Продажа. Эмоционального интеллекта
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
Открытие четвертое: перестройка мозговых связей Джек работал главой маркетинговой службы в одном из подразделений международной продовольственной компании. Энергичный и нацелен- ный на получение высоких результатов, Джек являл собой классический образец амбициозного лидера. Он постоянно находился в поиске более совершенных методов работы — был нетерпеливым, вмешивался, ста- рался сам все выполнить, когда кто-нибудь, как ему казалось, не мог уло- житься в срок. Хуже того, Джек придирался к тем, кто, по его мнению, не соответствовал необходимым стандартам, и легко впадал в гнев, как только чьи-то методы работы не вписывались в его представления. Под- чиненные называли Джека «фанатиком контроля». Наши наблюдения показали, какое губительное воздействие оказыва- ло поведение Джека на климат в коллективе. Люди прекрасно представля- Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств 167 ли себе будущее, знали, в каком направлении компания будет двигаться, но понятия не имели, как достичь заветной цели. Джек знал, чего хочет от сотрудников, но никогда не давал им понять этого — не отмечал хоро- шую работу, не высказывал одобрительных отзывов. В результате подоб- ного отношения в коллективе сложилась нездоровая атмосфера: люди не чувствовали свободы действий и вынуждены были догадываться, чего от них хочет Джек. Неудивительно, что за те два года, что Джек руководил подразделением, финансовые результаты не улучшились. По предложе- нию своего начальника Джек обратился к специалисту по развитию ли- дерских способностей. Первым шагом в работе над собой стало точное определение досто- инств и недостатков Джека с помощью метода комплексной оценки навы- ков эмоционального интеллекта. Джек знал свои сильные стороны: уве- ренность в себе, бьющая через край энергия, ориентация на успех, ини- циативность и добросовестность. Самым большим откровением для него стал заметный разрыв между его оценкой собственного умения владеть собой и способности сопереживать и тем, какую оценку дали ему подчи- ненные. Желая помочь Джеку разработать план самосовершенствования, при- званный развить его способности в двух указанных областях, его наставник поначалу был вынужден потратить немало времени только на то, чтобы нелицеприятные отзывы о его поведении как-то улеглись в его сознании. Наставник связал выявленный недостаток участливости и самоконтроля с двумя ярко выраженными достоинствами Джека: его способностью быст- ро находить альтернативные решения и страстным желанием немедленно разрешать непростые ситуации. Поскольку Джек не знал меры, применяя эти умения, остались без внимания более позитивные стили лидерства, такие как идеалистический и обучающий, которые основаны на самокон- троле и способности сопереживать. Как только Джек понял, что эти недостатки мешают ему воплотить в жизнь свой идеал эффективного лидера, он смог сосредоточить вни- мание на навыках, которые требовали совершенствования. Он решил изменить соотношение между сильными и слабыми сторонами своей личности, а коуч-консультант помог ему разработать план обучения. В по следнем делался акцент на конкретных способах превращения обы- денных деловых ситуаций в тренировочную лабораторию. Например, Джек знал, что в спокойной обстановке он легко прони- кается чувствами другого человека, но, как только начинает волновать- ся, полностью перестает воспринимать чужие эмоции. Что до недостат- ка самоконтроля, то этот дефект сказывался на его способности слушать 168 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров сотрудников, причем именно в те моменты, когда это было более всего необходимо. Именно поэтому основное место в его плане обучения было отведено управлению эмоциями. Наставник познакомил Джека со спосо- бом, позволяющим настроиться на свои внутренние ощущения, для того чтобы вовремя заметить первые признаки назревающего эмоционально- го взрыва. Всякий раз, как только Джек чувствовал, что начинает испыты- вать недовольство, он должен был выполнить следующее: 1. Отступить и внимательно слушать, что ему говорят. 2. Дать высказаться другому человеку. 3. Постараться действовать беспристрастно — спросить себя: обос- нованна ли резкая реакция с моей стороны или же я тороплюсь с выводами? 