Продажа. Эмоционального интеллекта
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
Залог успеха — в процессе преобразований, а не в еще одной обучающей программе Допустим, как лидер, вы поставлены в следующие условия: уже подготов- лена почва для проведения преобразований, для чего проанализирована организационная культура — вы определили действительное и желаемое Глава 11. Как закрепить организационные изменения 247 положение дел в компании. Вам удалось заинтересовать своими рефор- маторскими идеями сотрудников, и уже стало ясно, какие люди займут ведущие лидерские позиции. Следующим этапом является разработка проекта непрерывного формирования такого подхода, который позволит всегда добиваться желаемых результатов. В соответствии с этим проектом вы будете помогать остальным руководителям своей организации пости- гать свои мечты и личные идеалы, изучать свои сильные и слабые сторо- ны и использовать повседневную работу в качестве учебной лаборатории. Что еще вы можете сделать? Во-первых, избегать ловушек, которые, как мы видели, расставляют на нашем пути многие программы по развитию лидерских навыков. Слиш- ком часто эти курсы оборачиваются обычными тематическими лекциями специалистов: речь там идет о стратегии, маркетинге, финансах, общем менеджменте и других подобных абстракциях. Хотя все эти дисциплины играют большую роль в работе лидеров, ни одна программа, делающая упор на этих отвлеченных понятиях, ничего не прибавит к преобразова- нию личности или компании. Хотя иногда на страницах нашей книги мы и употребляли термин «про- граммы по развитию лидерских навыков», по сути дела, организациям не- обходимы не программы, а полноценный процесс преобразований, который затрагивает все три центральных уровня организации: отдельных сотруд- ников, рабочие коллективы и культуру предприятия. Такие процессы, ос- нованные на методах обучения взрослых и принципах личного совершенс- твования, увлекают людей в интеллектуальное и эмоциональное путешест- вие — от встречи с действительностью к постижению идеала. Мы пришли к выводу, что такой подход к развитию лидерских навыков в корне отличается от типичных курсов, предлагаемых большинством школ бизнеса и центра- ми по обучению руководителей. Наиболее продуманные методы преобразований позволяют создать комфортные условия обучения, так что этот процесс хотя и требует от уча- щихся известного напряжения, все же не связан с особым риском. Кроме того, чтобы лидеры действительно научились чему-то новому, в своей тру- довой жизни они должны пережить значимые и одновременно нестандарт- ные события. Этот новый опыт должен быть достаточно оригинальным, чтобы захватить их воображение, но в то же время не слишком чуждым, чтобы они сочли его существенным. Как часто предостерегает лидеров наш коллега Джонно Ханафин из Кливлендского института гештальт-терапии, «при попытке осуществить изменения на уровне личности — или на уров- не компании — нельзя шутить со своим “индексом видимой чудаковатос- ти”» [4]. Другими словами, нарушайте правила, но не пугайте людей. 248 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций Грамотные подходы к развитию лидерских качеств апеллируют к эмо- циям и интеллекту руководителей; они опираются на активное участие слушателей в самом процессе обучения, т. е. предполагают деятельное обучение и наставничество, когда новые знания немедленно использу- ются для выявления и разрешения трудностей, с которыми менеджеры сталкиваются в своих организациях. Эти подходы основаны на экспери- ментальных методах познания и моделировании реальных ситуаций в группах: при этом люди вовлекаются в структурированную деятельность, которую могут использовать для анализа собственного и чужого пове- дения. Процессы преобразований, которые можно назвать достойными подражания, отличаются многогранностью и смело задействуют целый комплекс разнообразных методик обучения. Они требуют довольно мно- го времени и откровенно противоречат нежелательным аспектам органи- зационной культуры. Преобразование культуры как часть мероприятий по развитию лидерских навыков Когда специалисты из управленческой команды Unilever приступили к разработке нового проекта развития лидерских навыков высшего менедж- мента, они сильно волновались. Они знали, что их компания нуждается в помощи, так как иначе она не долго сможет оставаться лидером своей отрасли. Поэтому их предложение было направлено на радикальное из- менение стилей лидерства и создание совершенно новой