новых способов поведения, мыслей и чувств 5. Развитие доверительных отно- шений , которые стимулируют , под- держивают и вдохновляют каждый этап процесса Тренировка новой манеры поведения, ведущей к образо- ванию новых проводящих путей нервной системы, которые по- служат основой совершенства 124 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров качестве инструмента индивидуальных метаморфоз, необходимых лиде- ру для овладения теми 18 навыками эмоционального интеллекта, кото- рые описаны ранее в нашей книге (см. гл. 3). Такой тип обучения носит циклический характер. Его этапы не укладываются в гладкую, упорядоченную схему, а развертываются в оп- ределенной последовательности, причем каждый требует определенных затрат времени и сил. В результате тренировок новые привычки со вре- менем становятся чертами вашей новой личности. Часто изменениям в сфере привычек, в области эмоционального интеллекта и в стилях ли- дерства сопутствуют перемены в ваших стремлениях и мечтах, в вашем идеальном «я». И цикл запускается вновь — иными словами, этот процесс личностного роста и адаптации охватывает всю жизнь. На первом этапе, когда вы рисуете идеальный образ своего «я», в вас пробуждается желание развивать свои лидерские способности: вы начина- ете ясно представлять себе ту личность, какой вы хотите быть. Приходит ли это видение к вам в мечтах, через те ценности и предпочтения, которые руководят вашей жизнью, или как результат долгих размышлений, но этот образ является достаточно сильным, чтобы пробудить в вас стремление к изменениям и надежду. Это открытие и становится тем топливом, кото- рое поддерживает горение, необходимое для осуществления трудного и не- редко полного разочарований процесса преобразований. Второй этап чем-то напоминает внимательное изучение своего отра- жения в зеркале: необходимо ясно осознать, кто вы есть на самом деле, каким вас видят другие и каковы ваши убеждения. Какие-то ваши чер- ты совпадут с вашим идеальным «я» и потому могут считаться вашими достоинствами, другие же будут представлять разлад между желаемым и действительным. Подобное осознание своих сильных качеств и имеющих- ся несоответствий готовит почву для изменения вашего стиля лидерства. Это открытие станет противоядием от той «придворной болезни», кото- рую мы описывали выше. Но чтобы перемены прошли успешно, вам нужно разработать про- грамму по самосовершенствованию: она-то и является третьим открыти- ем. План действий должен представлять собой детальное руководство, в котором будет расписано, что и как надо делать изо дня в день, если вы хотите усилить свои достоинства и приблизиться к своему идеалу. Про- грамма, естественно, должна быть адекватной, соответствовать вашим предпочтениям, а также реалиям вашей жизни и работы. Четвертое — это тренировки ваших новых лидерских навыков. Пятое открытие может произойти на любой стадии процесса. Вы на- чинаете осознавать, что вам необходимы другие люди,чтобы определить Глава 6. Становление резонансного лидера: пять открытий 125 ваше идеальное «я» и разглядеть вашу истинную сущность, выявить ваши сильные стороны и показать разрывы между желаемым и действитель- ным, разработать программу действий, чтобы экспериментировать и тренироваться. Рождение лидера может совершаться только в ходе вза- имоотношений с окружающими. Только другие люди могут помочь нам увидеть то, чего мы не замечаем, указать нам, что достигнут некоторый прогресс, подтвердить наши ощущения и сообщить нам о наших дости- жениях. Именно они создают ту среду, в которой и проходят наши пробы и тренировки. Хотя модель называется теорией самоуправляемого обуче- ния, на деле этот процесс не может быть реализован в одиночку. Без учас- тия окружающих долгосрочные личностные изменения невозможны. Чтобы подвести итоги, назовем еще раз стадии цикла, которые прохо- дят люди, действенно преображающие свое «я»: • Первое открытие. Мое идеальное «я»: кем я хочу быть? • Второе открытие. Моя реальная сущность: кто я есть? Каковы мои достоинства и в чем моя реальная сущность расходится с идеальной? • Третье открытие. Моя программа самосовершенствования: как я могу развивать свои достоинства, одновременно сокращая раз- рыв между реальным и идеальным «я»? • Четвертое открытие. Внедрение в практику новых способов по- ведения, новых навыков и дальнейшая работа над ними, чтобы достичь уровня совершенного владения. • Пятое открытие. Установление надежных и доверительных от- ношений с окружающими, которые