4. Задать людям вопросы, которые позволят прояснить ситуацию, а не будут выражением осуждения или враждебности. Благодаря такому целенаправленному изменению своей обычной не- умеренно острой реакции Джек учился сопереживать и слушать. Теперь он мог получать более полную информацию о возникающих ситуациях и глубже разбираться в них, мог вступать с сотрудниками в разумный диа- лог, а не разражаться гневными тирадами. При этом он вовсе не должен был соглашаться с чужим мнением, просто теперь он давал человеку воз- можность привести свои доводы. Чтобы закрепить эти навыки, прежде всего Джек должен был научить- ся распознавать потенциально опасные положения. Обычно, вспоминая ситуации, которые в прошлом вызывали наше негодование, и зная, что предшествовало им, мы можем мысленно представить, как нам следо- вало бы действовать в таких случаях [24]. Подобно радару, эти сигналы предупреждают нас, когда мы должны отнестись к своим задачам с повы- шенным вниманием, и заставляют сознательно выбирать образ действий. Таким образом, мы на практике можем испробовать навыки нового пове- дения, вместо того чтобы записывать на свой счет еще одну упущенную возможность измениться. Джек неустанно практиковался. Он перестал скупиться на похва- лу, стал отмечать успешно выполненную работу и меньше критиковать своих подчиненных. Он напоминал им, что все они вносят свой вклад в общую миссию, и старательно удерживался от детального регламентиро- вания рабочего процесса. Мало-помалу его стиль лидерства стал больше походить на идеалистический и обучающий. Через шесть месяцев после начала обучения в поведении Джека был заметен явный прогресс. Он и сам засвидетельствовал, что число приступов раздражения у него явно Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств 169 снизилось. Климат в подразделении, кстати, резко улучшился — и ком- мерческие показатели наконец-то поползли вверх. Новая модель обучения Когда такой лидер, как Джек, критически рассматривает свой репертуар лидерских навыков, он в известном смысле подводит итог целой жиз- ни. Люди начинают получать уроки лидерства с самого раннего возрас- та, когда наблюдают за учителями, наставниками, лицами духовного сана — всеми, кто играет в их жизни роль лидера. Эти живые примеры помогают человеку создать базис его собственных лидерских привычек, его исходных представлений о функции лидера. Затем, когда человек сам начинает играть ведущие роли в клубах, спортивных командах, ор- ганизациях студенческого самоуправления или в группах сверстников, он реализует эти усвоенные с детства модели на практике. На работе он встречает новых лидеров и приобретает новые навыки, надстраивая из- начальный базис. В сущности, ни один из этих уроков в явном виде не содержит обуче- ния тем или иным элементам лидерства — эти навыки складываются ес- тественным образом в ходе жизни. Таким образом, создается некая схема лидерского поведения, определяющая, к какой реакции человек будет не- вольно тяготеть в тех или иных ситуациях. Например, каждый раз, когда человек будет возглавлять коллектив, он будет склонен копировать свое прежнее поведение в схожей роли — причем всякий раз, когда он его по- вторяет, нейронные связи, соответствующие данной привычке, будут ста- новиться прочнее. Исследователи в области когнитивной психологии на- зывают такое автоматическое закрепление привычек неявным обучением, противопоставляя последнее его явному варианту, который преподается в школьных курсах. В основном мозг воспринимает лидерские навыки — от уверенности в себе и эмоционального самоконтроля до эмпатии и умения убеждать — че- рез неявное обучение. Вы должны помнить, что неявное обучение происхо- дит не в верхних слоях неокортекса — мыслящего мозга, а ближе к нижней части мозга, в базальных ганглиях. Что касается непосредственно лидер- ских навыков, то такое обучение предположительно реализуется через свя- зи префронтальной доли с лимбической, характерные для эмоционального интеллекта [25]. Эта часть мозга собирает и усваивает наши привычки, не- прерывно учась выполнять основные задачи нашей жизни — от построе- ния связной фразы до проведения эффективного совещания. Обучение идет незаметно: чаще всего люди даже не осознают, что усваивают подобные уроки. Однако все не так просто: проблема в том, что 170 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров люди приобретают свои лидерские привычки довольно беспорядочно, между делом, копируя ранее воспринятые модели чужого поведения или повторяя собственные попытки играть руководящую роль. Если первым менеджером, который произвел на человека неизгладимое впечатление, был неистовый амбициозный лидер, то именно этот стиль лидерства, ве- роятно, станет для него образцом для подражания. Если же нашему герою сначала встретился прекрасный наставник, он научится совсем иному стилю лидерства. Итог таков: каждый человек в неравной степени овла- девает разными лидерскими навыками, подобно тому, как игрок в гольф может постичь секреты разных ударов, но так и не сумеет обращаться с короткой клюшкой. Однако, как мы уже знаем, этот результат можно улучшить, если сде- лать следующие три вещи: дать себе отчет в наличии неэффективных привычек, сознательно практиковаться в применении лучшего подхода, закреплять это навыки при каждой возможности, пока не появится авто- матизм — иными