культуры. В це- лом, процесс преобразований, рассчитанный не на один год, должен был охватить все уровни управления, регионы и сферы бизнеса. Предполага- лось, что он сможет побудить руководство пересмотреть свои основные установки — от личных идеалов до представлений о будущем и методах руководства. Это было смелое предложение. Когда лидеры описывали запланированные ими семинары и выез- дные тренинги (ретриты*), то использовали такие необычные слова, как увлеченность, эмоциональное содержание, ранимость, риск и инди- видуальное видение. На протяжении нескольких месяцев при общении с менеджерами они присматривались к ним и наблюдали за их реакци- ей. Они торопили ход событий, убежденные в добротности своей схемы индивидуальных и организационных преобразований. И были уверены, что успешность изменений зависит от заинтересованности высшего ме- неджмента. * Ретрит (от англ. retreat — уход, уединение) — программа, подразумевающая пол- ную изоляцию от привычной среды и сосредоточение на какой-либо практичес- кой деятельности. — Прим. перев. Глава 11. Как закрепить организационные изменения 249 План был таков: сначала 100 высших лидеров компании под руко- водством председателей Нилла Фитцджеральда и Энтони Бергманса бу- дут участвовать во вводном выездном тренинге. Каждый индивидуально проанализирует свои устаревшие привычки и убеждения. Занятия пред- полагалось проводить в обстановке, которая должна была вдохновить топ-менеджеров на свершения и наверняка вывести их из комфортно- пассивного состояния. Планировалось, что участникам поставят слож- ные, но реальные задачи и одновременно предложат совершить совмес- тно с коллегами своего рода эмоциональное путешествие: дадут им шанс лучше узнать друг друга и достичь немыслимого прежде уровня доверия и открытости; предоставят возможность быть честными пред собой и другими. Предполагалось, что этот опыт затронет сердца людей и займет важное место в их повседневной жизни, к которой они вернутся по окон- чании тренинга. Основной целью занятий было последующее использо- вание этих приобретений — нового стиля поведения, новых установок и способов взаимодействия — в деловом общении. После этого этапа было запланировано начать вторую фазу, когда уже 500 руководителей компании посетят серию семинаров, предназначен- ных для практического внедрения новых норм культуры, воплощения в жизнь идеального образа и ускорения перемен в бизнесе. Затем, в течение нескольких лет, менеджеры подразделений по всему миру должны были воспроизводить аналогичный процесс уже на своем, более низком уровне управления: выявлять желания и интересы людей, а затем направлять их в русло коммерческой деятельности. Когда идея вошла в жизнь, а лидеры ощутили вдохновляющую пре- лесть заманчивых перспектив, их беседы с менеджерами приобрели более конкретный характер. Теперь акцент начали ставить на том, что именно люди будут делать на этих семинарах. Например, предполага- лось, что руководители станут обсуждать друг с другом важные и субъ- ективно значимые аспекты личной и трудовой жизни: свои ценности, отношения с людьми, идеалы, надежды и мечты, огорчения и памят- ные моменты прошлого. Потом составят схему своих успехов и неудач, уделив особое внимание тому, что лично они вносят в решение каждой возникающей проблемы. И подумают, как лучше преодолеть личные и общекорпоративные недостатки и создать коллективное представление об идеальном будущем. Проделав эту работу, участники сформируют своеобразное содружество учащихся — несколько команд, члены кото- рых, всерьез воспринимая процесс личностного роста и экономического развития фирмы, будут стимулировать друг друга на изменение стиля поведения. 250 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций ДЕЯТЕЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ С тарший вице-президент одной телекоммуникационной компании из США внимательно слушал, как сотрудники его фирмы, только что завершившие полноценный годичный курс развития лидерских навыков, от- читывались о результатах обучения. Когда они закончили свои выступления, старший вице-президент сказал, будто сам тому не веря: «Эти люди — настоя- щие лидеры. Не представляю, как мы смогли найти их в нашей компании. Мы всё пытались отыскать на ключевые позиции хотя бы несколько лидеров, а тут сразу двадцать. Двадцать! Было бы просто замечательно, если бы на всех наших совещаниях люди проявляли себя так, как мы это видели сегодня. Они показали себя истинными лидерами и смелыми людьми». Почему этот вице-президент был так удивлен? Как-никак, а такого резуль- тата вполне следовало ожидать: ведь он только что потратил несколько сот ты- сяч долларов на эту программу по развитию лидерских навыков, предназна- ченную для перспективных сотрудников-женщин и представителей цветной части населения. Он рассчитывал, что на итоговом совещании будет иметь дело, скорее всего, лишь с несколькими выдающимися людьми, а в осталь- ном услышит средненькие доклады о проектах деятельного обучения. Вопре- ки его ожиданиям, каждой из четырех учебных групп (и каждым из двадцати участников) были подготовлены сообщения, в которых затрагивались ключе- вые стратегические проблемы компании и предлагались варианты их реше- ния. Он слушал, как сотрудники излагали свои оригинальные, убедительные и жизнеспособные планы решения тех самых вопросов, которые не давали ему спать и стали причиной постоянного беспокойства всех лидеров компании. Более того, он наблюдал, как участники прямо высказываются на «запрет- ные» темы — говорят о сложностях, с которыми в организации никогда не боролись из-за их сильного политического подтекста. Проекты деятельного обучения, являвшиеся частью процесса подготовки руководящих кадров компании, могли рассматриваться как активное целе- вое экспериментирование [5]. Данный метод дает участникам возможность применить вновь приобретенные знания на практике, используя при этом ре- альные трудности компании как отправную точку для разработки проектов их коллективной работы. В качестве основной цели провозглашается обучение, а в качестве сопутствующей — достижение конкретных результатов, в связи с чем каждая команда на протяжении всего курса работает над конкретной проблемой организации [6]. Глава 11. Как закрепить организационные изменения 251 Идея чистосердечных, проникновенных бесед о том, как руководите- ли собираются измениться и чем заняться в будущем, оказалась привле- кательной и вдохновляющей. Более того, в ходе этих обсуждений люди часто выдвигали другие способы побуждения лидеров к глубоким раз- мышлениям, выходу за рамки банальных бесед, переходу к откровенному разговору друг с другом о жизни, необходимых переменах и судьбе биз- неса. Они говорили о том, как использовать энтузиазм, который пробу- дит в душе каждого сотрудника этот процесс, и о том, как направить эту энергию на благо компании Unilever. Но время от времени реализация замысла наталкивалась на опреде- ленные трудности. Обычно это происходило, когда руководителям пред- лагались относительно традиционные, знакомые подходы к лидерству и стратегическому планированию. Когда рассматривались привычные темы, из разговоров просто-напросто исчезла искра воодушевления. Бурные обсуждения интересов третьих сторон, финансовых целей и «гу- бительных преград на пути к успеху» обычно вызывали воспоминания о многочисленных программах стратегического планирования, которые менеджеры Unilever посещали годами; как бы хороши те ни были, в этот При внедрении методов деятельного обучения следует, в частности, учитывать следующие принципы: * Проекты по своей природе должны быть стратегическими, многомерными, неод- нозначными (допускающими не одно решение) и новаторскими (в том смысле, что никто в организации в настоящее время данным вопросом не занимается). * Разработка проектов и групповая работа должны сопровождаться активной поддерж кой руководства. * Над проектами должны работать не отдельные люди, а целые команды. Последние на протяжении всего срока реализации проекта нуждаются в помощи — для созда- ния здорового организационного климата, сохранения конструктивных норм и цен- ностей эмоционального интеллекта, урегулирования конфликтов, формирования ориентации на обучение, а не на формальные достижения и т. д. * Процесс обучения должен быть подвергнут анализу, причем полученные таким образом данные следует рассматривать как составную часть общего результата проекта. * Проекты должны быть максимально ясными. * Командам должны выделяться средства и предоставляться льготы: так, например, для работы над проектами люди должны хотя бы частично освобождаться от своих обычных обязанностей. 252 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций момент лидерам было нужно нечто совершенно иное. Как-то раз, при- сутствуя при таком обсуждении, один топ-менеджер Unilever не выдер- жал. Тихо, но с сильным душевным смятением он произнес: «Господа, мы должны быть очень осторожны. Наши лидеры выполнили чуть ли не все классические задания по стратегическому планированию, руководствуясь советами лучших преподавателей школ бизнеса и «звезд» науки управле- ния. Другая стратегия им не нужна, и меньше всего им нужен еще один анализ позиции заинтересованных кругов!» Он полагал, что эти руково- дители уже отлично поняли стратегию и пора остановиться — настало время взяться за реализацию этой стратегии со всем возможным азартом, одновременно формируя новые установки и осваивая новое лидерское поведение, чтобы воплотить идеал в действительность. Когда лидеры воспринимают стратегию только рассудком, практи- чески невозможно долго поддерживать энергию и заинтересованность людей на высоком уровне, в результате чего страдает эффективность обу- чения. Чего в последнем случае больше всего не хватало руководителям компании? «Нужно отдаться своей страсти, довериться своим мечтам, сродниться друг с другом и со стратегией, — сказал тот менеджер, — и постичь возможности будущего, чтобы получить шанс что-то ради этого будущего сделать». Для большинства лидеров и даже рядовых менеджеров имеет значение вовсе не ясное понимание стратегии. Их оставит безучастными и очеред- ной пятилетний план, и еще одна программа развития лидерских навы- ков. Что же может все изменить? Нужны воодушевление, неподдель ный интерес, стремление к идеалу и участие — сердцем и умом — в поиске значимого будущего. Очередная тренировка интеллекта не добавит эн- тузиазма и не изменит организационную культуру. Даже самые удачные программы подготовки руководящих кадров, проводимые сухо, фор- мально, слабо способствуют тем изменениям, которые по-настоящему необходимы организациям. Перед лидерами стоит задача: найти способ, как установить эмоци- ональный контакт между руководителями, как соотнести это с их соб- ственными идеалами и позаботиться о том, чтобы они начали действо- вать в соответствии с последними. Люди меняются, когда эмоционально участвуют в процессе преобразований и всей душой стремятся к пере- менам. К счастью, в ходе составления программ по развитию лидерских навыков компании Unilever удалось нащупать этот ключ к успешному преобразованию и развитию. Команда, которая занималась подготовкой мероприятий, старалась неизменно уделять повышенное внимание эмо- циональной составляющей — и наметила возможные способы направить Глава 11. Как закрепить организационные изменения 253 воодушевление в русло практической коммерческой деятельности. А то, что с самого начала процесс подготовки к преобразованиям курировался ведущими лидерами компании, гарантировал личную ответственность каждого за предпринимаемые шаги. Это был процесс, в рамках которого преобразование организационной культуры по-настоящему стало частью мероприятий по развитию лидерских навыков. Пропаганда преобразований Изначально процесс преобразований, начатый в компании Unilever, пред- полагал участие большого количества людей. Они рассуждали о лидер- стве, размышляли об организационной культуре своего предприятия и обсуждали перемены. Однако чтобы новые подходы к лидерству смогли полноценно укорениться в организации, необходимо достичь одобрения этих инициатив на всех уровнях управления, что, как мы видели, начи- нается по инициативе вышестоящих руководителей. Лидеры должны сами внимательно отслеживать процесс преобразований. Именно так в Unilever поступили председатели Нилл Фицджеральд и Энтони Бергманс. И к тому же, чтобы искренне увлечь людей, этот процесс должен быть увлекательным. Например, лидеру следует вести свою политику так, чтобы люди по- нимали, что привлечение к проекту преобразований есть знак восхище- ния их способностями. Действительно, в компании Unilever такое пригла- шение считалось большой честью, символом престижа и признаком того, что фирма отметила данного участника, увидев в нем ценные для разви- тия бизнеса качества. Руководители считали, что участие в программе даст им преимущество в плане продвижения по службе, и поэтому стремились оказаться в числе избранных. Такая ситуация сложилось неслучайно — это был результат хорошо продуманной стратегии. Были прописаны должностные обязанности для всех ключевых позиций, разосланы соответствующие письма, как бы слу- чайно обронены нужные слова во время неформальных разговоров — все было рассчитано на то, чтобы создать громкую рекламу программе раз- вития лидерских способностей и преобразования культуры компании. Руководители фирмы лично беседовали с менеджерами о том, почему производится такой отбор участников и что означает