Продажа. Эмоционального интеллекта
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
М Е Т А М О Р Ф О З Ы КАК ЗАКРЕПИТЬ ИЗМЕНЕНИЯ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ Н а Хуана Требино, руководителя маркетинговой службы ла- тиноамериканского подразделения одной крупной между- народной энергетической компании, была возложена обязанность зани- маться развитием бизнеса — причем не только в родной Венесуэле, но и во всем регионе. Однако, когда на семинаре, посвященном совершенство- ванию лидерских навыков, Хуан услышал отзывы о своих способностях к управлению, он понял, что не вполне готов к такой работе. Как быв- ший инженер, он привык стремиться к достижению технической цели, но редко использовал более тонкие психологические инструменты. Однако Требино было необходимо овладеть навыками, характерными для обуча- ющего стиля лидерства. Если он действительно хотел добиться успеха на новом поприще, он должен был научиться вдохновлять своих коллег и подчиненных. К этому времени Требино уже готов был приступить к третьей ста- дии самоуправляемого обучения: разработке плана работы, способного привести к выработке лидерских качеств, которых ему недоставало. Ос- новной акцент в подобной программе самосовершенствования должен был делаться на развитии тех навыков, использование которых помогает воодушевить людей. Такая программа должна содержать реально осущест- вимые этапы, которые могут помочь в работе над собой, и при этом опи- раться на сильные стороны личности. Требино знал, что для лучшего овладения обучающим стилем лидер- ства ему необходимо совершенствовать свою способность к сопережи- ванию. Поэтому решил осуществить изменения в других сферах своей жизни, которые позволили бы ему развить это умение. На первом эта- пе обучения Требино счел полезным ближе познакомиться со своими подчиненными. Он понимал, что если лучше узнает каждого, то сможет 154 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров более эффективно помогать им в осуществлении их замыслов и чаяний. Он составил план встреч с каждым из них в неформальной обстановке, вне офиса, чтобы сотрудники могли более свободно рассказывать о своих планах и стремлениях. Искать возможности для улучшения своих способностей к сопережи- ванию и применения обучающего стиля лидерства на практике он стал и вне работы. Для начала он вызвался тренировать футбольную команду, в которой играла его дочь, и предложил свои услуги местному кризисному центру, где помогали неблагополучным семьям. Обе эти сферы саморе- ализации дали ему богатое поле деятельности: сталкиваясь с реальными ситуациями, Требино мог видеть, насколько хорошо он понимает других, и применять на практике новые обучающие навыки. Со временем он стал более внимательно относиться к задачам самосо- вершенствования. Словно новые очки, этот непривычный для него опыт открыл ему другие черты окружающего мира и дал возможность лучше понимать нестандартные ситуации. Вообще, чем больше сторон нашей жизни мы сумеем задействовать в рамках обучения искусству лидерства, тем больше у нас появится возмож- ностей тренировать эти навыки на практике. Исследование, проведенное профессором Джейн Уилер из Школы менеджмента Уэдерхеда Универси- тета Западного резервного района, показало, что наибольших успехов в самосовершенствовании добились те люди, которые применяли новые навыки в различных областях своей жизни и в разных обстоятельствах — причем не только на работе, но и в семье, в церковных и общественных организациях и т. д. Более того, эти улучшения были заметны даже через два года после обучения и более [1]. Умение не упустить возможности для получения навыка — и восполь- зоваться ими на практике — способствует скорейшему совершенствова- нию. Жизнь — это учебная лаборатория. Кстати, имейте в виду, програм- мы обучения, ориентированные исключительно на рост производитель- ности, обычно менее эффективны, чем планы, построенные на базе срав- нения вашего идеального и реального «я». Открытие третье: план обучения Слишком часто тренинг лидерских навыков почти целиком определяется «планом улучшения показателей» — не правда ли, подобный стиль изло- жения вызывает ассоциации с проектом ремонтных работ. Но на самом деле этот процесс вовсе не