словами, пока владение им не достигнет уровня неяв- ного обучения. Для развития навыков эмоционального интеллекта недостаточно не- скольких дней — этот процесс требует не одного месяца работы над собой. Это объясняется тем, что данный процесс затрагивает эмоциональные центры мозга, а не только неокортекс, т. е. мыслящий мозг, с помощью которого мы усваиваем технические навыки и развиваем чисто когни- тивные способности. Как мы упоминали ранее, неокортекс воспринима- ет все крайне быстро, буквально при первом поступлении информации. Но базальные ганглии и их связи с эмоциональными центрами работают иначе: чтобы овладеть новым умением, им требуется повторение и трени- ровка [26]. Вот почему трудно по-настоящему приобрести лидерские навыки, посещая только аудиторные занятия. Преподаватель не способен досту- чаться до тех структур мозга, в которых заложены старые лидерские при- вычки, и внушить им необходимость переучиться. Практика — вот что требуется. Чем чаще повторяется определенная последовательность дей- ствий, тем более прочными становятся лежащие в основе этого поведения нейронные связи. Таким образом, люди буквально заново «монтируют» свой мозг: обучение новым привычкам укрепляет межнейронные пути и может даже вызвать нейрогенез — рост новых нейронов [27]. Чтобы избавиться от амбициозных привычек и расширить свой ре- пертуар стилей лидерства, Джеку придется неустанно практиковаться. Чем чаще он будет попадать в ситуации, предоставляющие ему возмож- ность мыслить, чувствовать и поступать по-новому, тем более гибкими Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств 171 и прочными станут новые внутренние связи. И на каком-то этапе Джек (или кто-то ему подобный) вдруг заметит, что выполняет обязанности руководителя без усилий, легко контролируя свои эмоции и внимательно выслушивая собеседников. Это знаменует момент, когда новые нейрон- ные пути мозг начинает выбирать по умолчанию. Этот уровень усвоения навыков обычно сохраняется на долгие годы, а то и на всю жизнь. В погоне за рекордами не забывайте о тренировках Однако Джек несильно продвинулся бы в освоении обучающего стиля лидерства, если бы не применял новых способов поведения на практике, в частности не стремился бы побороть в себе нетерпение, внимательно выслушивая собеседника и задавая ему вопросы. Это было непросто. Как только у кого-то возникали трудности, в нем напрягался каждый мускул, возникало горячее желание вмешаться, взять ответственность на себя и быстренько решить задачу. Реакция Джека возникала спонтанно: такой автоматизм в действиях сродни навыку езды на велосипеде — садишься в седло и крутишь педали чуть ли не бессознательно. Именно поэтому столь огромное значение имеет возможность опробовать на практике более конструктивные альтернативные вариан- ты поведения. Поначалу очень странно мыслить, чувствовать и поступать по-новому — чувствуешь неловкость, будто примеряешь чужой костюм. На нейронном уровне происходит следующее: человек вынуждает мозг идти непроторенной дорогой. Неудивительно, что на первых порах Джек чувствовал себя неуверенно, когда старался слушать других, вместо того чтобы немедленно встревать в дело и брать ситуацию в свои руки. Та- кая реакция воспринималась им как нечто противоестественное — но так было только поначалу. Как писали Джим Лоэр и Тони Шварц в Harvard Business Review [28], выдающиеся спортсмены много времени уделяют тренировкам и мало — выступлениям, тогда как руководители вовсе не тратят времени на тре- нировку, но постоянно выступают. Неудивительно, что многие лидеры неоднократно повторяют прежние ошибки: торопясь достичь своих це- лей и выполнить свои задачи, они мало заботятся о совершенствовании управленческих навыков. Зачастую лидер после одной-двух попыток счи- тает, что уже готов применять новый стиль, — не удосужившись потре- нироваться в его применении. Ключом к тому, чтобы новые привычки стали для лидера неотъем- лемой частью его личности, является широкая практика, позволяющая в совершенстве овладеть нужными навыками. В противном случае может 172 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров возникнуть рецидив — возврат старых навыков. Если вы когда-нибудь играли на музыкальном инструменте, то знаете, что, репетируя пьесу до- статочно долго, можно исполнять ее без ошибок — начинаешь чувство- вать себя уверенно и, играя перед учителем, можешь блеснуть. Но на вы- ступлении, волнуясь, можно забыть какие-то фрагменты произведения. Поэтому профессиональные музыканты не довольствуются таким уров- нем знакомства с материалом: они репетируют, репетируют и репетиру- ют. И практикуются до тех пор, пока пальцы на инструменте или дыхание в паузах между музыкальными фразами не станет автоматическим. Они трудятся до тех пор, пока не начинают исполнять, совершенно не думая о процессе воспроизведения