делают возможными все эти изменения. В идеале приближение к заветному образу происходит через осознание раскола между идеальным и реальным — через внезапное открытие, ко- торое не только стимулирует самосознание, но и пробуждает стремление к изменениям. В следующих главах мы подробно рассмотрим каждое из этих открытий и сопровождающие их процессы, позволяющие достичь совершенства в лидерском мастерстве. ГЛАВА СЕДЬМАЯ НЕ БОЙТЕСЬ М Е Н Я Т Ь С Я У Абдиназира Али была заветная мечта. Последние восемь лет он работал гидрогеологом в международной энергетической компании в Соединенных Штатах — самый обычный человек, надежный, исполнительный, живущий, казалось, лишь интересами своей семьи. Но Али жил мечтой — правда, реализовать ее он с самого начала намеревался не раньше, чем выйдет на пенсию. Сам Али родился в большой семье: у него были братья и сестры — все- го двадцать четыре человека. Жили они в Мандере, на севере Кении. По- взрослев, Али переехал в Соединенные Штаты, желая поставить на ноги детей, дать им хорошее образование. Но, как только дети вырастут, а сам он уйдет на заслуженный отдых, Али планировал вернуться в Кению, в родную деревню, и налаживать там водоснабжение. В этом очень нужда- лась его страна. Эти мечты зародились у Али еще в детстве, когда ему пришлось пере- жить не один период засухи в своей деревне, расположенной в безводном районе, поблизости от границы с Эфиопией и Сомали. Он вспоминал, как во время засухи вымирал скот, как погибали козы и верблюды, как страда- ла его семья. В последующие годы недостаток воды в Мандере губительно влиял на ирригационные проекты и подачу электроэнергии от кенийских гидроэлектростанций. Сейчас, когда Али было 40, возможность помочь родной деревне в Ке- нии откладывалась еще лет на двадцать. И хотя он ценил свою работу в международной компании и все преимущества, которые она ему прино- сила, этот замысел не давал ему покоя. Однако один разговор смог все изменить. «Зачем же ждать, Али?» — как-то спросил его начальник. 128 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров Когда Али ответил, что еще не готов отказаться от преимуществ рабо- ты в многонациональной компании, шеф поинтересовался: «А какие-ни- будь международные компании уже работают в системе водохозяйствен- ного управления Кении или Восточной Африки?» Когда Али ответил, что этим никто не занимается, тот спросил, не рассматривал ли Али возмож- ность обратиться к своей — или к любой другой — компании с просьбой организовать филиал по развитию системы водных ресурсов Восточной Африки. Выяснилось, что, по мнению Али, это слишком затратное пред- ложение, поэтому он никогда не осмелился бы его выдвинуть. «Предположим, — сказал начальник, — что вы представите это как возможность помочь всему региону». Услышав этот совет, Али на время умолк. В его глазах мелькнула до- гадка, и... словно в темной комнате загорелся свет. Он кивнул, откинул- ся на спинку стула, улыбнулся и начал разъяснять, живо и в мельчайших подробностях, стратегические преимущества, которые принесет компа- нии проект по развитию водных ресурсов. Ему пришло в голову, что для воплощения в жизнь этой мечты очень подходит действующий в орга- низации проект под названием «Глобальная социальная инициатива». Он говорил страстно, будто выступал перед аудиторией. Али давно сроднился со своей мечтой, но в это мгновение она стала для него чем-то большим, чем-то настолько важным, что он не мог себе и представить. Это стало для Али первым важным открытием. Именно в этот момент в его душе начались перемены. Он прикоснулся к своей мечте и вдруг ощутил неведомое прежде желание претворить ее в жизнь. Если раньше Али видел лишь одну-единственную тропинку к цели (а именно: работать как можно больше, чтобы накопить денег и пораньше уйти в отставку), то теперь пе- ред ним открылось множество путей и разнообразные возможности. При последующем обсуждении проекта Али понял, что его навыки эмоционального интеллекта — особенно социальная чуткость и навы- ки управления отношениями — при осуществлении задуманного могут быть весьма кстати. Он всегда хорошо ладил с людьми и с удовольствием сотрудничал с коллегами. Еще в бытность инженером он хорошо овладел навыками самоконтроля, хотя все-таки испытывал некоторые трудности по части уверенности в себе и адаптивности. Али понимал: чтобы воплотить свою мечту в жизнь, ему придется выступить в роли инициатора преобразований, своеобразного идеалис- та-провидца, который