Продажа. Эмоционального интеллекта
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций: следуйте правилам Представление о том, что эмоциональный интеллект имеет большое значение для жизни, нельзя назвать новым, однако только недавно было доказано, что эта характеристика, по сути, определяет успех любой орга- низации. В самом деле эмоциональный интеллект и гармония трудовых отношений зачастую опираются на древний организующий принцип кочевых племен, насчитывавших от пятидесяти до ста сородичей, чье выживание зависело от взаимопонимания и тесного взаимодействия. В каком-то смысле группа охотников-собирателей, населявших древ- ние равнины, не сильно отличается от коллективов Hindustan Lever, UNICEF или Пенсильванского университета. Члены любой группы, где царит внутренняя гармония, видят в близких и чутких взаимоотношени- ях с окружающими глубокий смысл. В самых достойных организациях люди одинаково воспринимают образ своего коллективного «я» и ощу- щают особое единение. Они чувствуют хорошую совместимость и взаи- мопонимание, им комфортно находиться в обществе остальных членов коллектива. Создание гармонии в организации входит в обязанности лидеров, об- ладающих высоким эмоциональным интеллектом. Такие руководители подключают сотрудников к поиску правды о самих себе и организации в целом: они не боятся признать, что происходит в действительности, по- могают людям выявить негативные аспекты работы и сделать ставку на ее сильные стороны. В то же время они объединяют сотрудников мечтой о возможном будущем и параллельно с этим продумывают и демонстриру- ют новые принципы совместной работы. Они вызывают у подчиненных живой отклик и затем стремятся поддержать в них это горение, для чего 234 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации используют различные управленческие методы регулирования трудовых отношений и процессов. Существует ряд правил работы с группой, которые, как можно заклю- чить, способствуют созданию гармоничной, эффективной организаци- онной культуры, основанной на принципах эмоционального интеллекта. В ходе изучения организаций нам удалось получить данные по трем клю- чевым аспектам: выявление эмоциональных установок коллектива, зри- мое воплощение идеала и сохранение эмоционального заряда. Подробнее каждый из них описывается ниже. ВЫЯВЛЕНИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНЫХ УСТАНОВОК КОЛЛЕКТИВА • Уважайте ценности группы и целостность организации. Представ- ления об идеальном будущем организации со временем меняют- ся, но лидер всегда должен быть уверен, что в ходе этих изменений останется нетронутым «ядро» — то, что имеет для каждого пер- востепенное значение. Это первая трудность: лидеру необходимо узнать, каково в действительности это священное ядро, — с точки зрения окружающих, а не только по его личному мнению. Вторая трудность заключается в формировании ясного понимания того, что должно измениться, даже если с этим вам трудно расстать- ся, — и в указании на необходимость этих перемен другим. Если сокровенные убеждения, установки или нормы в самом деле под- лежат изменению, люди должны способствовать назревшим но- вовведениям. Тут вряд ли поможет давление руководства; обычно люди вступают на путь преобразований, испытывая сильное же- лание — результат надежды и мечты, но не страха. Идеалистичес- кий лидер может благоприятно повлиять на ход преобразований, поскольку уважает чувства и взгляды окружающих людей и вмес- те с тем непреклонно доказывает им преимущества приближения к мечте. • Притормозите, прежде чем сделать рывок. Один наш знакомый тренер по стрельбе говорит своим ученикам так: «В бою времени на промах у вас не будет: только точный выстрел сможет спасти вашу жизнь». То же можно сказать и о создании гармоничной организации, построенной на принципах эмоционального ин- теллекта: пристрелочный подход к изменениям не сулит ниче- го путного. Мы редко видим, чтобы руководители предприятий на время снижали темпы работы и обстоятельно обсуждали с сотрудниками трудовые процессы и корпоративную культуру компании, а между тем это имеет решающее значение. Исполь- Глава 10. Действительный и желаемый образ компании 235 зование исследовательских методов, таких как динамический анализ, требует применения благожелательного обучающего подхода и демократического стиля лидерства: начальник дол- жен непритворно интересоваться мнениями и предложениями подчиненных, которые затрагивают культуру и эмоциональные установки организации. Оба стиля лидерства — и обучающий (когда лидер внимательно прислушивается к людям), и демокра- тический (когда в процессе диалога коллектив вырабатывает об- щий подход) — позволяют гарантировать, что участие в преоб- разованиях лишь укрепит в работниках преданность своей орга- низации. Лидер с высоким уровнем эмоционального интеллекта делает упор именно на эти стили, ибо с их помощью ему удается замедлить ход событий настолько, чтобы получить четкое пред- ставление о том, что необходимо для полного раскрытия таланта его сотрудников. • Оставаясь на верхнем уровне, не забывайте об остальных. Высшее руководство обязано стремиться как к выяснению истины об эмо- циональных установках коллектива, так и к формированию та- кого идеала, который способен вызвать отклик в сердцах людей. Но этого недостаточно: необходимо также разработать стратегию полноценной причастности к процессу преобразований на всех уровнях управления, потому что живой отклик появляется только тогда, когда на перемены ориентирован каждый. Это предполага- ет участие формальных и неформальных лидеров всей организа- ции в рассмотрении положительных и отрицательных аспектов ее деятельности, а также обсуждении того будущего, которое станет реальностью, если организация начнет развиваться в нужную сто- рону. Обсуждение такого рода вопросов может сыграть огромную роль. Оно побуждает людей к анализу и диалогу и указывает им направление движения. После того как возникнет заинтересован- ность и будет завоевано всеобщее одобрение, будет проще пере- ходить от слов к делу. Энтузиазм рождает импульс. Однако это должно быть направленное движение: к мечте, к коллективным ценностям и новым принципам совместной работы. Четкая фор- мулировка целей, публичность преобразований, вовлеченность как можно большего числа людей и демонстрация нового пове- дения самим лидером — все это является залогом удачного стар- тового прыжка в гармоничное будущее, создание которого станет делом всех и каждого. 236 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации ЗРИМОЕ ВОПЛОЩЕНИЕ ИДЕАЛА • Найдите основу. Чтобы нарисовать образ, который вызовет у сотруд- ников живой отклик, лидер должен весь обратиться в слух, настро- иться на чуткое восприятие и, прежде всего, согласовать свои чувства с чувствами других. Голые факты — например, сведения о ситуации на рынке — не дают достаточно информации для того, чтобы со- здать значимый образ, способный волновать сердца людей. Чтобы добиться отдачи, лидер должен проникнуть на уровень эмоций и со- здать осмысленный образ, с которым люди могут сродниться. • Забудьте строевые методы — воздействуйте на эмоции. Для того чтобы образ будущего организации был притягательным, он должен трогать сердца людей. Люди должны иметь возможность увидеть и прочувствовать организационные ценности и идеалы, чтобы эти абстрактные понятия обрели для них смысл. В основе эмоциональной настройки на значимый для людей образ лежат честные отношения организации с сотрудниками: человек дол- жен чувствовать, что может дотянуться до коллективного идеала, не жертвуя своими мечтами, убеждениями и ценностями. • Сначала люди, потом стратегия. Руководители, которые придержи- ваются плодотворных стилей лидерства, внедряют в организации нормы, поощряющие преданность, деятельное участие, активное стремление к идеалу и прочные эффективные трудовые отноше- ния. Им удается создать в коллективе дружественную атмосферу, потому что они уделяют внимание подлинным потребностям и же- ланиям сотрудников и осознанно строят именно такую культуру, которая укрепляет здоровый дух коллективизма. Когда лидера вол- нуют проблемы сотрудников, в коллективе устанавливаются эмо- циональные связи, служащие питательной почвой для гармонии, и за таким лидером люди пойдут и в горе и в радости. Общий эмоци- ональный настрой создает между людьми невидимую, но прочную связь, которая основывается на их вере друг в друга и в общее дело. Но чтобы это произошло, люди должны обсуждать свою работу в режиме реального времени и общаться друг с другом «вживую», а не только виртуально. Они должны говорить, смеяться, делиться опытом и, конечно же, вместе творить мечту. СОХРАНЕНИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ЗАРЯДА • Превратите мысленный образ в конкретные дела. При каждой воз- можности лидеры должны демонстрировать, что представляет собой идеальный образ организации, каково его эмоциональное Глава 10. Действительный и желаемый образ компании 237 содержание и как сотрудники могут жить им не только сегодня, но и в будущем. Лидеры всячески способствуют новым откры- тиям и изменениям, пристально отслеживая ход преобразований и не позволяя никому свернуть с пути, пока