должен становиться упражнением на бездум- ное запоминание, которое «отладит механизм» и выведет человека на но- Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств 155 вые лидерские высоты. Задачи обучения должны соотноситься с мечтами человека. Поскольку планы повышения производительности сосредото- чены на достижении определенных параметров успеха, они влекут за со- бой необходимость что-то доказывать другим людям. Это может вызвать болезненную чувствительность к любой критике. Подобные программы не учитывают возможность совпадения личных желаний с целями обуче- ния (а этот аспект может стать мощным мотивирующим фактором) [2]. Напротив, в программах обучающего типа обычно делается упор на воз- можности индивидуальных изменений, которые, в конце концов, приве- дут к росту производительности (и, вероятно, к большей удовлетворен- ности жизнью в целом). Стоит ли удивляться тому, что наиболее эффективными оказались программы совершенствования, в которых акцент делался на обучение, а не на рост показателей производительности. Так, при реализации про- граммы по совершенствованию навыков коммуникации выяснилось, что план обучающего типа существенно улучшает умение взаимодействовать с людьми, тогда как план функционального типа вынуждает людей за- нимать по отношению к критике оборонительную позицию — им не хо- чется выглядеть «бледненько» — и при этом не предлагает конкретных шагов по повышению производительности. Наиболее правильный план обучения помогает сконцентрировать вни- мание на том, кем вы хотите стать — на вашем собственном идеале, — а не на чужом представлении о вашей личности. Такой подход должен привести к выработке значимых стандартов производительности, а не просто следо- вать неким произвольным, нормативным критериям успеха, которые не обязательно будут соответствовать вашим личным целям [3]. Формулируя конкретные, выполнимые задачи, лучше всего связывать их с целями, кото- рые служат для вас стимулом и вызывают к жизни все ваши таланты. И наоборот, исключительная приверженность идее повышения про- изводительности часто приводит к обратному результату: она подрывает мотивацию, вызывая напряжение и сомнения по поводу того, возможно ли улучшение вообще, а это вовсе не способствует росту производительнос- ти [4]. Например, известно, что даже в такой требующей целеустремлен- ности сфере деятельности, как продажи, обучающий подход приводит к более существенным улучшениям, чем чисто функциональный [5]. Фор- мулировка значимых целей личностного развития заставляет нас перейти от праздных размышлений об изменениях к конкретным шагам, которые готовят нас к этим метаморфозам [6]. Цели обучения, которые мы перед собой ставим, являются своеобразной мысленной репетицией, которая подготавливает почву для изменения нашего поведения. 156 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров Заботливая префронтальная доля Как мы видели на примере Хуана Требино, составление плана, предпо- лагающего наличие конкретных целей, превращает жизнь в учебную ла- бораторию. Требино везде и всюду находил возможности для развития эмоционального интеллекта: на тренировке футбольной команды, во время работы в кризисном центре, при общении с коллегами. Стремле- ние достичь своей цели помогало ему внимательно наблюдать за своим поведением и отслеживать свои успехи, напоминало ему, на что нужно обращать внимание [7]. Поскольку навыки, от которых он старался избавиться, были для него настолько привычными, что он не обращал на них внимания, осознание, что эти навыки ему мешают в жизни, стало важным этапом на пути к ломке этих стереотипов [8]. Благодаря его усиленному вниманию к этому вопросу, любые жизненные ситуации — встречи с коллегами, футболь- ная тренировка или беседа с человеком, которому требовалась моральная поддержка, — предоставляли ему возможности отказываться от старых привычек и вместо них использовать новые приемы. Такой механизм, вызывающий изменение привычек, связан не толь- ко с воздействием окружающей среды, но и с нейронными процессами. Исследователи Питтсбургского университета и Университета Карнеги- Меллона показали, что, когда люди мысленно готовятся к выполнению той или иной задачи, происходит активация префронтальной доли — той области