сможет доказать руководству, какие преимущества принесет компании реализация этого проекта по развитию водных ресур- сов. Это означало, что Али было необходимо выработать большую уве- ренность в себе. А чтобы увлечь новой идеей своих коллег-менеджеров Глава 7. Не бойтесь меняться 129 и поднять их инновационный дух, ему самому нужно было стать более гибким. Тем более что, когда его мечта приобрела отчетливые контуры, расширились и предполагаемые масштабы деятельности. Али видел пе- ред собой возможности, о которых прежде не подозревал: вместо того чтобы помочь только одной деревне, можно было повлиять на ситуацию в Кении в целом и даже во всем восточноафриканском регионе. Али потребовалось лишь несколько минут, чтобы иными глазами уви- деть дело своей жизни. Его пыл и надежда на будущее теперь были видны каждому: он обрел новое понимание своего идеального «я» — личности, какой он может стать. Уже через неделю Али сообщил, что ему удалось найти множество сторонников своей новой идеи в компании — причем значительно быстрее, чем он мог вообразить. Несмотря на то что новая роль, несомненно, потребует от Али освоения новых навыков эмоцио- нального интеллекта, он уже сделал важнейший первый шаг — определил свое идеальное «я». Открытие первое: идеальное «я» — тут начинаются изменения Прикосновение к мечте высвобождает энергию. Что же касается лидеров, то важно, что их энергия способна вызвать энтузиазм у подчиненных. Глав- ное — раскрыть ваше идеальное «я», понять, какой личностью вы хотели бы быть, чего бы вы хотели достичь в своей жизни и работе. Это «первое открытие» процесса самоуправляемого обучения, о котором говорилось в предыдущей главе. Полноценное постижение этого идеального образа тре- бует глубокого погружения в себя. Вы поймете, что ухватили желаемое, ког- да (как это было с Али) внезапно ощутите пылкое желание воспользоваться теми возможностями, которые предоставляет вам жизнь. Для того чтобы по-настоящему начать — или продолжить — развитие эмоционального интеллекта, вы должны сначала запастись внутренней си- лой вашего идеального «я». Тому есть простое объяснение: изменение при- вычек — тяжелый труд. Вспомните о судьбе своих твердых решений начать новую жизнь с Нового года или с понедельника, и вы получите более чем убедительные доказательства этого тезиса. Всякий раз, когда люди пытают- ся изменить привычный образ мыслей и характер поступков, им приходит- ся перечеркивать десятилетия обучения, избавляться от затверженных на- мертво правил, которые укоренились в малоподвижном, неповоротливом механизме нервной системы за многие годы повторения одного и того же. Именно поэтому осуществление глобальных изменений требует сильной 130 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров приверженности вашему видению своего будущего образа — особенно в трудные времена или в период расширения круга обязанностей. Вообще-то, сами по себе раздумья о возможных изменениях в жизни рождают у людей мысли о предполагаемых преградах. Порой, испытав волнующее чувство предвкушения своего идеального будущего, люди тут же снова его теряют, разочарованные тем, что не обладают этим уже се- годня. Вот тут-то и уместно вспомнить о той роли, которую в формирова- нии наших эмоций играет мозг. Как обсуждалось в гл. 2, именно возбуж- дение левого полушария префронтальной доли мозга дарит нам надежду, показывая, как здорово мы будем жить, когда достигнем заветной цели. Вот что пришпоривает энергию, несмотря на препятствия. Напротив, если нас преследуют мысли о трудностях, что встанут у нас на пути, а не завораживающие видения идеальной жизни, то, по-ви- димому, можно говорить о возбуждении правой префронтальной доли. Рождающееся в этом случае пессимистическое настроение расхолаживает и может даже воспрепятствовать нашему успеху. Общественные условности против идеала Чарльз Хэнди в книге «The Hungry Spirit: Beyond Capitalism: A Quest for Purpose in the Modern World»* пишет о трудности соединения человека со своей идеальной сущностью: ПЯТНАДЦАТЬ ЛЕТ СПУСТЯ П одумайте, в каких бы условиях вы читали эту книгу через пятнад- цать лет, если бы жили своей идеальной жизнью. Какие люди бы вас окружали? Что за обстановка была бы вокруг вас? Чем бы вы занима- лись во время рабочего дня? Не беспокойтесь о реальности этой картины. Дайте свободу воображению и представьте себя в этой ситуации. Попытайтесь написать нечто вроде «свободного сочинения» на тему о том, как вы представляете себя