быть лидером в той новой организации, которую они пытаются построить. Но лидеры Unilever также понимали, что выбор кандидатур должен быть безукоризненным с этической точки зрения. Как только в дело вме- шались бы политические соображения, люди моментально утратили бы всякое доверие к проводимым реформам. Такую ситуацию мы наблюда- 254 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций ли в одной европейской фирме, где право на участие в многообещающей программе развития получили одновременно три категории людей: те, кто объективно был этого достоин; те, кто нуждался в подготовке, чтобы догнать более молодых; и, наконец, те, кому высшее руководство сочло необходимым предоставить эту привилегию за долгую службу. К тому же все было шито белыми нитками: каждый знал, к какой категории отно- сится тот или иной участник! Лидеры предприятия должны организовать процесс отбора претенден- тов таким образом, чтобы учесть следующий парадокс: проходят тренинг лучшие из лучших, но шанс имеет каждый. Все это предполагает полно- ценные беседы с менеджерами, а не просто напоминания через служебные записки или по электронной почте о том, когда и где нужно появиться для прохождения очередной программы развития. Да, это требует более серьезных усилий, но оно того стоит: внимательное отношение к подго- товительному процессу во многом определяет успех всей инициативы. Как только мероприятия по развитию лидерских навыков пошли полным ходом, имеет смысл разработать и внедрить в организации специфический язык лидерства — это послужит мощным способом пропаганды преобразований, необходимой для поддержания интереса к процессу. Например, руководители компании Unilever решили про- вести ознакомительный выездной семинар в Коста-Рике (кстати говоря, для пущего эмоционального эффекта этот факт до последней минуты хранили в секрете от участ ников). Этот выездной тренинг, который включал и разнообразные экскурсии, и интенсивные (индивидуальные и групповые) занятия, позволил лидерам существенно изменить само- оценку, составить мнение друг о друге и о компании в целом. Благодаря циклу простых и душевных бесед на лоне природы, люди узнали новые способы общения, которые затем должны были воплотиться в новые формы делового взаимодействия. Когда участники вернулись домой и стали использовать полученные знания на благо себе и своей компании, выражение «Коста-Рика» стало крылатой фразой, обозначавшей искреннее общение и эмоциональную связь, которая возникла между ними в этой стране и которую они теперь боялись потерять. В самом деле, прошло полтора года с начала процесса преобразований, и новый стиль лидерского поведения уже вполне адек- ватно описывали такие понятия, как искренние отношения, честность, ответственность и делегирование полномочий. Слова вроде бы самые обычные, но в Unilever они приобрели особое значение, поскольку вос- принимались как результат мероприятий, в реализации которых прини- мали участие руководители компании. Глава 11. Как закрепить организационные изменения 255 Сегодня, когда с начала преобразований в Unilever прошло уже не- сколько лет, принципы грамотного лидерского поведения существенно влияют на характер руководства предприятием и управления трудовы- ми отношениями. Лидеры несут ответственность за результат и обязаны способствовать укреплению новых установок и новой эмоциональной реальности. Системы управления трудовыми ресурсами — воспитание преемников, политика вознаграждений и управление производительнос- тью — согласуются со стратегией преобразований и сознательно ориен- тируются на сохранение новой культуры. Процесс повышения квалификации руководящих кадров затрагивает не только лидеров как таковых. Он приводит в движение организацион- ную культуру и управленческие системы, которые регулируют поведение людей и их коллективов, а также охватывает более очевидные вопросы вроде текущего положения дел в компании и внешних угроз, с которыми она сталкивается. Использование программы развития лидерских навы- ков для решения проблем любого уровня позволяет создать в компании атмосферу всеобщей гармонии. Хорошим примером данного подхода является попытка полноцен- ного развития лидерских способностей менеджеров, предпринятая руко- водством U.S. Private Client — подразделения Merrill Lynch. Лидерство: игра на повышение Весьма успешное подразделение компании Merrill Lynch, имеющее за плеча- ми долгую историю, U.S. Private Client столкнулось с рядом неведомых прежде трудностей. Неожиданно