звука. Аналогичным образом необходимо менять установки мозга при разви- тии лидерских навыков, ломая старые привычки и обучаясь новым, а это требует продолжительной практики, повторения новых навыков до тех пор, пока не сформируются и не укрепятся новые нейронные пути [29]. Вы поймете, что новая привычка вами твердо усвоена, когда сможете легко придерживаться нового способа поведения достаточно длительное время, а не только в течение недели или месяца. Чтобы в совершенстве овладеть навыками саморегулирования, осо- бенно эмоционального самоконтроля, требуются значительные усилия. В ряде исследований высказывается мысль, что управление эмоцио- нальными импульсами — серьезная мыслительная работа: умственное напряжение, вызванное стремлением изменить собственное настроение, может лишить сил, необходимых для самоконтроля [30]. Между тем именно самоконтроль нужен при освоении нового стиля лидерства — особенно в тех случаях, когда лидер типа Джека пытается укротить свои амбициозные или авторитарные побуждения и заменить их навыками товарищеского стиля. В этом случае обучение требует особых усилий: приходится сознательно удерживаться от возврата к старым привычкам, вынужденно подавляя свои эмоциональные порывы, что усложняет процесс изменений. Стратегия обучения должна строиться так, чтобы на первом этапе по- вышенное внимание уделялось преодолению привычек, от которых вы стремитесь избавиться. И только потом уже можно целиком погружать- ся в процесс освоения приемов, которыми вы хотите заменить старые. В конечном счете, в совершенстве овладев навыками самоконтроля, вы почувствуете, что не надо применять усилий, что появился автоматизм и можно наконец расслабиться. Как только вы одолеете этот важнейший этап, ваше внимание и умственная энергия освободятся для освоения но- вых типов лидерства. Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств 173 «Хитрое обучение» Множество, если не большинство типичных программ по развитию лидер- ских навыков преподносятся руководителям на семинарах по выходным или максимум во время недельного выездного тренинга. Однако этого явно недостаточно, чтобы по-настоящему начать процесс изменений. Поэтому Джек, желая воспитать в себе участливое отношение к лю- дям, выбрал в качестве тренировочной базы обыденные деловые контак- ты с подчиненными и коллегами, вместо того чтобы тратить свои выход- ные на посещение тренингов такого рода. Кроме того, он обсудил свою программу обучения с женой, и она, как неформальный наставник, по- могала ему стать хорошим слушателем в кругу близких и друзей. Расши- ряя таким образом поле практики, Джек в разных областях своей жизни нашел массу возможностей для тренировки нужных ему навыков, доведя эффективность обучения до максимума. Фокус в том, чтобы учиться, не отрываясь от обычных дел. Такая стра- тегия, которую можно назвать «хитрым обучением», весьма полезна для развития составляющих эмоционального интеллекта, в частности лидер- ских навыков. Пытаясь обнаружить, в чем корень превосходных лидер- ских способностей — например, неизменно чуткого отношения к сотруд- никам, которыми отличаются некоторые ученые и инженеры, — Крис- тин Дрейфус пришла к выводу, что эти люди оттачивают свои навыки не только на работе, но и в иных сферах своей жизни [31]. Их способности были особенно впечатляющими, поскольку людей подобных профессий окружает технологическая культура, в которой редко предоставляются возможности развить такие качества. Как мы упоминали в гл. 6, характеризуя выдающихся руководителей из компании Johnson & Johnson, большинство из тех, чью деятельность изуча- ла Дрейфус, начали проявлять лидерские качества не менее сорока лет на- зад, еще в детстве, когда участвовали в коллективных мероприятиях типа слетов бойскаутов. Затем, в школе или в колледже они возглавляли спор- тивные команды, клубы, музыкальные группы или органы студенческого самоуправления, рассматривая их как поле для дальнейших эксперимен- тов. Позднее, занявшись научной или исследовательской деятельностью, решая научные проблемы в относительно уединенной обстановке, они все равно продолжали учиться и развивать свои способности вне работы: тренировались создавать сплоченные коллективы в рамках общественных или религиозных объединений либо на базе профессиональных ассоциа- ций. Обычная для технической культуры амбициозность, таким образом, заметно смягчалась, поскольку эти специалисты вращались в кругах, кото- рые были больше ориентированы на теплые человеческие отношения. 