Продажа. Эмоционального интеллекта
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
The Emotionally Intelligent Workplace. 12. Основную теорию см. в Goleman, Working with Emotional Intelligence (New York: Bantam, 1998). В настоящей книге мы развиваем эту концепцию. 13. Наличие большинства навыков эмоционального интеллекта было обнаруже- но как Ричардом Бояцисом в The Competent Manager: A Model for Organizational Effectiveness (New York: Wiley-Interscience, 1982), так и Дэвидом К. Макклеллан- дом в «Identifying Competencies with Behavioral-Event Interviews,» Psychological Science 9 (1998): 331–339. 14. Мотивация и левая префронтальная доля: Richard Davidson, D.C. Jackson, and Ned H. Kalin, «Emotion, Plasticity, Context and Regulation: Perspectives from Affective Neuroscience», Psychological Bulletin 126, no. 6 (2000): 890–909. 15. Эмоции и принятие решений: Antonio Damasio, Descartes’ Error (New York: Putnam, 1994). 16. Интуитивное принятие решений предпринимателями: Ann Graham Ettinger, Make Up Your Mind (Santa Monica, CA: Merritt Publishing, 1995). 17. Предсказание погоды: Barbara Knowlton, Jennifer Mangels, and Larry Squire, «A Neostriatal Habit Learning System in Humans», Science 273 (1996): 1399–1402. 18. Подкорковые ядра (базальные ганглии) и неявное обучение: Matthew D. Lieberman, «Intuition: A Social Cognitive Neuroscience Approach», Psychological Bulletin 126 (2000):109–137. 19. Базовый механизм: Там же. 20. Внутреннее чутье: Damasio, Descartes’ Error. 21. Тормозящая функция префронтальных областей сегодня является частым пред- метом научных исследований, причем некоторые результаты указывают на то, что связи с префронтальным кортексом оказывают тормозящее влияние на ней- 276 Примечания роны в миндалевидном теле. Доктор Ричард Дэвидсон, Висконсинский универ- ситет, из личной беседы. 22. В других публикациях для обозначения этого навыка мы употребляем термин «надежность». Здесь мы применяем слово «открытость», желая подчеркнуть важность этого аспекта данного лидерского навыка. 23. Стиль кул: Lewis MacAdams, Birth of Cool: Beat, Bebop and the American Avant-Garde (New York: Free Press, 2001). 24. Значение миндалевидного тела и префронтальной зоны для эмпатии: См., на- пример, Paul J. Eslinger, «Neurological and Neuropsychological Bases of Empathy», European Neurology 39 (1998): 193–199. 25. Лимбический резонанс: Thomas Lewis, Fari Amini, and Richard Lannon, A General Theory of Love (New York: Random House, 2000). 26. Значение видения для лидерства: См., например, Warren Bennis and Burt Nanus, Leaders: Strategies for Taking Charge (New York: Harper and Row, 1985); Jay Conger, The Charismatic Leader (San Francisco: Jossey-Bass, 1989); John P. Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996). 27. Директор по выпуску продукции: Цит. по Matthew Mangino and Christine Dreyfus, «Developing Emotional Intelligence Competencies» (paper presented to the Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, Cambridge, Massachusetts, 19 April 2001). ГЛАВА 4 1. Эта база данных была составлена бостонской консалтинговой фирмой McBer & Company (ныне The Hay Group) и была впервые проанализирована Стефаном Келнером-младшим. См. Stephen P. Kelner Jr., Christine A. Rivers, and Kathleen H. O’Connell, «Managerial Style as a Behavioral Predictor of Organizational Climate» (Boston: McBer & Company, 1996). Выборка была интернациональной: в нее вошли лидеры из стран Европы, Африки, Северной Америки, из Австралии и с Тихооке- анского побережья; половина из них были американцами. Методы оценки органи- зационного климата были разработаны McBer & Company на основе оригиналь- ной работы Джорджа Литвина. См. G. H. Litwin and R. A. Stringer Jr., «Motivation and Organizational Climate» (Boston: Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1971). Эта методика позволяет измерить значе- ние шести конкретных показателей организационного климата на основе первой в этой области работы Литвина и Стрингера, усовершенствованной потом Дэвидом Макклелландом и его коллегами из McBer & Company. 2. Боб Питман из компании Six Flags: Цит. по Alden M. Hayashi, «When to Trust Your Gut», Harvard Business Review, February 2001, 59–65. 