всю отрасль охватила жесточайшая конкуренция, какой никогда не бывало. Требования клиентов к качеству обслуживания ста- новились все более жесткими, на дворе стояла эпоха глобального рынка, а ре- волюция в области электронной коммерции угрожала самой сущности биз- неса. Желая быть уверенной в том, что меняющимся потребностям бизнеса будет сопутствовать укрепление лидерских качеств, первый вице-президент компании Линда Питтари стала активно сотрудничать с Тимом Макманусом, директором по развитию лидерских способностей. Вместе они решили разра- ботать комплексный метод развития лидерских навыков — с упором на спо- собности, из которых складывается эмоциональный интеллект. «Мы знали, что трудности ближайших нескольких лет будут отличать- ся от всего, с чем мы имели дело раньше, — сказала нам Питтари. — Мы хотели, чтобы наши лидеры научились уверенно действовать в новых об- стоятельствах». Первым этапом процесса преобразований стало выявление в компа- нии — на местах и в головном офисе — людей с высоким лидерским по- 256 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций тенциалом, которых готовили к руководящей работе. Время шло, акция набирала ход. Первые, особенно важные для новичков годы работы Пит- тари и ее коллеги всячески поддерживали и наставляли этих менеджеров. Опыт работы «на местах», которым они обладали как специалисты, вку- пе с мудрым руководством позволил компании вырастить в своих стенах грамотных лидеров. Но одна из главных причин такого успеха инициа- тивы Питтари заключается в том, что она не ограничивалась узким под- ходом, действующим на сугубо индивидуальном уровне. Напротив, она понимала важность корпоративной культуры и ее влияния — укрепля- ющего или подавляющего — на руководство компанией. В этом сущест- венное отличие данной инициативы от большинства программ подготов- ки руководящих кадров, которые начинаются и заканчиваются на уровне отдельной личности. С самого начала Линда Питтари остро прочувствовала доминирую- щие в организационной культуре нормы и приступила к их исследова- нию. Она задалась целью определить, какие из этих норм действительно полезны для нового типа лидерства, а какие будут тормозом. Используя метод динамического анализа, который описывался в гл. 10, она с помо- щью коллег провела беседы со всеми ключевыми лидерами компании, чтобы узнать, в какой культурной оболочке они действуют. По существу, вопросы, которые она задавала, сводились к следующим: что позволено сотрудникам компании? Какое поведение и ценности приветствуются? Какие стили руководства одобряются, а какие критикуются? Какие навы- ки развиваются, а какие игнорируются? Но это было только начало. Затем Питтари и ее команда обратились к глубинам корпоративной культуры, выискивая в этом «культурном слое» неполадки и глубоко сокрытые причины успехов и неудач [7]. Они исследо- вали силу приверженности сотрудников ценностям компании и проанали- зировали, почему лидеры придерживаются выбранного ими стиля поведе- ния. Они интересовались мнением работников о господствующих методах руководства, приятных и удручающих аспектах организационной жиз- ни — иными словами, пытались понять, какие мероприятия по развитию лидерских навыков нужны этой компании. Вооружившись полученной ин- формацией, команда специалистов смогла разобраться в том, какие аспекты организационной культуры препятствуют становлению эффективного ли- дерства и какие привычные методы руководства требуют перемен. А также то, какие стороны организационной жизни им следует оберегать. В этой компании, деятельность которой во многом зависела от добрых отношений с клиентами, в основном использовался товарищеский стиль лидерства. Теплые отношения, которые установились у менеджеров с их Глава 11. Как закрепить организационные изменения 257 непосредственными подчиненными, служили мощным стимулом лояль- ности и преданности — что имело следствием верность интересам фирмы, усердие в работе и крепкие, доверительные отношения. В фирме, сугубо в рамках этого стиля, было не принято, чтобы менеджеры указывали своим подчиненным, что именно в их работе требует исправлений, чем сильно затрудняли работу коуч-консультантов. Хотя менеджеры пытались ком- пенсировать этот недостаток применением сложных систем управления и введением персональной ответственности за финансовые показатели, люди зачастую просто не знали, каким образом им совершенствоваться и развиваться на очередном этапе. Взяв за основу метод динамического анализа и учитывая