174 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров Так, по словам одного инженера, сильного эмоционального лидера, выйти за пределы амбициозного стиля, свойственного технической сре- де, он смог благодаря весьма нетрадиционному для развития лидерских качеств типу общения: посещению религиозных собраний. «Наши встре- чи очень подходили людям, желающим поделиться своими чувствами и мнениями, — вспоминает этот человек. — Хотя, как инженер, я обыч- но испытывал потребность использовать жесткую логику, посещая эти собрания, я стал терпимее относиться к более свободному изложению идей. Со временем эта толерантность сообщилась и моей руководящей деятельности: я перестал придавать первостепенное значение логической организации и содержанию проблем и научился более чутко улавливать коллективные настроения». Для большинства инженеров, принявших участие в исследовании Дрейфус, должность руководителя проекта, которую они занимали в мо- лодом возрасте, стала взлетной площадкой, где они совершенствовали свои лидерские навыки в рабочей обстановке. Они не стояли на месте: год за годом на их плечи ложилась все более серьезная ответственность, и они продолжали работать со специалистами по организационному поведе- нию и посещать обучающие программы, оплачиваемые их компаниями. Не прекращая совершенствовать свои лидерские навыки, они своим при- мером показали, что «хитрое обучение» возможно в любой обстановке и в любое время [32]. Сила мысленной репетиции Итак, чем больше времени мы отдаем практике, тем выше отдача. Суще- ствует еще один способ расширить возможности тренировки лидерских навыков: использовать мысленные репетиции. Давайте вернемся к нашему примеру с Джеком. Следуя своей програм- ме обучения, он стал плодотворно использовать каждую свободную минуту: сидя за рулем по дороге на работу, он обдумывал деловые контакты, которые предстояли ему в этот день. Однажды, когда он ехал на завтрак, назначенный с сотрудником, который, как ему казалось, заваливал работу над проектом, Джек прокрутил в голове возможный вариант развития событий: вот он за- дает вопросы, вот внимательно выслушивает ответы, чтобы удостовериться в том, что полностью понимает ситуацию, прежде чем приступать к реше- нию проблемы. Он предвидел, что ему может не хватить терпения, и поэто- му прорепетировал, как он будет бороться с раздражением, вместо того что- бы по своему обыкновению очертя голову бросаться все делать самому. Такие мысленные репетиции способны значительно повысить эф- фективность обучения новым навыкам. Давно известен факт, подкреп- Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств 175 ленный научными исследованиями: мысленное повторение элементов улучшает спортивные результаты. Эта закономерность регулярно ис- пользуется спортсменами-олимпийцами, в частности американской пры- гуньей в воду Лорой Уилкинсон. В период подготовки к Олимпийским играм 2000 г. Уилкинсон сломала три пальца на ноге и не могла трени- роваться. Однако она не прекратила подготовку: каждый день она часа- ми сидела на вышке, множество раз воспроизводя в уме детали каждого прыжка. Уилкинсон приняла участие в соревнованиях и неожиданно для всех выиграла Олимпийские игры, завоевав золотую медаль в соревнова- ниях по прыжкам с десятиметровой вышки [33]. Существует множество историй, описывающих, как спортсмены ис- пользуют силу мысленных тренировок, рисуя в воображении свой успех. Такого рода зримые образы пробуждают в нас мощные внутренние силы. Масса проведенных за последние 30 лет исследований показали, что с помощью мысленных тренировок, адекватной обратной связи и ясного осознания своего желания можно поднять температуру тела, замедлить дыхание или сердцебиение. Соответственно, успех на лидерском попри- ще во многом зависит от вашей способности четко представить себе кар- тину достижения идеального состояния и затем не терять ее из виду. По- добное наглядное воплощение имеет и еще одно преимущество: не стоит забывать, что механизм мотивации действует путем удержания в памяти представления о нашем «пункте назначения» и наших предполагаемых эмоциях по поводу достижения этой цели. Однако преимущества этим не ограничиваются. Исследования по- казали, что мысленное воспроизведение какой-либо ситуации способно активизировать те же клетки мозга, которые «наяву» участвуют в соот- ветствующей деятельности [34]. Другими словами, при реализации но- вой схемы нейронных взаимодействий эти связи укрепляются, даже если человек просто повторяет в уме заданную последовательность шагов. Это подсказывает нам, как, например, ослабить страх, сопутствующий пере- ходу к новым, более рискованным способам руководства. Если сначала вы мысленно представите себе несколько ситуаций, которые могут воз- никнуть на работе или дома, то почувствуете себя более уверенно, когда начнете применять новые навыки на деле. Таким образом, испытание новых стилей поведения на практике и ис- пользование малейшей возможности для их тренировки в рабочей или любой другой обстановке — и мысленные репетиции — создают и укреп- ляют нейронные связи, необходимые для того, чтобы изменение смогло по-настоящему осуществиться. |