Продажа. Эмоционального интеллекта
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
Р А З В И Т И Е ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ИНТЕЛЛЕКТА НА УРОВНЕ О Р Г А Н И ЗА Ц И Й ГЛАВА ДЕВЯТАЯ ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ УСТАНОВКИ К О Л Л Е К Т И В А Р уководство одного производственного предприятия взяло на себя немаловажную «обязанность»: найти выход из «вялого роста», в котором завязла их фирма. Иными словами, компания теряла конкурентные преимущества. А дело было в том, что команда управляю- щих не могла совместно принять ни одного решения, сколь бы незначи- тельным оно ни было. В сущности, чем более срочным был вопрос, тем дольше, как правило, члены команды откладывали его решение, тщатель- но стараясь избегать обсуждения тех тем, по которым они заведомо рас- ходились во мнениях. Хуже того, порой они делали вид, будто достигли согласия по ключевым вопросам, но потом, как заявил один сотрудник, едва покинув зал заседаний, «тихо саботировали принятое решение». А дела у компании тем временем шли все хуже и хуже. Что же происходило в этой управленческой команде? При подробном анализе лидерских способностей руководителей фирмы специалистам удалось пролить свет на истинное положение вещей: практически каж- дый из них, слабо владея таким навыком эмоционального интеллекта, как урегулирование конфликтов, опасался межличностных разногласий. Так неожиданно объяснилась их неспособность принимать совместные реше- ния. Им никогда не приходило в голову, что свободная дискуссия и вы- сказывание различных точек зрения — в отличие от огульных нападок на людей, которые посмели выразить свое мнение, — только способствуют принятию решений. Команда же, напротив, взяла себе за правило избе- гать вообще всяких диспутов. Они с удивлением узнали, что служило причиной неэффективности их совместной работы. По сути дела, это открытие превратилось в мощ- ную, хотя и невидимую силу воздействия на команду. Отрицательное от- 188 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций ношение к конфликтам и особенности коллективного восприятия были проявлением тех эмоциональных установок, которые парализовали рабо- ту коллектива. Благодаря этому открытию менеджеры смогли понять, что именно они, как команда, должны изменить. Более того, они осознали, что полноценное решение проблемы помимо корректировки поведения потребует еще и изменения подхода к конфликтам. Мы неоднократно наблюдали, как команды (и организации в целом), стоит лишь им увидеть свои эмоциональные установки в истинном свете, начинают пересмотр тех привычек коллективного поведения, которые со- здают и поддерживают существование этих установок. В сущности, если лидеры желают улучшить навыки эмоционального интеллекта в своей ко- манде или компании в целом, то им следует начать с внимательного изуче- ния того, что есть, и только потом задуматься, как достичь идеального об- раза. Таким образом, на уровне организации умозрительные рассуждения и самоанализ меняются местами — по сравнению с той последовательностью шагов, которую мы вывели в гл. 7 для индивидуального уровня. Почему здесь используется обратная последовательность? Все дело в мотивации. Отдельный человек стремится к изменениям, когда ясно ви- дит перед собой цель и ориентируется на идеальное представление о сво- ей жизни. Образ нашего личного будущего придает нам сил и укрепляет в нас желание изменить наше поведение. Что же касается группы, то здесь идеальное видение часто относится к более отдаленному будущему, а это не обеспечивает достаточной мотивации к изменениям. Показательный пример — тот патетический слог, каким обычно формулируется миссия компании. Порой кажется, что эти возвышенные слова находятся на рас- стоянии световых лет от повседневной деятельности. Группы начинают меняться лишь тогда, когда в полной мере осозна- ют характер своего бытия, особенно когда члены коллектива начинают понимать, что работают в подавляющей или негармоничной обстановке. Необходимо, чтобы они прочувствовали это на эмоциональном и даже интуитивном уровне. Однако само по себе осознание дискомфорта еще не создает возможности для изменений. Члены группы должны обнаружить источник неудовлетворенности — иными словами, определить эмоцио- нальные установки, а последние обычно не сводятся к жалобе на «плохого босса». Проблема часто коренится в застарелых общепринятых правилах или привычках, которые определяют поведение группы. Мы называем эти правила нормами, когда говорим о командах, и культурой, когда речь идет о более крупных организациях. Как только будут определены эмоциональные установки и нормы (в команде) или культура (в организации), можно строить идеальный Глава 9. Эмоциональные установки коллектива 189 образ группы. Чтобы последний был и вправду привлекательным для всех членов коллектива, он должен звучать в унисон с индивидуальными представлениями каждого из них. Лишь после этого можно приступать к выявлению и анализу разрывов между желаемым и действительным