цель не достигнута. В идеале лидеры — с кем бы они ни общались и какие бы решения ни принимали — всегда должны действовать в соответствии с соб- ственным мировоззрением, а также с ценностями организации, которую они намереваются создать. Управляя подчиненными, такие руководители применяют обучающий, идеалистический и демократический стили лидерства и с уважением относятся к окружающим. Кроме того, они и других призывают поступать со- образно их собственным ценностям и миссии организации. Вдобавок к основной задаче лидера есть и другие пути во площения мысленного образа в реальность: перестройка организационной структуры и схем трудовых процессов, изменение норм межлич- ностного общения, согласование управленческих систем и ожида- ний с идеалом компании, приведение должностных обязанностей в большее соответствие с миссией организации. • Создайте управленческие системы, обеспечивающие сохранение эмоционального интеллекта. Разумеется, каждая человеческая личность значит очень много, но большую роль также играют разного рода управленческие системы, правила и процедуры. Четкие указания на то, что приемлемо, а что нет, которые могут принимать вид корпоративной политики и процедур (по сути, принудительно проводимых в жизнь) или внимательного отно- шения к руководящей манере лидера, служат мощными регуля- торами поведения. В частности, чтобы обеспечить сохранение в организации эмоционального интеллекта, правила, инструкции и принципы кадровой политики должны полностью отвечать желаемым результатам. Нет смысла полагаться на эмоционально одаренных лидеров, если соответствующие идеалы никак не от- ражены в системах управления производительностью или пре- миальной политике. Поэтому, чтобы придать идеальному образу больше реальности, первым делом следует поменять правила. • Используйте мифологию лидерства. Мифы и легенды позволяют противостоять превратностям однообразных будней и выдержать бурю перемен. Когда в коллективе распространены мифы, кото- рые поддерживают эмоциональный интеллект и внутреннюю гармонию, людям легче сохранять позитивный эмоциональный настрой даже в трудный период. Лидеры оказывают огромное 238 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации влияние на общий эмоциональный климат в организации и за- частую являются главными действующими лицами историй, которые ходят в среде сотрудников. Использование мифов, пре- даний и символов, окружающих лидера компании, может стать мощным стимулом изменений. Привлекая свою символическую власть для наглядной демонстрации навыков эмоционального интеллекта, лидеры могут создавать новые мифы даже незначи- тельными жестами и поступками. В конечном счете, создание организаций, основанных на принци- пах эмоционального интеллекта, является обязанностью лидера. Это их дело — помочь организации распознать свою сущность, в том числе и те нормы культуры, которые этому мешают, и затем нарисовать идеаль- ный образ возможного будущего и помочь сотрудникам определить свои роли в процессе воплощения этого идеала в действительность. Более того, именно лидеры должны эмоционально настроить людей на это видение и первыми предпринять конкретные действия в расчете на осуществление перемен. Когда лидеры, владеющие навыками эмоционального интеллекта, ис- пользуют плодотворные стили лидерства и внедряют в организации нор- мы, способствующие развитию здоровых, эффективных трудовых отно- шений, а не придерживаются стилей, рождающих страх и цинизм, они смогут открыть источник новой силы — коллективную энергию органи- зации, что позволит им добиться реализации любой деловой стратегии. Такие руководители живут в позитивном настрое: искренне создают иде- альный образ компании, стремятся сформулировать воодушевляющую миссию и дарят людям ощущение огромной значимости их работы. ГЛАВА ОДИННАДЦАТАЯ КАК ЗАКРЕПИТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ И З М Е Н Е Н И Я К ак лидер может создать в организации гармонию, которая сохранится на долгое время? Это действительно непросто, но вполне реально: главное — добиться того, чтобы атмосферу предприятия пропитывало эмоциональное лидерство. А раз для создания гармонии не- обходимо эмоциональное лидерство, то чем больше появится в организа- ции руководителей с развитым эмоциональным интеллектом, тем более основательными будут преобразования. Естественно, в любой крупной организации найдутся и очаги гармо- нии, и уголки диссонанса. Общее соотношение гармонии и дисгармонии, как мы полагаем, определяет эмоциональный климат организации и не- посредственно отражается на успешности ее деятельности. Ключ к изме- нению этой пропорции в желаемом направлении — в том, чтобы «вырас- тить» на всех уровнях управления руководящие кадры, способные при- внести в свой коллектив ценности эмоционального интеллекта. Однако организации по природе своей с трудом воспринимают но- вое [1]. В сущности, лидеры, если хотят осуществить масштабные изме- нения, должны сначала понять, что пошли против парадоксальной зако- номерности: организации становятся крепче, когда в них царит опреде- ленный порядок. Сотрудники цепко держатся за установленный порядок, стремясь при выполнении работы идти по пути наименьшего сопротив- ления и напряжения. В связи с этим большинство сотрудников компании не горит желанием что-либо существенно и надолго менять. Усвоение нового стиля лидерства часто предполагает кардинальную смену способов взаимодействия с другими людьми. Но из-за упомяну- того нами парадокса внедрение в организациях нового знания в лучшем случае превращается в непростую задачу— по крайней мере ее вряд ли 240 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций можно выполнить, не покидая учебной аудитории. К сожалению, боль- шинство программ повышения квалификации руководителей и разви- тия лидерских навыков не достигают своей цели, и дело тут не только в том, как они осуществляются, но и в том, что в них не учитывается. Даже наиболее грамотно составленные — основанные на упоминавшихся пяти открытиях — курсы совершенствования не помогут лидеру изме- нить организацию, если будут ориентированы сугубо на отдельного ин- дивида и не примут в расчет силу эмоциональных установок и культуры коллектива. В качестве примера рассмотрим описанную ниже ситуацию, когда, не- смотря на благие намерения руководства, результат общекорпоративной программы обучения оказался более чем скромным: тех, кто усвоил но- вые навыки, можно чуть ли не по пальцам пересчитать, а времени и сил было потрачено слишком много. Когда повышение квалификации обречено на провал После того как генеральный директор банка Pacific Rim прошел обуче- ние навыкам эмоционального интеллекта, учел результаты комплек- сного опроса коллег и подчиненных о его поведении и существенно изменил свой стиль руководства, он решил направить 600 работавших под его началом высших менеджеров на занятия по развитию лидерс- ких качеств. Он дал главе кадровой службы распоряжение разработать такую программу, чтобы все высшие руководители смогли посещать эти занятия. Но когда объявили о начале занятий, то записались на них немногие. В итоге в программе стали участвовать только самые любо- знательные и смелые сотрудники, а вовсе не те, кому она принесла бы больше всего пользы. Причина в том, что работникам этого банка программа просто пока- залась ненужной. В рамках принятой в организации культуры обучение считалось пустой тратой времени и посещение семинаров не являлось приоритетом. Единственный способ, который мог бы убедить людей, что это обучение им действительно необходимо, — это ввести его как обяза- тельное мероприятие, курируемое лично высшим руководством. Чтобы программа развития лидерских навыков привела к желаемым результа- там, она должна стать главным стратегическим приоритетом организа- ции — вопросом, который обсуждается и регулируется на высшем уров- не — непосредственно исполнительным комитетом или правлением. В этом генеральный директор банка Pacific Rim не отдавал себе отчета. По сути, он был попросту шокирован тем, что так мало людей проявило Глава 11. Как закрепить организационные изменения 241 интерес к программе, которая давала возможность освоить новые навыки и узнать о себе мнение окружающих, — аналогу той, что столь сильно изменила его собственный стиль лидерства. Прежде этот генеральный директор был целеустремленным, амбициозным лидером, ныне же он расширил свой репертуар лидерских навыков и чаще стал применять то- варищеский, идеалистический и обучающий подходы. Он начал прово- дить занятия со своими непосредственными подчиненными, просил их вкратце рассказывать ему о ключевых событиях в жизни сотрудников. А однажды его новый стиль лидерства проявился даже в том, когда он остановил совещание по проекту и отправил домой сотрудницу, чей муж, как он узнал, внезапно серьезно заболел, — простой жест человеческого сострадания — поведение, ранее ему несвойственное. Но даже несмотря на это, программа по развитию лидерских качеств, которую благодаря ему получили возможность пройти высшие банков- ские служащие, была непопулярна, потому что воспринималась как аб- солютно несущественная для топ-менеджмента. Несомненно, сам гене- ральный