через 15 лет, или наговорите свои фантазии на маг- нитофон либо поделитесь ими с близким другом. Многие люди рассказывают, что во время этого упражнения они ощутили прилив энергии и получили заряд оптимизма, бeольший, чем за несколько минут до этого. Такой способ визуали- зации идеального будущего может стать мощным средством изменения жизни. * Алчущий дух: За гранью капитализма: поиск цели в современном мире (англ.). Глава 7. Не бойтесь меняться 131 Все свои молодые годы я отчаянно пытался кем-то стать. В школе я хотел стать великим спортсменом, в университете восхищался одним светским львом, впоследствии моим идеалом стал бизнесмен, позднее меня приводил в восторг руководитель огромной организации. Мне не потребовалось много времени, чтобы понять, что мне не суждено до- биться успеха ни на одном из этих поприщ, но это не мешало мне тя- нуться за этими людьми и беспрестанно разочаровываться в себе. Все дело в том, что, стараясь стать кем-то другим, я и думать забыл о той личности, какой мог быть я сам. В то время эта идея была для меня слишком пугающей, чтобы я мог ее спокойно обду- мать. Я был вполне доволен, следуя общепринятым представлениям, измеряя успех деньгами и положением, карабкаясь по лестницам, ко- торые мне подставляли другие, накапливая вещи и коллекционируя связи, вместо того чтобы дать волю собственным убеждениям и со- здавать свою личность [1]. Это поучительное признание сделано человеком, который был вполне успешным руководителем, виднейшей фигурой Лондонской школы биз- неса, председателем Королевского общества гуманитарных наук (Вели- кобритания), влиятельным мыслителем и преподавателем, пользующим- ся мировой известностью. Но, подобно Чарльзу Хэнди, многие рядовые люди в потоке жизни соблазняются идеями власти и славы или идут на поводу у других. Когда родитель, супруг(а), начальник или учитель говорит нам, каки- ми нам следует быть, они предлагают нам свою версию нашего идеального «я», образ, который становится частью нашего должного облика, — личнос- ти, какой, как им кажется, нам надлежит стать. Если мы принимаем этот «должный» облик, то он становится для нас ловушкой — сродни тому, что социолог Макс Вебер называл «железной клеткой», — внутри которой мы будем передвигаться, пытаясь, подобно Марселю Марсо*, раздвинуть невидимые стены. То же самое возникает и в организациях, когда априори считается, что работники хотят преуспеть, взбираясь по карьерной лест- нице, — и не принимается в расчет, что у людей могут быть свои мечты и собственное понимание успеха. Такого рода допущения могут просто стать элементом вашего должного облика на работе. Со временем мысли об идеальном будущем уходят; мечта становится слабо различимой, и люди теряют ее из виду. Обязательства по закладной, плата за обучение детей в колледже и желание поддерживать определен- * Речь идет о знаменитой миниатюре «Клетка» Марселя Марсо. 132 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров ный образ жизни — все это может побудить людей и дальше двигаться по проторенной колее, неважно, приближает ли их это к осуществлению мечты. Очерствев душой, они уже не испытывают прежней страсти и все больше довольствуются тем, чем занимаются в текущий момент. Класси- ческим примером, представленным множеством специалистов, которые воспитывались в традиционных культурах, можно назвать человека, ко- торый работает в той или иной сфере только потому, что так ему велели родители. Именно в такой семье вырос один наш знакомый из Индии: он обожал музыку, но послушно следовал желаниям семьи и стал дантис- том, как и его отец. В конце концов он бросил свою врачебную практику в Мумбаи, уехал в Нью-Йорк и стал зарабатывать на жизнь — причем вполне неплохо — игрой на ситаре. Очень легко перепутать должный облик с подлинным идеальным «я» и пойти по ложному пути. Поэтому огромное значение в процессе разви- тия лидерских качеств имеет этап раскрытия своей идеальной сущности. Однако многие из обучающих программ базируются на предположении, что человек всего лишь хочет максимизировать свою производительность и не более. При этом упускается из виду необходимость рефлексии, не ус- танавливается никакой связи между задачами обучения и стремлениями людей. Когда разрыв между идеальным «я» данного индивида и «идеалом», навязанным ему учебной программой, становится очевидным, рождается апатия или возмущение [2]. «Без божества, без вдохновенья…» София, старший менеджер телекоммуникационной компании в