и осознанно согласовывать настоящее с идеалом. Чем лучше мы сможем «подогнать» реальность под образ будущего, тем на более прочные изме- нения можно рассчитывать. Такого рода «выверка» идеалов и действитель- ности создает основу для преодоления разлада и воспитания гармонично- го и эффективно работающего коллектива с развитым эмоциональным интеллектом. Однако прежде, чем рассуждать о способах претворения изменений в жизнь, рассмотрим более внимательно понятие эмоциональных устано- вок. Сначала изучим эту концепцию с позиции команды и только потом перейдем к анализу целых организаций, поскольку ситуации, возникаю- щие в командах, обычно ближе к повседневной практике. К тому же ко- манда представляет собой доступный полигон для изменений — и в то же время дает повод для размышлений о более крупных преобразованиях. Когда команда терпит неудачу: могущество норм Исследования последних десятилетий подтвердили преимущество груп- пового принятия решений над единоличным, даже если эта личность — самый толковый специалист в коллективе [1]. Однако есть одно исключе- ние из этого правила. Если группе недостает гармонии или члены груп- пы не способны к совместной деятельности, от этого страдают качество работы и скорость принятия решений. Исследования, проводившиеся в Кембриджском университете, показали, что любая группа, даже та, в ко- торой работают поистине выдающиеся профессионалы, будет принимать неадекватные решения, если она разобщена ссорами, личным соперни- чеством или амбициями [2]. Короче говоря, группы бывают сообразительнее отдельных людей только тогда, когда демонстрируют высокий эмоциональный интеллект. Каждый член группы вносит в общий уровень эмоционального интеллек- та свой вклад, однако лидер в этом отношении стоит особняком. Эмоции заразительны, и, как известно, людям свойственно с особым вниманием следить за чувствами и поведением лидера [3]. Зачастую именно руково- дитель команды задает тон и помогает сформировать ее эмоциональные установки, т. е. во многом определяет, как сотрудники будут восприни- 190 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций мать свою принадлежность к данной группе [4]. Лидер, искусно владею- щий навыками сотрудничества, способен вызывать у подчиненных силь- ный отклик и таким образом гарантировать, что их старания окупятся принятием грамотных совместных решений. Такие руководители умеют найти баланс между сосредоточенной групповой работой над текущими задачами и заботой о взаимоотношениях в коллективе. У них без труда получается создать в группе дружественный, товарищеский климат — ат- мосферу, которая способствует оптимистичному взгляду на будущее [5]. Соответственно, если лидер не силен в навыках эмоционального ин- теллекта, то он может пагубно повлиять на ситуацию в коллективе. Обра- тите внимание на следующие примеры: • Одно из подразделений компании, работавшей в сфере здравоох- ранения, быстро теряло деньги. Услуги, которые оно предостав- ляло, были самого невысокого качества, а численность персонала на каждом уровне управления заметно превышала необходимую. Управленческая команда, возглавляемая недальновидным лиде- ром, проводила бесконечные совещания в поисках консенсуса, вместо того чтобы провести изменения, в частности издать при- каз о сокращении штатов. Так и не приняв ни одного решения, это отстающее подразделение потянуло за собой всю компанию и за несколько лет привело ее к краху. • Джанет, блестящий лидер крупной страховой компании, ворва- лась в сонное царство одного из подразделений будто торнадо — и с порога отмела все старые методы. Тем сотрудникам, которые не были согласны с ее планами, она во всеуслышание объявила, что им здесь не место, что они должны искать себе другую рабо- ту. Джанет плохо представляла, что таким образом она сплотила команду вокруг нового дела: любой ценой увидеть провал началь- ницы. За считанные месяцы это довольно успешное подразделе- ние скатилось на дно, а через год было расформировано. К сожалению, многим из нас подобные сценарии более чем знакомы. Источником осложнений в обоих случаях послужила неспособность ли- дера понимать безмолвный язык эмоций и норм. Мы считаем нормы чем- то само собой разумеющимся, но они обладают огромной силой. Нормы являются выражением неявного обучения на групповом уровне — это не- гласные правила, которые мы черпаем из повседневных взаимодействий и автоматически усваиваем. Когда все уже сказано и сделано, именно групповые нормы помогают определить, можно ли считать, что команда функционирует как единый Глава 9. Эмоциональные установки коллектива 191 организм или же она является всего лишь совокупностью людей, работа- ющих вместе [6]. В одних коллективах открытое противостояние и ожес- точенная конфронтация являются обычным делом, а в других — игра в вежливость и заинтересованность лишь прикрывает всеобщую скуку. В более эффективных командах, как правило, люди умеют слушать и за- давать вопросы, относятся друг к другу с уважением, поддерживают друг друга словом и