директор пережил благодаря похожим тренингам настоящую метаморфозу, но он умолчал о процессе обучения как таковом. Конечно, окружающие заметили, как он переменился, но в действительности никто не понимал сути методики, по которой занимался генеральный директор, и не осознавал значения тренировок, чужих отзывов, программы само- совершенствования. Поэтому новый курс развития лидерских качеств показался менеджерам просто еще одним пунктом все расширяющегося списка предложений кадровой службы. Поручив заниматься программой своему заместителю по подготовке кадров, генеральный директор тем са- мым непреднамеренно указал на ее второстепенное значение. Чтобы программа развития лидерских качеств привела к желае- мым результатам, высший менеджмент должен был ясно дать понять менеджерам, что это инициатива сверху. К сожалению, в большинстве компаний — в том числе и в банке Pacific Rim — мы наблюдали об- ратное: повышение квалификации руководителей становится заданием, исходящим от отдела кадров. Несмотря на высокую профессиональную квалификацию — а зачастую и участие в разработке стратегии, — со- трудники отдела кадров все же не могут своими силами внести значи- тельные изменения в организационное поведение или культуру. Даже лучшие специалисты в области управления персоналом признают, что люди воспринимают их работу как нечто оторванное от повседневных дел. Хотя такая оценка, вероятно, несправедлива, она указывает на важ- ность активного участия высших руководителей организации в любой программе развития лидерских качеств. 242 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций ШКОЛА ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ Л идерам необходимо найти баланс между положением ученика, которое по определению делает их уязвимыми, и желанием сохра- нить свой имидж авторитетного руководителя. Это можно сделать, если за- ниматься индивидуально со специалистом по развитию лидерских навыков. В этом случае между сторонами складываются такие отношения, когда можно, ни на кого не оглядываясь, без опасений анализировать затруднительные си- туации и свободно говорить о своих мечтах и деловых проблемах. Таких воль- ностей лидеры не могут себе позволить в иной обстановке. В рамках индиви- дуального тренинга они могут рассказать наставнику о наболевших вопросах и переживаниях и по-настоящему осмыслить суть препятствий, с которыми сталкиваются они сами, их команды и организации в целом. Разумеется, сам эмоциональный уровень таких разговоров значительно выше, чем принято в бизнесе, поэтому отношения с коуч-консультантом должны быть доверитель- ными, полностью конфиденциальными и почти священными [2]. Большинство методик обучения руководителей предполагает оценку сти- ля лидерства и постоянное личностное совершенствование. Кроме того, эти программы включают работу над более широкими корпоративными вопро- сами — особенно касающимися человеческих отношений, как-то: трения в отношениях лидера и команды, организационный климат, культура, политика и их соответствие деловой стратегии. Оценка стиля лидерства и анализ информации обратной связи могут идти по-разному, но самый верный путь начинается с серии интервью с лидером и наблюдения его поведения глазами профессионального коуч-консультан- та. Интервью должны по большей части проводиться как обычные беседы, имеющие целью построить крепкие, доверительные отношения между лиде- ром и его наставником. Обычно предметом таких разговоров служит карьера лидера и история его жизни, текущие сложности администрирования и руко- водства, а также проблемы корпоративного уровня, включая такие аспекты, как организационный климат, политика и управленческие системы. Кроме того, данный этап обучения часто предполагает наблюдение за поведением лидера, когда он произносит речь на совещании, проводит индивидуальные встречи по вопросам производительности и в других ситуациях. Такой метод, названный «Один день из жизни», разработала наша коллега Фран Джонстон из Кливлендского института гештальт-терапии [3]. Согласно ее Глава 11. Как закрепить организационные изменения 243 методике, коуч-консультант проводит вместе с лидером его обычный день, бук- вально следуя за ним по пятам, посещая собрания и приватные встречи с пер- соналом и даже присутствуя при его разговорах по телефону. Конечно, все это делается с уведомлением сотрудников — причем это приносит дополнительную пользу, поскольку они видят, что их начальник активно включен в процесс обу- чения и занимается развитием своих лидерских навыков. Процесс обучения руководителей также обычно содержит более струк- турированные