мозга, которая отвечает за исполнительные функции и приводит их в действие. В отсутствие внутренней подготовки префрон- тальная доля не возбуждается. Соответственно, чем больше мысленно проведено подготовительной работы, тем лучше человек справляется с задачей [9]. Такая мысленная репетиция приобретает особое значение, когда чело- век пытается побороть старые привычки и заменить их более эффективны- ми. Как обнаружилось, префронтальная доля мозга становится особенно активной, когда человек вынужден готовиться к преодолению привычной реакции. Возбужденная префронтальная доля служит признаком того, что человек заостряет внимание на том, что должно вот-вот произойти. Если такого возбуждения нет, он будет поступать как обычно, руководствуясь старым шаблоном поведения. Руководитель, который не умеет слушать, будет прерывать своих подчиненных; амбициозный лидер в очередной раз пустится их незаслуженно порицать и т. д. Поскольку лидерские навыки составляют часть репертуара давным- давно бессознательно усвоенных привычек, старая реакция не исчезает по мановению волшебной палочки. Чтобы не терять бдительности и настой- Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств 157 чиво искоренять старые привычки, требуется полная отдача и постоянные напоминания. Со временем необходимость в напоминаниях отпадет, по мере того как новые навыки будут завоевывать все более прочное место в поведении человека. Постановка задачи: новый подход Формулировка целей и составление планов их достижения не представ- ляются чем-то новым [10]. В свое время еще Бенджамин Франклин раз- работал систему планомерного становления достойной личности путем назначения ежедневных и еженедельных целей по усвоению образцового поведения. Но исследования убедительно показали, что под этот процесс можно подвести научный фундамент. В 1960-х годах Дэвид Макклелланд из Гарвардского университета про- демонстрировал, что постановка конкретных задач и разработка плана их достижения способствует предпринимательскому успеху [11]. Дэвид Колб, ученик Макклелланда, провел в Массачусетском технологическом институте серию исследований, которые выявили, какие именно стадии процесса целеполагания должны непременно присутствовать, чтобы улучшения были осуществлены [12]. В наши дни каждый менеджер хорошо знаком с процессом поста- новки задач. Он не только должен организовать свой рабочий день и обдумать, как достичь годовых плановых показателей, но и проделать аналогичную работу с каждым из своих подчиненных. Кроме того, ме- неджеры принимают участие в стратегическом планировании на уров- не отдела, филиала и всей корпорации. И все они с избытком экипи- рованы инструментарием для создания подобных планов — от еже- дневников-органайзеров до карманных компьютеров типа Palm Pilot. Неудивительно, что менеджеры недовольны: им приходится тратить слишком много времени на планирование, тогда как на работу времени не хватает. Какой же свежей информацией, какими новыми инструментами име- ет смысл пользоваться в этой обстановке? Недавние исследования пока- зали, какие принципы обучения эффективны, а какие нет [13]. Хотя не- которые из этих моментов могут показаться вполне очевидными и даже тривиальными, на практике они встречаются нечасто. Вот какие выводы, в частности, были сделаны исследователями: • Цели самосовершенствования должны опираться на достоинства, а не на слабые места лидера. • Совершенствование должно соответствовать личным целям че- ловека, а не «идеалам», навязанным извне. 158 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров • План обучения должен быть составлен настолько свободно, чтобы позволять человеку готовиться к будущему различными способа- ми, — «плановый» метод, навязываемый человеку организацией, как правило, оказывается непродуктивным. • Программы совершенствования должны быть реалистичными и состоять из осуществимых этапов. Программы, которые не укла- дываются в жизнь естественным образом, вероятнее всего, будут забыты через несколько недель или месяцев. • Программы, которые не соответствуют предпочтительному для субъекта стилю обучения, скорее всего, окажутся несостоятель- ными: они будут расхолаживать человека и быстро перестанут его занимать. Давайте теперь рассмотрим, как