Север- ной Европе, знала, что ей необходимо развивать свои лидерские навыки. Она посещала семинары, читала книги и работала с наставниками. Она составляла программы личностного совершенствования и устанавлива- ла ближайшие и долгосрочные цели. Она понимала, что ей нужно де- лать, но было ясно, что ни одна из программ не стимулирует ее развития, и по прошествии нескольких недель все они неизбежно предавались за- бвению, отправляясь на дно ящика ее письменного стола. «Поймите меня правильно, — сказала она нам. — Я хочу сделать карьеру. Но ни один из этих планов не имеет ничего общего с тем, что меня интересует. Решения развивать ту или иную способность лишь потому, что этого требует рабо- та, недостаточно, чтобы поддерживать высокую мотивацию». Опыт Софии типичен для многих выпускников программ по разви- тию лидерских способностей. Проблема заключается в том, что составите- ли большинства подобных курсов исходят из неверных предположений. Полноценное развитие лидерских качеств подразумевает нечто большее, Глава 7. Не бойтесь меняться 133 нежели просто «планирование карьеры»: оно начинается с целостного ви- дения человеком собственной жизни. Чтобы повысить коммерческую эф- фективность, лидеры должны отнестись к процессу самосовершенство- вания с полной эмоциональной отдачей. А это требует глубинной связи работы над собой со своими истинными ценностями. Именно поэтому мы попросили Софию перенестись мысленно в ка- кой-то конкретный момент в будущем — дать волю воображению и пред- ставить, как будет выглядеть ее обычный день: что она будет делать, где будет жить, какие люди будут ее окружать и какие чувства она будет ис- пытывать. Затем мы попросили ее выбрать дату, которая отстояла бы от сегодняшнего дня на восемь-десять лет, — достаточно отдаленную, что- бы жизнь к тому времени успела измениться, но и достаточно близкую, чтобы можно было ее себе представить. София выбрала август 2007 г. — дату, значимую для нее: в этом году ее старший ребенок должен будет поступать в университет. София написала, какой будет ее жизнь в августе 2007 г., — маленькое сочинение от первого лица, будто все это происхо- дит сегодня. Мы попросили ее сознательно обдумать все в ее жизни, ее ценности и мечты, то, чем бы ей хотелось заниматься и кем быть к этому моменту. Она нарисовала потрясающий образ: Я представляю себя главой и владелицей компании — небольшого предприятия со штатом десять человек. У меня прекрасные довери- тельные отношения с дочерью и такие же открытые отношения с моими друзьями и коллегами. Я вижу себя раскованной и счастливой в роли руководителя и матери, уважаемым и приятным человеком, по мнению окружающих. Рисуя свое видение будущего, София начала понимать, как пересекают- ся различные составляющие ее жизни, и осознала, что разработка плана по осуществлению этой мечты может стать источником не только мотивации, но и вдохновения. Как сказала она в завершение, «долгие годы я была вы- нуждена осваивать умение общаться в состоянии стресса. Дело в том, что на работе мне слишком часто приходится выступать в роли амбициозного ли- дера. Теперь, видя картину в целом, я понимаю, что некоторые из моих раз- молвок с дочерью — результат того же комплекса проблем». В этот момент София стала думать о том, как преобразовать эти озарения в цели личнос- тного развития, которые позволят ей научиться справляться со стрессом, используя более продуктивные стили лидерства. Мы обнаружили, что многие молодые лидеры (будем считать тако- выми тех, кому еще нет сорока), в отличие от предыдущих поколений, 134 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров при обучении ставят перед собой более широкие цели, связанные не только с работой, но с другими аспектами своей жизни. Согласно иссле- дованиям, отчасти этот сдвиг отражает тот факт, что у сегодняшних 20- и 30-летних более трезвый подход к жизни и работе, чем был у предыдущих поколений. Не желая жертвовать собой, как это делали их родители, они стремятся обрести гармонию во всем. Они не хотят ждать, пока сердеч- ный приступ, развод или потеря работы заставят их, наконец, заняться взаимоотношениями с окружающими, духовной жизнью, позаботиться об ответственности перед обществом и о собственном здоровье. Многие из их старших коллег приходят к таким же выводам, но для них эти умо- заключения уже являются составляющими старения, кризиса середины жизни и середины карьеры. Философия: чем являются для вас ваши ценности Ясно, что ценности играют