3. Лидеры-«реформаторы»: James McGregor Burns, Leadership (New York: Harper & Row, 1978). То же относится и к «харизматическим» лидерам, которые формируют стратегическое видение будущего компании, отталкиваясь от чуткого понимания потребностей заинтересованных сторон: См. Jay A. Conger, The Charismatic Leader: Behind the Mystique of Exceptional Leadership (San Francisco: Jossey-Bass, 1989). 4. Шелли Лазарус и Дэвид Огилви: «A Job and Life Intertwined», The New York Times, 23 May 2001, C3. 5. Сладость успеха при выполнении трудных заданий: Cynthia Fisher and Christopher S. Noble, «Affect and Performance: A Within Persons Analysis» (paper presented at the Annual Meeting of the Academy of Management, Toronto, 2000). Примечания 277 6. James C. Collins and Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (New York: HarperBusiness, 1994). 7. Трудное товарищество: Stephen P. Kelner, «Interpersonal Motivation: Cynical, Positive and Anxious» (Ph.D. diss., Boston University, 1991). 8. Лу Герстнер о преобразовании IBM в 1993 г.: Цит. по Steve Lohr, «IBM Chief Gerstner Recalls Difficult Days at Big Blue», The New York Times,31 July 2000, C3. ГЛАВА 5 1. Business Week, «The Best Performers», 29 March 1999, 98. 2. Официальная отчетность и расследование Комиссией по ценным бумагам и биржам деятельности Эла Данлапа на посту генерального директора компании Sunbeam: Floyd Norris, «S.E.C. Accuses Former Sunbeam Official of Fraud», New York Times, 16 May 2001, 1. 3. Проблема завышенного самомнения лидеров, или гипертрофированного «эго»: См., например, Michael Maccoby, «Narcissistic Leaders: The Incredible Pros, the Inevitable Cons», Harvard Business Review, January-February 2000, где рассматрива- ются положительные и отрицательные стороны такого лидерства. 4. См. Jim Collins, «Level 5 Leadership», Harvard Business Review, January 2001, 66–76. 5. Исследование страховых компаний: исследование, выполненное для LOMA специалистами The Hay Group под руководством Джона Ларрере совместно с Мартином Лешнером, Дэвидом Бейкером и Стефаном Келнером. См. Daniel Williams, «Leadership for the 21st Century: Life Insurance Leadership Study» (Boston: LOMA/Hay Group, 1995). 6. Маркус Бакингэм и данные об увольнениях работников по причине недоволь- ства начальством: Цит. по Amy Zipkin в «The Wisdom of Thoughtfulness», The New York Times, 31 May 2000, C1. 7. David McClelland, «Identifying Competencies with Behavioral-Event Interviews», Psychological Science 9 (1998): 331–339. 8. Директора школ в Великобритании: См. «Research into Headteacher Effectiveness» (report by The Hay Group to the U.K. Department for Education and Employment, 2000). ГЛАВА 6 1. «Придворная болезнь»: явление впервые описано под этим названием Джоном Берном в John Byrne, «CEO Disease», Business Week, 1 April 1991, 52–59. 2. Разногласия в оценках работы менеджеров: James Conway and Alien Huffcutt, «Psychometric Properties of Multi-source Performance Ratings: A Meta-analysis of Subordinate, Supervisor, Peer and Self-Ratings,» Human Performance 10, no. 4 (1977): 331–360. 3. Женщины и представители меньшинств реже других получают отзывы о сво- ей работе: согласно данным различных исследований, а также оценкам теоре- тиков управления, женщины и явные представители меньшинств получают сегодня все менее полезные отзывы о своей работе, чем другие группы. См., на- пример, Peggy Stuart, «What Does the Glass Ceiling Cost You?» Personnel Journal 71, no. 11 (1992): 70–80; Ann M. Morrison, Randall P. White, Ellen Van Velsor, and The Center for Creative Leadership, Breaking the Glass Ceiling: Can Women Reach the Top of America’s Largest Corporations? (Reading, MA: Addison-Wesley, 1987); Taylor Cox 278 Примечания Jr., Cultural Diversity in Organizations: Theory, Research, and Practice (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 1993). 4. Самые слабые управленцы больше других преувеличивают свои способности: J. Kruger and D. Dunning, «Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Competence Lead to Inflated Self-Assessments», Journal of Personality and Social Psychology 77,no. 6 (1999): 1121–1134. 5. Руководители наиболее успешных компаний в сфере здравоохранения: Eric Harter, «The Quest for Sustainable Leadership: The Importance of Connecting Leadership Principles to Concepts of Organizational Sustainability» (EDM diss., Case Western Reserve University, 1999). 6. Крайне успешные и неэффективные лидеры: анализ Мишеля Беркля в Fabio Sala, ECI Technical Manual (Boston: Hay Group, 2001). 