способы оценки поведения лидера и зачастую предполагает проведение бесед о знаменательных событиях в их жизни и применение ме- тода комплексного опроса с целью узнать мнение людей об эмоциональном интеллекте, стиле руководства, климате и других факторах, имеющих отноше- ние к отдельному лидеру и его организации. Когда дело доходит до совершен- ствования навыков руководства командой и организацией, коуч-консультанту полезно знать разные точки зрения на поведение лидера, а не только мнение последнего. Независимо от того, страдает ли окружение лидера «придворной болезнью», немалая часть информации неизбежно поступает к нему в «от- фильтрованном» виде, так как многие вопросы сглаживаются или маскируют- ся, прежде чем стать известными руководству. С помощью интервью, наблю- дений, опросов и даже применения — пусть в урезанном варианте — метода динамического анализа специалист может собрать информацию об истинном положении дел в компании, которая будет по-настоящему полезна лидеру. Ра- зумеется, чтобы ценность этой работы сохранилась надолго, коуч-консультант должен уважать конфиденциальность любых отношений, особенно с теми людьми, у которых он брал интервью, желая получить информацию о лидере, а это означает, что передавать лидеру полученные сведения он может только в общих чертах, не посвящая его в частности. Описанный тип обучения способствует быстрому продвижению лидера в развитии нужных навыков, одновременно давая ему возможность узнать иную — и порой более точную — картину положения дел в организации, осо- бенно того, как люди воспринимают лидера и всю управленческую команду. Активность должна исходить сверху еще по одной причине: тако- го рода изменения, о которых мы ведем речь, требуют напряженной работы, поддержки и выделения ресурсов — и не только финансовых. Новый стиль лидерства предполагает смену установок и манеры пове- дения, и, чтобы эти новшества закрепились, должно также измениться и все остальное: организационная культура, управленческие системы 244 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций и процессы. При освоении плодотворных стилей лидерства необхо- димо найти — и изменить — эмоциональные установки организации в целом, ее корпоративную культуру, а также глубоко укоренившиеся принципы поведения ее сотрудников. В связи с тем что большинство коллективов и организаций изо всех сил держатся за свое нынешнее по- ложение, отмахиваясь от всего, что ему угрожает, преобразования тако- го рода потребуют от лидера смелости, выносливости и непоколебимой приверженности своим идеям. Не стоит пренебрегать культурой Даже распоряжение, исходящее от высшего руководства, не гарантирует, что тренинг развития лидерских качеств вызовет в организации желаемые изменения. В качестве примера давайте обратимся к ситуации, сложив- шейся однажды в сотрудничавшей с нами фирме по оказанию професси- ональных услуг. Высшие менеджеры этой крупной компании, учитывая динамичный характер данной сферы, понимали, что если им не удастся вдохновить сотрудников на коренное изменение поведения, то предпри- ятие потеряет свои конкурентные преимущества. Вместо того чтобы по- пытаться изменить коллективные привычки организации, что казалось им неподъемной задачей, лидеры решили, что достаточно обучить какое- то количество менеджеров новым навыкам и культура изменится сама собой. Но по прошествии нескольких лет стало ясно, что все усилия по осуществлению преобразований пропали втуне. В методах руководства царила полнейшая неразбериха, моральный дух отличался неустойчивос- тью, текучесть кадров достигла небывалых размеров, и компанию при- шлось продавать вопреки желанию начальства. Сначала высший менеджмент все делал правильно. Руководители по- няли, что развитие лидерских навыков является для компании приорите- том. Они провели необходимые исследования и создали оригинальную модель лидерских навыков, которая связывала большинство умений ме- неджера с эмоциональным интеллектом. Они разработали соответствую- щую последним достижениям программу личностного совершенствова- ния, где особый упор делался на известных нам пяти открытиях, и отоб- рали для участия в ней специалистов с высокой мотивацией. В общем, руководители компании создали всеобъемлющий проект организационных преобразований. Они даже начали модернизировать управление персоналом, нанимая на работу и продвигая по службе людей, владеющих навыками эмоционального интеллекта. Интуитивно лидеры чувствовали, что организационная культура прививает сотрудникам нега- тивные нормы взаимодействия. Они видели, что поведение, основанное