важную роль в раскрытии вашего идеального «я». Но поскольку ценности на протяжении жизни меняются под воздей- ствием таких событий, как женитьба, рождение ребенка или увольнение с работы, устойчивым каркасом личности следует считать не их, а базовую философию личности [3]. Индивидуальная философия представляет со- бой метод, посредством которого человек определяет, что имеет для него значение и к каким лидерским стилям он тяготеет. Руководитель, кото- рый превыше всего ценит достижение целей, станет, скорее всего, амби- циозным лидером, рассматривающим более демократический стиль как бездарную потерю времени. Понимание собственной жизненной фило- софии поможет увидеть, как ваша идеальная сущность отражает ваши ценности. Например, один консультант назвал доминирующей ценностью «се- мью», но, тем не менее, пять дней в неделю он проводит вдали от дома, разъезжая по делам. Он считает, что свою веру в эту ценность он выража- ет, зарабатывая хорошие деньги, которые необходимы его семье. Напро- тив, заводской менеджер, который также назвал в качестве главной цен- ности «семью», заведомо отвергает все продвижения по службе ради того, чтобы иметь возможность каждый вечер ужинать в кругу семьи. Разница между этими людьми в том, насколько хорошо они пони- мают свои истинные ценности и насколько их поступки согласуются с этим. Иными словами, все дело здесь в трактовке ценностей. Кстати, у этих людей обнаружились глубокие различия в оценке окружающих, организаций и видов деятельности. Такие различия могут отражать несопоставимые типы жизненной философии, наиболее распростра- ненными из которых являются прагматический, интеллектуальный и Глава 7. Не бойтесь меняться 135 гуманистический [4]. И хотя не существует философии, которая «луч- ше» всех остальных, каждая из них по-своему сказывается на поведении, мыслях и чувствах человека. Центральной темой прагматической философии является убеждение, что именно полезность определяет ценность любой идеи, усилия, чело- века или организации [5]. Люди, придерживающиеся этой философии, полагают, что они по большей части сами ответственны за события своей жизни, и для определения ценности вещи зачастую пользуются разного рода точными измерениями. Поэтому неудивительно, что прагматики достигают особых высот в категории самоконтроля. К сожалению, инди- МОИ РУКОВОДЯЩИЕ ПРИНЦИПЫ П одумайте о тех сферах своей жизни, которые имеют для вас наи- большее значение — семья, отношения с людьми, работа, духов- ный мир и физическое здоровье. Каковы для вас основные ценности в каж- дой из этих областей? Перечислите пять или шесть принципов, которыми вы руководствуетесь в жизни и работе, и подумайте, являются ли они ценностя- ми, в которые вы искренне верите, или вы о них только говорите. Теперь по- пробуйте написать страницу или две о том, как бы вы хотели прожить остаток своей жизни. Или, может, вам удобнее пронумеровать строки на листе, а за- тем перечислить все, что вы хотели бы сделать и испытать до конца жизни. Не беспокойтесь о приоритетах или практических аспектах — просто запишите все, что придет вам в голову. Это упражнение труднее, чем может показаться, потому что человеку свойственно думать о том, что нужно сделать к завтрашнему дню, на следу- ющей неделе, в следующем месяце. Такой узкий горизонт охватывает толь- ко самые безотлагательные проблемы — и не затрагивает того, что дейс- твительно важно. Когда люди планируют жизнь с иных позиций (например, думают о том, чтeо можно было бы успеть сделать до момента смерти), они открывают себя для новых возможностей. Работая с лидерами, которые делали это упражнение, мы заметили удивительную тенденцию: люди, как правило, перечисляют лишь несколько карьерных задач, а бeольшая часть списка (не менее 80%) не имеет к работе никакого отношения. В результате написанные таким образом планы помогали им понять свои истинные же- лания и стремления. 