делом и преодолевают разногласия без обиняков и с юмо- ром. Каковы бы ни были господствующие в коллективе принципы, люди непроизвольно их чувствуют и стараются вести себя соответственно. Дру- гими словами, нормы диктуют, «что такое хорошо» в данной ситуации, и таким образом руководят действиями людей. Порой нормы, довольно полезные и основанные на самых благих по- буждениях, становятся деструктивными. Именно это случилось с выше- упомянутым подразделением медицинской компании. Одним из предме- тов гордости филиала было стремление к единодушию в процессе при- нятия решений. Обычно следствием консенсуса действительно является преданность и высокая мотивация членов коллектива, однако в этом под- разделении лидер воспользовался тягой к согласию для того, чтобы тор- мозить изменения и даже препятствовать принятию решений, особенно тех, которые заставили бы его действовать по-другому. Что же касается истории о новой начальнице, появившейся в филиале страховой компании, то в данном случае к катастрофическим последстви- ям привела неспособность Джанет определить эмоциональные установки коллектива и соблюсти принятые в нем нормы. Она недооценила силу единства — общего чувства, объединяющего людей, когда дело касается ломки устоявшихся коллективных привычек и общих ценностей. Получив задание преобразовать подразделение в современную ор- ганизационную единицу, Джанет пришла туда с обширными планами и четким представлением о том, что требует изменений. В традициях классического авторитарного стиля лидерства она осмотрелась, нашла нескольких человек, которые походили на «лидеров» (на самом деле они всего лишь были похожи на нее), приблизила их к себе и начала очищать коллектив от неугодных элементов — с готовностью жертвуя людьми, ко- торые не обладали, с ее точки зрения, достаточными силами. Когда новые подчиненные возражали против такой тактики, Джанет это не трогало: она была убеждена, что сотрудники согласятся с необходимостью измене- ний и встанут на ее точку зрения или покинут компанию. Не учла Джанет только одного — негласных, но могущественных норм, которые господствовали в подразделении задолго до ее прихода. Важнейшей из них являлась крепкая связь между членами команды, кото- 192 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций рые гордились тем, что поддерживали друг друга даже в трудные време- на. Кроме того, они научились улаживать конфликты так, чтобы страдало как можно меньше людей. Бесцеремонно обращаясь с людьми, Джанет нарушила ключевые культурные нормы. Работники увидели, что главные принципы — сотрудничество, доброжелательность и уважение к чувству собственного достоинства каждого — оказались под угрозой, и объявили Джанет войну. Коллектив сплотило общее возмущение, и в течение не- скольких месяцев ядро команды открыто пыталось вырвать власть из рук Джанет, но многие сотрудники просто предпочли уйти — и это привело к окончательной гибели подразделения. Поведение Джанет иллюстрирует одну из наиболее крупных ошибок, какие только может сделать руководитель: она не приняла во внимание основные принципы коллективной жизни этого подразделения и общие переживания его работников, посчитав, что ее силы лидера будет доста- точно, чтобы изменить поведение людей. Кстати, такие ошибки встре- чаются довольно часто. Лидер вступает в новую должность — обычно в период назревших реформ — и действует, не принимая в расчет силу групповых норм и считая, что эмоции не имеют никакого значения. Вместо того чтобы использовать плодотворные стили лидерства, этот начальник использует взрывчатую смесь амбициозного и авторитарно- го стилей. Следствие такого подхода — острое неприятие действий на- чальника и назревающий бунт. Ясно, что лидеры, о которых мы говорили в этих примерах, имели недостаточно навыков эмоционального интеллекта, чтобы оперировать психологическими установками коллектива и суметь вывести групповое взаимодействие на более продуктивный уровень. Напротив, лидеры, ко- торые остро чувствуют важнейшие групповые нормы и умеют полноцен- но использовать позитивные эмоции сотрудников, способны создавать команды с высоким эмоциональным интеллектом. Как показано в работе Ванессы Драскат, профессора Школы менедж- мента Уэдерхеда Университета Западного резервного района, и Стивена Вольфа, профессора Школы менеджмента колледжа Мэрист, коллектив- ный эмоциональный интеллект есть ключевой признак, отличающий вы- сокопроизводительные команды от середнячков. По мнению этих специ- алистов, эмоциональный интеллект команды определяет ее способность управлять своими эмоциями в русле поддержания «доверия, целостности и эффективности группы» и таким образом позволяет максимизировать кооперацию, сотрудничество и производительность [7]. Короче говоря, развитый эмоциональный интеллект имеет своим следствием позитив- ные — и мощные — эмоциональные установки. Глава 9. Эмоциональные установки коллектива 193 Максимизация эмоционального интеллекта группы Неудивительно, что эмоциональный интеллект группы требует от нее