на Глава 11. Как закрепить организационные изменения 245 старых привычках, не отвечает ожиданиям новых клиентов, продавцов и партнеров компании. Но все же руководители не были достаточно уверены в том, каким путем менять корпоративную культуру, а поскольку ломка глу- боко внедрившихся привычек и базовой культуры всей организации каза- лась им невыполнимой задачей, вместо этого они остановились на развитии навыков отдельных лидеров. Надежды на распространение новых приемов быстро угасли, когда выявилось серьезное препятствие: кое-какие из этих навыков настолько шли вразрез с культурой организации, что, как только менеджеры пытались их применить, тут же начинались неприятности. Так, один из внедряемых принципов призывал людей не бояться пе- речить руководству, если это делалось на благо предприятия. Один из менеджеров, вдохновленный явным желанием начальства поддерживать действия такого рода, рискнул поднять один деловой — и, по его мнению, этический — вопрос. Начав обсуждать его в рамках программы разви- тия лидерских качеств, он отнесся к этому как к возможности применить новые принципы на практике и, как он думал, помочь компании сделать правильный выбор. В свете того, что о новых навыках трубили на каж- дом углу, реакция его босса оказалась довольно-таки предсказуемой. Ког- да менеджер в открытую выступил против начальника, тот, зная, чего от него ждут, похвалил подчиненного за то, что он так уверенно отстаивает свои убеждения. Но... затем сделал все, чтобы избавиться от строптивого сотрудника. Мы наблюдали, как подобный сценарий проигрывают в ор- ганизации снова и снова. Даже когда стало совершенно ясно, что лидеры должны изменить свое поведение и что им для этого надлежит сделать, они все равно не перешли на новый стиль руководства. Очаги сопротив- ления были многочисленны, а косность коллективных привычек слиш- ком велика. Культуру не в состоянии изменить лидеры, действующие в одиночку. Чтобы в организации могли пустить корни новые представле- ния, их надо распространять на всех уровнях управления. А уж в таких крупных компаниях, как описываемая здесь фирма, потребовалась бы не одна сотня новообращенных, чтобы осуществить крупномасштабные из- менения корпоративной культуры. Урок этой истории таков: нельзя игнорировать организационную культуру и уповать на то, что она легко изменится, если вы будете по- одиночке «натаскивать» руководителей компании. Не принимая в расчет общую картину, заостряя внимание на развитии способностей отдельных лидеров, руководство компании не смогло осуществить тех явно назрев- ших изменений, которые помогли бы ей добиться коммерческого успеха. Хотя сотрудники и пытались действовать по-новому, основные принци- пы трудовой жизни остались прежними. И в дальнейшем для лидеров 246 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций стало попросту невозможным достижение постановленных целей. Ос- новные механизмы поведения так и не были затронуты — и в конечном счете сорвали программу преобразований. Исследования называют ряд причин срыва инициатив, которые при- нимаются с целью развития лидерских качеств. Но главное, как мы видели в гл. 6, многие программы упускают из виду целостность личности или не учитывают тех внутренних озарений, которые приводят к прочным из- менениям лидерских качеств (например, пренебрегают мечтой человека и возможностью ориентации на нее всего учебного курса). Другие програм- мы не принимают в расчет силу организационной культуры. Как прави- ло, это бывает в следующих случаях: • Когда игнорируют реальное положение дел в организации, полагая, что если люди овладеют нужными навыками работы и усвоют пра- вила взаимодействия, то в ходе этих перемен управленческие сис- темы и культура организации автоматически скорректируют себя сами. • Когда пытаются изменить отдельных индивидов, пренебрегая коллективными нормами групп и корпоративной культурой ор- ганизации в целом. • Когда начинают преобразования не с того уровня управления. Развитие лидерских навыков, способное преобразить людей и ор- ганизацию в целом, должно начинаться сверху и провозглашаться руководством в качестве стратегического приоритета. • Когда не придумывают специальный язык — те значимые слова, которые олицетворяют дух преобразований, символизируя идеи, идеалы и методы эмоционального руководства (об этом мы по- дробнее поговорим ниже). Естественно, когда не удается учесть перечисленные моменты, един- ственным результатом такого «обучения» оказываются разочарование, цинизм — а обучение можно рассматривать как бесполезную трату вре- мени, сил и денег. |