136 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров видуалистическая ориентация часто — но не всегда — подталкивает их к использованию амбициозного подхода в ущерб демократическому, обу- чающему или товарищескому стилям лидерства. Возьмем, к примеру, Ларри Эллисона — амбициозного генерального директора Oracle Corporation. В неуклонной борьбе за расширение доли рынка он обычно призывает сотрудников «истребить» и «уничтожить» соперников. Он постоянно сопоставляет прогресс компании с успехами конкурентов, и его прагматическая философия проявляется в обилии примеров сравнения, на которые он постоянно ссылается в своих речах и интервью [6]. Центральным положением интеллектуальной философии является желание понять людей, вещи и мир в целом, выстроив схему бытия и тем самым приобретя возможность предсказания будущего [7]. Люди, испо- ведующие такую философию, при принятии решений полагаются на ло- гику, а ценность предмета или явления определяют, анализируя лежащий в его основе закон или набор правил. Люди с таким мировоззрением, как правило, стараются опираться на когнитивные навыки, порой в ущерб социальным. От приверженца интеллектуальной философии можно, например, услышать такую фразу: «Если у вас есть хорошее решение, то другие без лишних объяснений в него поверят. Нет нужды убеждать их в достоинствах этого решения». Эти люди могут использовать идеалисти- ческий стиль лидер ства при условии, что желанный образ будет как сле- дует аргументирован. Джон Чемберс, генеральный директор Cisco Systems, демонстрирует интеллектуальный подход, когда описывает лучшее будущее, которое ста- нет возможным благодаря развитию технологий. Он с упоением может рассказывать, как электронные системы будут регулировать температуру одежды в зависимости от погоды. Порой напоминая проповедника, он постоянно говорит о своей вере в то, что его компания способна создать эту модель будущего, позволяя каждому внести свой вклад в построение более совершенного общества [8]. Лейтмотивом гуманистической философии является суждение о том, что смысл жизни придают близкие отношения с людьми [9]. Лидеры с та- ким мировоззрением привержены человеческим ценностям: семья и дру- зья для них важнее, чем иные связи. Ценность той или иной деятельности они определяют на основании того, как она отражается на их близких. На- пример, преданность ценится ими выше квалификации или технического навыка. Если прагматического лидера его философия может довести до «принесения в жертву малого ради блага множества», то гуманистический лидер считает самоценной жизнь каждого человека, что естественным об- Глава 7. Не бойтесь меняться 137 разом культивирует в таком руководителе социальную чуткость и навыки управления отношениями. Соответственно, гуманистические лидеры тя- готеют к стилям, которые уделяют внимание взаимодействию с другими, т. е. демократическому, товарищескому и обучающему. Например, Нарайан Мерти, основатель компании Infosys Technologies Limited (г. Бангалор, Индия), олицетворяет гуманистический подход в полной мере: о нем, кстати, нередко говорят как о вдохновляющем руко- водителе. Его мировоззрение проявляется в полном вовлечении людей в трудовой процесс с помощью демократического стиля. В результате он сделал Infosys одной из наиболее привлекательных, с точки зрения работ- ников, компаний, действующих в сфере разработки заказного програм- много обеспечения и технической поддержки. И действительно, Мерти говорит о себе, как о «капиталисте умом, но социалисте душой» [10]. Подвижный идеал Мечты и стремления людей меняются на протяжении их карьеры: люди пересматривают свои ценности, жизненные и трудовые принципы. Точно так и наше идеальное «я» подвержено метаморфозам. Эти изменения не только определяют, какие способности и навыки человек готов использо- вать, но и обусловливают, когда желание изменить мир захватывает его целиком и даже способно «завести» других. Порой человек перестает сле- довать своему призванию, когда ничего не меняет в своей жизни, игнори- рует появление новых желаний и устремлений. Поэтому руководители среднего возраста зачастую начинают новую карьеру. Достигнув пика жизни и вершин мастерства, они порой резко теряют интерес к своему делу и начинают новые поиски своего «я». Часто эти лидеры обретают себя заново, вдохновляясь новым идеалом: напри- мер, выбрав новую стезю — служение людям. Таким лидером был Питер Линч. Достигнув высот в своей области, Линч, глава одного из наиболее успешных инвестиционных фондов Fidelity Magellan, вдруг объявил о своем уходе с этого поста — и не для того, чтобы занять очередную пре- стижную должность, а чтобы совместно с женой создать новый благотво- рительный фонд. Он заявил, что хочет «творить добро», потому что «сам получил уже достаточно добра». И свое желание он хотел осуществить, пока был полон энергии и новаторских идей [11]. Мы многократно наблюдали, как таланты, принесшие лидерам ус- пех в бизнесе, находят применение на другом поприще, когда человек меняет жизненные ориентиры. Джон Макомбер, бывший