каждый из этих пунктов модифици- рует знакомый нам процесс формулировки целей. ЦЕЛИ ДОЛЖНЫ ОПИРАТЬСЯ НА ДОСТОИНСТВА Деметриос, президент быстрорастущей консалтинговой фирмы, был эффективным демократическим лидером. Он обладал развитым само- сознанием и навыками социальной чуткости, владел искусством нала- живания контактов, командной работы и обучения сотрудников. Под руководством Деметриоса, умело использующего свой талант стимули- ровать выдвижение новых идей, компания преодолела очень непростой период своего развития и вышла на новые рубежи, расширив свою нишу рынка. Но как только компания прочно утвердилась на рынке, перед Демет- риосом встала проблема. Деловые партнеры и персонал фирмы начали задаваться вопросом о дальнейшем развитии компании. Они жаждали идеалистического лидерства — и представляли себе решительного ру- ководителя, способного жестко определить приоритеты и сохранить те темпы роста, которые уже набрала компания. Демократический стиль Деметриоса казался в этой ситуации чересчур «беззубым», что было чре- вато беспрепятственным вмешательством партнеров в дела фирмы и са- мовольным захватом отдельных ее «кусков» — а это грозило дроблением компании на части. За осознанием проблемы последовала работа с коуч-консультан- том — специалистом по обучению лидерским навыкам. Этот пример может многому научить, так как он наглядно показывает, как при фор- мулировке целей можно ориентироваться на избавление от недостат- Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств 159 ков, одновременно используя свои сильные стороны. Вместе с коуч- консультантом Деметриос смог выявить наиболее заметные недостатки в своем стиле лидерства и осознать, что ему не хватает напористости и решительности в применении власти — конкретнее, таких навыков и качеств, как влиятельность и способность урегулировать конфликты. Благодаря работе с коуч-консультантом Деметриосу стало ясно, что способность выступать в роли эмоционального лидера и инициатора изменений, которую он часто использовал при работе с клиентами, те- перь нередко «оставлялась за дверью», стоило ему лишь приступить к исполнению обязанностей президента компании. Чтобы на этой должности проявить свои способности идеалистичес- кого лидера, Деметриос решил воспользоваться неизвестной ему ранее методикой совершенствования: он постарался относиться к своей компа- нии так, будто она и есть самый важный его клиент. Уже при составлении плана работы стало ясно, что здесь Деметриосу весьма пригодится его на- вык социальной чуткости, с помощью которого он сможет воспринимать каждую трудность компании так, будто это проблема его клиента. Инди- видуальный план действий предполагал, в частности, продумать, как этот новый «клиент» — его собственная организация — может избавиться от возникших проблем. Деметриос даже взял себе за правило каждый день составлять для себя дискуссионные записки, в которых предлагал конк- ретные варианты решений. Вторая задача, которая встала перед Деметриосом, касалась кризиса лидерства: теперь он стремился проявлять себя как вдохновляющий ру- ководитель. Например, на совещаниях, проходивших в узком составе, он непременно обращался к присутствующим с напоминанием о причинах их работы в данной сфере — говорил о видении, ценностях и миссии ор- ганизации. Поначалу он несколько смущался, чувствовал какую-то не- ловкость, но, поскольку упорно продолжал вырабатывать новые привыч- ки и осваивать идеалистический стиль лидерства, ему вскоре удалось на- учиться вести себя более естественно. В данном случае он опирался на два своих достоинства: способность воодушевить клиента и умение работать в команде. Если, например, он говорил о миссии организации в начале совещания, то потом мог попросить группу сотрудников озвучить свои идеи по поводу будущего компании. Задействовав свои сильные стороны, Деметриос смог уверенно следо- вать своему плану совершенствования лидерских навыков. В свое время при общении с клиентами он уже делал то, что теперь нужно было сде- лать для собственной компании. Благодаря его усилиям в последующие шесть лет компания более чем в три раза увеличила свой доход. Стремясь 160 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров при работе над своим стилем лидерства