7. «Эффект медового месяца»: в John P. Campbell, Marvin D. Dunnette, Edward E. Lawler III, and Karl E. Weick, Managerial Behavior, Performance, and Effectiveness (New York: McGraw Hill, 1970) приводится обзор различных исследований на эту тему и делается данный вывод. Более свежие метааналитические исследования и анализ полезности подтверждают, что значимые изменения навыков впол- не возможны и реально наблюдаются, однако эффект обучения не настолько силен, как можно было бы предположить, исходя из размеров затрат, к тому же пользу приносят не так уж много видов программ. См. Charles C. Morrow, M. Quintin Jarrett, and Melvin Rupinski, «An Investigation of the Effect and Economic Utility of Corporate Wide Training», Personnel Psychology 50 (1997): 91–119; Timothy Baldwin and J. Kevin Ford, «Transfer of Training: A Review and Directions for Future Research», Personnel Psychology 41 (1988): 63–105; Michael J. Burke and Russell R. Day, «A Cumulative Study of the Effectiveness of Managerial Training», Journal of Applied Psychology 71, no. 2 (1986): 232–245. Кроме того, когда мы замечаем изменения, то встает вопрос об их долговечности, поскольку исследуются в основном короткие промежутки времени. 8. Воздействие обучения на поведение выявляют немногочисленные исследования: В нескольких исследованиях было показано, что обучение может положительно отразиться на трудовых или жизненных достижениях, что и является конечной целью программы личностного развития. Однако при описании воздействия на успешность человека, сколь бы желанной она ни была, зачастую умалчива- ется, как в реальности протекает процесс изменения. Меняются ли поведение человека и его привычки, или же изменения объясняются другими жизненными факторами? Масштабный литературный обзор, проведенный Консорциумом по исследованию эмоционального интеллекта в организациях, позволил выявить лишь 15 обучающих программ, после прохождения которых у участников повы- сился эмоциональный интеллект. В основном же программы влияли на карьер- ные достижения (например, увеличивалось число людей, открывших свое дело) или жизненные успехи (например, когда люди находили себе работу или обре- тали удовлетворенность жизнью). Эти результаты приводятся в Cary Cherniss and Mitchell Adler, Promoting Emotional Intelligence in Organizations: Make Training in Emotional Intelligence Effective (Washington, DC: American Society for Training and Development, 2000). 9. Исследование эффекта от обучения: Грамотное построение исследования пред- полагает тестирование на желаемое поведение до и после прохождения обучения, а также определенный метод сравнения с другими программами (например, с помощью контрольных групп или изучения изменений в динамике). Отсут ствие Примечания 279 этих элементов качественного исследования и немногочисленность попыток оценить результативность обучения означают, что многие данные не обладают всей возможной достоверностью. 10. Результативность тренингов по развитию навыков общения: Preston E. Smith, «Management Modeling Training to Improve Morale and Customer Satisfaction,» Personnel Psychology 29 (1976): 351–359. В письменной форме фиксировалась реак- ция участников (до и после прохождения программы обучения) и контрольных групп на типичные трудности клиентов. Эти данные принимались в качестве показателей коммуникационных навыков той или иной группы. В рамках дан- ного исследования указываемый процент улучшений относится к изменению поведения участников после окончания курса по сравнению с периодом до нача- ла обучения. 11. Люди развивают навыки эмоционального интеллекта всю жизнь: Matthew Mangino and Christine Dreyfus, «Developing Emotional Intelligence Competencies» (presentation to the Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, Cambridge, Massachusetts, 19 April 2001). Данная модель естественного приобретения навыков эмоционального интеллекта соответствует выводам более раннего исследования, в котором изучалось поведение менеджеров NASA: Christine Dreyfus, «Scientists and Engineers as Effective Managers: A Study of Development of Interpersonal Abilities» (Ph.D. diss., Case Western Reserve University, 1991). 12. Навыки эмоционального интеллекта улучшаются с возрастом: баллы, получен- ные с помощью самооценок и мнений других людей, сильно коррелировали с возрастом, причем это касается всех категорий навыков эмоционального ин- теллекта. Эта взаимосвязь не зависит от возрастания уровня управления; кор- реляция с уровнем занимаемой должности была выявлена только для одной категории навыков — способности управлять отношениями. Sala, ECI Technical Manual. 