глава Celanese, продолжил свою карьеру, заняв место президента Экспортно-импорт- ного банка США [12]. Рекс Адамс, директор по кадрам компании Mobil, 138 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров стал деканом факультета в Школе бизнеса Фукуа Университета Дьюка. Вот вам примеры того, как на протяжении карьеры может измениться идеальное «я» лидера. Идеальный образ «я» складывается из наших пристрастий, эмоций и стремлений. Этот образ нашей личности является глубочайшим выраже- нием всего, чего мы хотим добиться, — он становится мерилом наших решений и барометром нашей удовлетворенности жизнью [13]. Однако, если вы хотите руководить организацией, одного лишь нали- чия идеального представления о собственной личности недостаточно. Не- обходимо также иметь видение самой этой организации. Трудно заразить своим воодушевлением других, если сам не видишь цели и направления движения. Именно здесь идеальный образ вашего «я» вырастает в коллек- тивное видение будущего вашей компании. Чтобы ваши представления согласовывались с видением коллектива, следует внимательно прислуши- ваться к окружающим, понимать их надежды и мечты. Руководите с огоньком Юрген, президент одного швейцарского банка, столкнулся с недостатком увлеченности у своих работников. С коммерческой точки зрения банк был вполне стабильным, однако далеко не все менеджеры высшего звена проявляли искренний интерес к работе, а некоторые и вовсе были рав- нодушны к своему делу. Юргену казалось, что он не в силах сломать эту традицию, тем более что считал себя не вправе просить таких работников покинуть фирму. Более того, он не был в курсе всего, что происходило в банке. Никто не сообщал ему достоверной информации, поскольку со- трудники боялись высказываться критически или перечить своему шефу. Ощущая свое бессилие, Юрген перестал получать удовольствие от работы и решил, что ему остается одно — уйти в отставку. Однако после шестимесячного курса обучения Юрген сумел до тон- костей перестроить свое мировоззрение и по-новому осознать себя гла- вой банка. Этот образ он счел притягательным и вдохновляющим. Не менее важно также и то, что это видение воодушевило его подчиненных. Сначала Юрген тщательно проанализировал свою жизнь и свой образ «я» на работе и дома. Затем четко сформулировал, какая ситуация сложилась в банке и почему она его больше не удовлетворяет. Сравнение желаемо- го и действительного дало ему гораздо более ясное представление о том, что именно требует изменений, и, конечно, добавило озабоченности. В результате он задал себе ключевой вопрос: «Достаточно ли во мне люб- ви к компании и к своим сотрудникам, чтобы остаться с ними и бороться с трудностями, которые нас ожидают?» Глава 7. Не бойтесь меняться 139 Как-то летним утром Юрген отправился с другом на прогулку в Аль- пы. Гуляя по берегу горного озера, они увлеченно беседовали, и Юрген искренне поделился с приятелем своими опасениями: он боялся, что не сможет провести в банке необходимые изменения. Он думал о прошлом, настоящем и будущем и представлял себе людей, с которыми проработал не один год. Он рассуждал о возникших сложностях и своей преданности делу — и мечтал: как было бы здорово, если бы все получилось как надо. Он обдумывал идеальный образ своей личности и углубленно анализиро- вал, что может измениться, если он снова возьмет в свои руки управление банком и примет бой. К концу прогулки решение было принято: «Я возь- мусь за это». Решение вновь взять бразды правления в свои руки придало Юрге- ну сил. Где-то в глубине души им уже овладела страсть к руководству. А страсть рождает мужество — этого оказалось достаточно, чтобы взяться за дело. Определение и четкая формулировка идеального образа вашего «я» — той жизненной тропинки, по которой вам действительно хотелось бы идти (а именно это удалось Юргену), — требует развитого самосознания. А как только вы ясно нарисовали себе этот идеальный образ, в вас рож- дается надежда — средство против косности, которую приносит с собой привычка. Как заметил Наполеон, «лидер — это человек, которым движет надежда» [14]. Перед каждым лидером стоит сложная задача — найти на- дежду, живущую в его душе. Тогда появится возможность вызвать в сво- ем сознании и описать свой образ идеального «я» и вытекающие из него коллективные идеалы — а значит, повести в том же направлении других. Однако такой тип лидерства требует не только создания идеального образа, но и ясного представления о реальной ситуации. |