опираться на имеющиеся у него достоинства, Деметриос к тому же решил дополнительно развить умения, в которых уже почти достиг критической точки* — уровня, на котором относительно малое совершенствование или увеличение частоты исполь- зования данного навыка приводит к выдающимся результатам. Дэвид Макклелланд первым подошел с позиций «критической точки» к изучению управленческих навыков [14]. Его предшественникам удалось ответить на вопрос: какими способностями необходимо обладать, чтобы стать выдающейся личностью? Макклелланд применил новый подход, который позволил найти ответ на другой вопрос: каким объемом этих на- выков достаточно обладать, чтобы стать выдающейся личностью? Что касается Деметриоса, то у него было два навыка, которые еще требовали шлифовки, но уже были близки к критической точке, — это способность играть роль эмоционального лидера и выступать инициатором перемен. Другие навыки, такие как умение влиять на людей и регулировать конф- ликты, были у него еще развиты недостаточно, и им было далеко до кри- тической точки. Если бы перед Деметриосом стояла задача самостоятельно или в уз- ком кругу коллег разработать образ идеального будущего компании, а затем убедить в его привлекательности своих сотрудников, ему на деле пришлось бы заняться устранением указанных пробелов и развить в себе способность оказывать влияние на людей и умение урегулировать кон- фликты. Но поскольку задачи самосовершенствования были достаточно близки к его обычному стилю, он преуспел в овладении именно идеалис- тическим стилем лидерства. ЭТО И ВПРАВДУ ВАШИ ЦЕЛИ? Когда Марк Скотт, вице-президент ипотечного банка по связям с общест- венностью, размышлял о том, какие улучшения он может отметить в своем поведении после прохождения программы по развитию лидер ских навыков, то выделил три момента. Он стал лучше понимать людей из * Здесь авторы используют понятие «tipping point» (от англ. to tip — опрокидываться), получившее широкую известность после выхода в свет бестселлера М. Глэдвелла «The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference». Оно заимствовано из эпидемиологии, где означает момент, когда вирус достигает критической массы и приводит к вспышке эпидемии — иными словами, когда в процессе накопления небольших изменений происходит кульминация, влекущая за собой кардиналь- ный перелом («соломинка, переломившая верблюжью спину»). Глэдвелл приме- нил этот термин при описании различных явлений из области бизнеса, социаль- ной политики, рекламы, моды и др. Он высказывает мысль, что идеи могут быть точно так же «заразны», как и вирусы. — Прим. перев. Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств 161 различных социальных слоев, ему стало легче налаживать деловые от- ношения с широким кругом людей, и его перестали выбивать из колеи неизвестные и неопределенные ситуации. Эти результаты ознаменовали достижение первых трех целей из его программы самосовершенствова- ния, которую он составил двумя годами ранее. Но когда Скотту задали вопрос о том, как обстоят дела с четвертым и пятым пунктами программы, он с трудом вспомнил, в чем, собственно, они состояли. «Ах, да, это же те цели, что я внес в план по настоянию моей начальницы, — сказал он. — Она была убеждена, что если я хочу разработать хороший план, то он должен охватывать буквально все мои недостатки, которые выявились при аттестации». Понятно, что чужие представления о его должном облике не вызвали у Скотта энтузиазма. Между тем такого рода осечки встречаются при по- становке задач довольно часто: люди соглашаются с тем или иным предло- жением по составлению программы самосовершенствования, потому что к этому их подталкивает босс, наставник, коуч-консультант или супруг(а). Но важно помнить, что чем больше у человека личной заинтересованнос- ти в целях обучения, тем выше вероятность их достижения [15]. Именно здесь необходимы увлеченность и надежда, мотивирующие мозговую де- ятельность и помогающие «установить контакт» с мечтой. Только тогда обучение принесет плоды. И чем труднее достичь цели, тем большее зна- чение приобретает ваша приверженность ей [16]. КАК ВЫ ПРЕДСТАВЛЯЕТЕ СЕБЕ БУДУЩЕЕ? «Я не привык задаваться какой-либо конкретной целью — ни в карьере, ни в личной жизни. Но я всегда