13. Эффект от обучения несколько месяцев спустя: В одном исследовании, которое зачастую признается классическим образцом в своей области, через три месяца после тренинга персонал продемонстрировал лишь 8%-ное улучшение широ- кого набора этих навыков. Raymond A. Noe and Neal Schmitt, «The Influence of Trainee Attitudes on Training Effectiveness: Test of a Model», Personnel Psychology 39 (1986): 497–523. Изменение в поведении оценивалось с помощью комплексных методов опроса. Непосредственный начальник коуч-консультантов, которые участвовали в программе, двое наставников (т. е. подчиненные или коллеги) и двое из вспомогательного персонала оценивали поведение участников до и пос- ле тренинга по шести шкалам, выставляя им баллы по таким качествам, как чут- кость в отношениях с людьми, лидерство и решительность. В рамках данного исследования указываемый процент улучшения относится к изменению поведе- ния участников после окончания тренинга по сравнению с периодом до начала обучения. В другом исследовании социальная чуткость и управление отношениями мене- джеров одной сталелитейной компании через три месяца после тренинга улуч- шились на 9%, а через 18 месяцев после тренинга результаты несколько снизи- лись, составив лишь 7%. Herbert H. Hand, Max D. Richards, and John W. Slocum Jr., «Organizational Climate and the Effectiveness of a Human Relations Training Program», Academy of Management Journal 16, no. 2 (1973): 185–246. Поведение участников тре- нинга оценивалось группами их подчиненных с помощью опроса, касающегося такие областей, как забота и чуткость в общении с другими, самосознание и ини- 280 Примечания циативность. Эти данные собирались не только в отношении менеджеров, про- ходивших тренинг, но и в контрольных группах. В рамках данного исследования указанный процент улучшения относится к изменению поведения участников после окончания курса по сравнению с периодом до начала обучения. В ряде других исследований, где поведение участвующих в тренинге сравнива- лось с поведением людей, которые его не проходили (или проходили другой тип обучения), но не проводилось тестирование до начала тренинга, были получены схожие результаты: 11%-ное улучшение социальных навыков через два месяца после прохождения тренинга старшими менеджерами крупного городского ме- дицинского центра. K. N. Wexley and W. F. Memeroff, «Effectiveness of Positive Reinforcement and Goal Setting as Methods of Management Development», Journal of Applied Psychology 60, no. 4 (1975): 446–450. Подчиненные участников тренинга и представители контрольных групп заполняли анкету с вопросами о поведении менеджеров, оценивая такие их качества, как внимательность и чуткость в обще- нии, умение разрешать конфликты, создавать дух товарищества в коллективе, поддерживать оптимизм. В рамках исследования указываемый процент улуч- шений касается сравнения поведения участников после тренинга с поведением членов контрольных групп. Сравнение представителей обеих групп по методу «только после теста» является вполне правомерным приближением, поскольку участники случайным образом приписывались к группе тренинга и контроль- ной группе. В другом исследовании старшие менеджеры показали 18%-ное улучшение по множеству навыков эмоционального интеллекта через год после прохождения тренинга. Gary P. Latham and Lise M. Saari, «Application of Social-Learning Theory to Training Supervisors through Behavioral Modeling», Journal of Applied Psychology 64, no. 3 (1979): 239–246. Начальники менеджеров из группы испытуемых и кон- трольной группы оценивали их поведение спустя три месяца и через год после обучения по таким характеристикам, как самоконтроль, управление людьми и умение взаимодействовать. В рамках данного исследования указанный процент улучшения касался сравнения поведения участников тренинга после его прохож- дения с поведением членов контрольных групп. Сравнение по методу «только после теста» является вполне правомерным, поскольку участников случайным образом разбивали на группы. Другое исследование показало в среднем 8%-ное улучшение, последовавшее за разработкой программы личностных изменений. Dianne P. Young and Nancy M. Dixon, |