результаты тщательного изучения поведения отдельных сотрудников, достойно про- явивших себя в новых условиях, команда Питтари получила возможность составить действенную программу развития лидерских навыков. Послед- няя была предназначена для того, чтобы поставить заслон некоторым ас- пектам старой культуры и в то же время поддержать ценности, нормы и управленческие системы, которые были способны благотворно повлиять на становление новых подходов к лидерству. Эти специалисты определи- ли, какие именно навыки и способности необходимо совершенствовать сотрудникам компании. Речь, в частности, шла о следующих умениях: как оценивать других и получать от них отзывы об изменениях по результа- там обучения; как найти правильное соотношение здравой осторожности и готовности рисковать; как стимулировать нововведения и управлять все более разнородной по составу рабочей силой. Питтари и ее коллеги при- шли также к выводу, что ряду лидеров необходимо развить в себе лучшую деловую хватку. Прошло несколько лет с того момента, как Питтари и ее команда за- пустили в U.S. Private Client процесс развития лидерских навыков, и к се- годняшнему дню уже 40% участников данной программы получили про- движение по службе и заняли куда более ответ ственные посты, чем ранее. Но важнее всего, что попытка преобразований привлекла внимание вы- сшего руководства к тому, какие аспекты управления, лидерства и орга- низационной культуры нуждаются в модернизации, и эти выводы воп- лотились в конкретные действия. Подготовка преемников на ключевые посты сегодня приобрела более систематический характер — больший интерес проявляется к личностям, которые являются воплощением лиде- ров будущего. Понимая, что проект должен выполнить одновременно две функ- ции — подать лидерам пример личностного развития и преобразить культуру всей организации, — команда Питтари составила его так, что он 258 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций позволял изменить и общую культуру, и жизнь каждого человека, рабо- тавшего в этой компании. Максимизация периода «полураспада знаний» Итак, наиболее грамотные программы развития лидерских способностей обычно рассчитаны на изменение культуры, навыков и даже морально- го духа. Они основаны на принципах самоуправляемости и используют многогранный подход к обучению и личностному росту, учитывающий специфику личности, команды и организации в целом. Лучшими можно признать те программы, которые включают в себя следующие элементы: • Привязку к организационной культуре, а иногда и связь с ее пре- образованиями. • Проведение семинаров с учетом теории и практики индивидуаль- ных изменений. • Обучение существенным навыкам эмоционального интеллекта, а не одной только деловой хватке. • Нетривиальные и действенные методики целенаправленного обу- чения. • Человеческие отношения, способствующие эффективности обу- чения, в частности хороший контакт между руководителем и его наставником. Мы рассматриваем подготовку руководящих кадров с точки зрения максимизации «периода полураспада» знаний. Идея состоит в том, чтобы разработать процесс, который обладает свойством (назовем его «липучес- тью»), обеспечивающим непрерывное совершенствование. При грамотном подходе к развитию лидерских навыков сразу можно увидеть, что менеджеры, которые прошли такие программы, развили в себе способность к обучению и теперь ориентируются на новый способ совместного воплощения своих идеалов в жизнь. У них есть «дорожная карта», они умеют ее читать, и она послужит им хорошим путеводителем и сегодня, и в будущем. Вы легко заметите, что она определяет их ценности, убеждения, надежды и мечты. Развитие навыков, необходимых для дан- ной работы, — это лишь ее кусочек: истинная задача состоит в том, чтобы программа не прошла бесследно для людей, культуры и управленческих систем, послужила опорой для изменений, совершен ствования и станов- ления эффективных норм. Одним из позитивных результатов должно стать непрерывное совершенствование и склонность к переменам. Люди способны провести изменения и действительно сделают их, если найдут это необходимым. Реформирование стилей лидерства требу- Глава 11. Как закрепить организационные изменения 259 ет, чтобы люди понимали, что они хотят изменить и как. Для продолжи- тельного воздействия такого обучения на жизнь организации необходимо подумать о том, какие преобразования надлежит осуществить в группах и организации в целом, чтобы помочь лидерам в развитии эмоционального интеллекта. |