знаю: что бы я ни делал, это будет соответ- ствовать моим ценностям», — так ответил один предприниматель на наш вопрос о его планах на будущее. Единоличный владелец консалтинговой фирмы, он был вполне успешен во всем, в том числе и в личной жизни. Он «планирует» будущее, руководствуясь ясным пониманием того, что для него важно — своими ценностями, убеждениями, представле- ниями о своем идеальном жизненном пути. Он выбрал для себя дорогу, вдоль которой не выставлено никаких вех, вроде работы над конкретным проектом. Однако же на ней есть указатели, которыми он пользуется при принятии жизненно важных решений, одновременно полагаясь на свой высокий уровень самосознания и умение не упустить возможности. Сравните только что описанный подход с жизненной позицией Де- низ Чезаре, генерального директора компании Blue Cross, расположенной на северо-востоке Пенсильвании. Еще в молодые годы она всегда ставила перед собой ясные, конкретные цели и отлично представляла себе, каких 162 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров высот сумеет достичь. «Независимая бухгалтерская деятельность — про- фессия специфическая. Вы либо добьетесь здесь многого, либо пропадете. Поэтому, когда я занялась этим делом, то, недолго думая, поставила перед собой задачу стать совладелицей компании. Попав волей судеб в сферу здравоохранения, я рассчитывала со временем занять место в руководстве фирмы. Я анализировала свои стремления, не теряла чувства юмора, чет- ко осознавала свои ценности и шаг за шагом двигалась к цели». Именно так все и получилось. При каждом удобном случае Дениз про- кладывала путь к успеху на данном этапе своей карьеры, всегда имея перед глазами определенную цель. Такой человек превосходно разбирается в ок- ружающей обстановке, ориентирован на достижения и умеет справляться с взлетами и падениями, неизбежно сопутствующими изменениям. На противоположном конце спектра находятся люди, которые вовсе не размышляют о будущем, по крайней мере так, как этот процесс обычно нам представляется. Они плывут по течению, отстаивая за собой право де- лать то, что им хочется. «Я не желаю тратить время на беспокойство о том, что мне предстоит», — заявил нам глава компании, занимающейся про- дажей потребительских товаров. Это не означает, что ему неведом успех в личной и профессиональной жизни. Но этот руководитель предпочитает рассматривать удачу с позиций настоящего момента; свое поведение он строит в соответствии с собственным пониманием текущих событий. Таким образом, не существует одного «верного» способа планировать будущее; исследования показали, что это глубоко индивидуальный про- цесс [17]. Поэтому, когда люди пытаются следовать навязанной им моде- ли, эти искусственные планы обычно вскоре кладутся под сукно и преда- ются забвению. Нет единой, удобной для всех мерки, когда дело касается разработки подходящей лично для вас программы будущей работы. Тем не менее наши исследования показали, что в каждом из стилей планирования будущего, которые используются разными людьми, есть то, чему стоит поучиться. Например, у обучающих и идеалистических ли- деров хорошо получается рисовать притягательные картины будущего — образы, основанные на их ценностях, убеждениях и глубоком понимании истинно значимых принципов жизни [18]. Целеустремленные лидеры четко представляют себе, к чему они стремятся; к тому же, согласно социо- логическим исследованиям, вероятность достичь конкретных, количест- венно определенных целей более высока, нежели целей абстрактных [19]. Научившись ставить перед собой именно такие цели, люди смогут сосре- доточить свою энергию на том, что необходимо. В то же время лидеры, ориентированные на действие, способны до- стигать значительных успехов за короткий срок. Тем более что непринуж- Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств 163 денность, свойственная данному стилю планирования, добавляет элемент интуитивной прозорливости, который усиливает творческое начало. На- конец (хотя этот момент было бы заманчиво упустить), «строгости» ана- литического стиля планирования являются для большинства людей не- сомненным фактом, так что лучше всего учитывать и этот подход при обдумывании своего будущего. ПЛАНЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ОСУЩЕСТВИМЫМИ Возможно, самая большая ошибка, которую совершают люди при фор- мулировке целей, — это решение приговорить себя к поступкам, трудно выполнимым при их образе жизни и стиле работы. Ваш план действий должен соответствовать распорядку и темпу вашей жизни. В предыдущих главах было показано, насколько сильнее закрепляются улучшения, если люди рассматривают конкретные навыки эмоционального интеллекта в качестве составной части цели обучения, а не ставят перед собой некие смутные задачи [20]. Даже в том случае, когда в обучении преследуется лишь одна-единственнная цель, при грамотном подходе это может при- вести к поразительному повышению эффективности. Планы, которые содержат конкретные, практические шаги, гаранти- руют наиболее впечатляющие результаты. Например, люди, которые пы- тались развить свои ораторские способности, играющие ключевую роль в деловом общении лидера и жизненно необходимые для многих других навыков, ставили перед собой, в частности, следующие задачи: • Каждый месяц готовить как минимум две презентации, а затем критически разбирать их с помощью уважаемого мной коллеги. • До начала презентации прорепетировать свое выступление. • Записывать свою речь на видео, а затем обсуждать запись с непо- средственным начальником. • При случае обязательно произносить тосты, поскольку это позво- ляет практиковаться в составлении более эффектных речей. • Встречаться с людьми, чья манера устных выступлений кажется раскрепощенной и вызывает интерес окружающих, узнавать, как они готовятся к выступлению — и особенно как преодолевают волнение перед выходом на публику и как им удается чувствовать себя непринужденно в ходе презентации. Что из этого списка подойдет конкретному человеку, зависит от реалий его жизни. Ведь работу над достижением той или иной цели личностного развития приходится втискивать в достаточно плотный график. А посколь- ку учеба часто действительно отнимает дополнительное время, встает воп- 164 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров рос: от чего придется отказаться, чтобы выкроить время на самосовершен- ствование? Но есть и альтернативный вариант: разработать все этапы плана таким образом, чтобы они хорошо вписывались в вашу жизнь. Например, вместо того чтобы ходить на специальные занятия вместе с группой, которая осваивает искусство красноречия, одна наша знакомая, управляющая среднего звена, использовала ежедневные совещания с со- трудниками в качестве своеобразной мини-трибуны. Она искала допол- нительные возможности потренироваться в публичных выступлениях и при каждом удобном случае бралась за выполнение заданий, которые да- вали ей шанс публично отчитаться перед всем коллективом. Таким спосо- бом она сумела ввести задачи обучения в свой режим работы, используя свое рабочее окружение в качестве лаборатории для укрепления лидерс- ких навыков. КАКОЙ СТИЛЬ ОБУЧЕНИЯ ДЛЯ ВАС ОПТИМАЛЕН Большинство лидеров привязаны к какому-то одному способу обучения, который представляется им наиболее естественным. Чем воевать с соб- ственными предпочтениями или пытаться подладиться под кем-то навя- занную методику, имеет смысл максимально плодотворно использовать ваш любимый стиль усвоения нового. Возьмем, к примеру, двух друзей — оба за считанные годы доросли до должности гендиректора, — которые как-то летом решили научиться управлению морским судном. Один купил двенадцатифутовую лодку и решил в течение месяца на практике осваивать это искусство неподалеку от берегов штата Мэн. А его друг записался на курсы мореходов в Бостон- ской гавани. В тот день, когда новый владелец лодки отчалил от берега, его друг начал заниматься в аудитории, изучая принципы мореплавания. Как только он овладел теорией, то сразу же смог управлять крупными судами. Тем временем его друг, отплывший от берегов штата Мэн, с первого дня управлял своим, пусть маленьким, но настоящим судном, ежедневно от- крывая для себя что-то новое, например в чем польза выдвижного киля. В последующие годы он развивал вновь приобретенные навыки, управ- ляя все более и более крупными судами. В конце концов каждый из друзей овладел желаемыми навыками, но совершенно различными способами. Владелец лодки предпочел учиться на практике, тогда как его другу было легче изучать мореплавание, сна- чала усвоив теорию. К счастью, каждый из новообращенных мореходов оказался способен самостоятельно опробовать свои умения и чему-то на- учиться. Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств 165 Исследования показали, что обучение приносит наибольшие плоды именно в том случае, когда используются наиболее удобные для челове- ка способы подачи материала [21]. Тест для определения предпочтитель- ного стиля обучения (Learning Style Inventory), разработанный Дэвидом Колбом во время его работы в Массачусетском технологическом институ- те, уже более 30 лет используется для того, чтобы глубже постичь процесс обучения менеджменту и другим дисциплинам — от медицины до юрис- пруденции. Колб пришел к выводу, что люди чаще всего учатся, исполь- зуя один из следующих способов усвоения материала: • Конкретная практика: реальный опыт позволяет человеку понять и почувствовать, с чем он имеет дело. • Размышление: предполагает анализ чужого и своего собственного опыта. • Построение модели: создание теории, которая наполняет смыслом наблюдаемые явления. • Метод проб и ошибок: человек стремится опробовать разные вари- анты, активно экспериментируя с новыми подходами. Обучение приносит богатые плоды и в том случае, когда используется сочетание двух или трех способов [22]. Хотя многие полагаются только на стили обучения, это способно лишь затруднить процесс, особенно если применять их преждевременно или чрезмерно. В такой ситуации у чело- века пропадает всякое желание продолжать обучение, поскольку неверно выбранный способ подачи материала делает весь процесс утомительным или создает ощущение чего-то чуждого. Например, перед многими лидерами в какой-то момент их карьеры встает задача: научиться более эффективному управлению командой. Если они решат посещать занятия в университете, то первые уроки, скорее всего, будут посвящены изложению теории формирования коллектива и групповой динамики (могут, например, рассматриваться философские взгляды различных ученых на предмет образования и развития групп и команд). Но лидерам, как правило, нужны не отвлеченные теории, а прак- тические средства, с помощью которых можно было бы, например, ути- хомирить взбунтовавшегося в понедельник утром сотрудника. Так что уже после первых лекций менеджеры осознают, что курс им не подходит, и потеряют к нему всякий интерес. Лекторы строят свои курсы, ориентируясь на собственные способы ус- воения материала, а у преподавателей они обычно имеют уклон в сторону абстракции и построения теорий. Однако руководитель-практик пред- почтет, вероятно, более активный и более конкретный метод обучения, 166 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров поскольку нуждается, прежде всего, в овладении практическими навыка- ми, которые он может незамедлительно применить на рабочем месте. Слишком часто курсы и семинары по развитию лидерских способнос- тей предлагают учащимся строго определенную, типовую программу. Что- бы избежать подобных ошибок, следует прежде всего определить, какой способ усвоения материала для вас больше всего подходит; только тогда можно быть уверенным, что ваши усилия не бесполезны. Если по некото- ром размышлении вы все же не сможете определить оптимальный для себя стиль, существуют простые тесты, которые помогут вам в этом [23]. Итак, проанализировав первые три этапа процесса самоуправляемо- го обучения, вы можете разработать привлекательную, но реалистичную программу совершенствования лидерских качеств, благодаря которой сумеете достичь своих целей. Сначала вы сравниваете свое идеальное «я» с вашим истинным стилем лидерства и поведением и с помощью этого оп- ределяете свои сильные стороны и недостатки. Затем, держа в голове этот образ, вы составляете план обучения и, останавливаясь на конкретных ли- дерских навыках, вырабатываете практический курс их укрепления. Но к последним двум этапам процесса можно приступать только тогда, когда и программа обучения, и все предварительные процедуры уже тща- тельно продуманы, а ваше внимание приковано к стоящим перед вами за- дачам. Если это так, приступайте к осуществлению плана и по старайтесь понять, как сделать подобное обучение постоянной составляющей вашей управленческой жизни. |