как от организационной единицы наличия тех же самых способнос- тей, которые проявляют отдельные индивиды, наделенные высоким эмоциональным интеллектом: самосознания, самоконтроля, навыков социальной чуткости и управления отношениями. Разница в том, что составляющие эмоционального интеллекта одновременно относят- ся как к личности, так и к группе в целом [8]. Группы характеризуют- ся определенными настроениями и имеют свои потребности, к тому же они действуют коллективно: вспомните, как вы опоздали на сове- щание и явно ощутили напряжение, воцарившееся в зале. Сразу было ясно, что возник какой-то конфликт, хотя никто и слова не произнес. Вся группа, как единый организм, была напряжена и готова к борьбе. И стало понятно, что для того, чтобы исправить положение, необходимо что-нибудь предпринять — если этого не сделать, ситуация может усу- губиться. Это и есть то, что мы имеем в виду, когда говорим о настрое- ниях и потребностях группы. Надо сказать, на уровне групп отдельные навыки эмоционального интеллекта развиваются благодаря взаимовлиянию членов коллектива, и этот процесс превращается в непрерывную череду обоюдной «подза- рядки». Другими словами, когда сотрудники, заботясь о настроениях и по требностях группы, начинают работать над коллективным самосозна- нием, они обычно стараются отзывчиво относиться друг к другу. И уже сама по себе демонстрация взаимной эмпатии помогает создавать и под- держивать позитивные нормы в команде и более эффективно управлять ее отношениями с внешним миром. На уровне команды социальная чут- кость — и особенно эмпатия — является тем фундаментом, который поз- воляет данному коллективу построить и надолго сохранить плодотвор- ные отношения с остальными звеньями организации. Групповое самосознание Управленческая команда одного машиностроительного предприятия за- планировала провести свое еженедельное совещание на выезде. Перед са- мым началом заседания в помещение ворвался один из членов команды и что-то сердито пробормотал насчет того, что выбранные место и время для него очень неудобны. Заметив, как он расстроен, лидер призвал при- сутствующих оценить, какую жертву приносит этот инженер, и поблаго- 194 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций дарил его за самоотверженность. Эффект от признательности начальства был очевиден: гнева как не бывало. Самосознание команды выражается, во-первых, во внимательном отношении к общему настроению группы, а во-вторых, в заботе о чув- ствах каждого из ее членов. Иначе говоря, члены коллектива, облада- ющего групповым самосознанием, чутко улавливают внутренние пере- живания отдельных индивидов и эмоциональные движения команды в целом. В такой команде господствуют принципы отзывчивости и взаи- мопонимания. И хотя поступок этого лидера кому-то может показаться незначительным, часто именно такой жест способен сделать для снятия напряжения и восстановления гармонии в коллективе гораздо больше, чем шумная акция. Поскольку эмоции заразительны, члены команды обычно перенима- ют друг у друга эмоциональные импульсы, как положительные, так и от- рицательные. Если команда не способна угадать причину гнева одного из своих членов, его раздражение может вызвать цепную реакцию. С другой стороны, если коллектив умеет распознавать и эффективно противодейс- твовать таким ситуациям, то подавленное состояние одного человека не сможет охватить всю группу. В этом примере мы видим, как проявляется внимательное отношение команды к эмоциональному состоянию своих членов. Это показывает, что групповое самосознание и эмпатия, лежащая в основе коллективного самоконтроля, практически неразделимы. Данный эпизод также является иллюстрацией того, как лидер может дать своим подчиненным образец поведения. В этом случае он смоделировал участливое противодействие эмоциональному состоянию члена команды и привлек к его чувствам вни- мание всех остальных. Такое чуткое отношение формирует в коллективе атмосферу доверия и единения — мы все работаем дружно и сообща. Кроме того, групповое самосознание зачастую предполагает установ- ку норм. Так, например, можно взять за правило всегда прислушиваться к любой точке зрения (включая мнение единственного инакомыслящего), прежде чем принимать какое бы то ни было решение. В этом случае в кол- лективе всегда будут относиться с пониманием к тем трудностям, кото- рые могут возникнуть у любого члена коллектива при решении задачи, и никогда не откажут ему в помощи и поддержке. В своем исследовании Сьюзен Уилан из Университета Темпл и Фран Джонстон из Кливлендского института гештальт-терапии подчеркивают, что очень часто член команды, обладающий высоким эмоциональным интеллектом, — не обязательно лидер — способен обозначить главные проблемы и таким образом повысить групповое самосознание [9]. Так Глава 9. Эмоциональные установки коллектива 195 было и в тот день, когда в одном из подразделений Lucent Technologies проводилось заседание по вопросам стратегического планирования. Совещание протекало более чем предсказуемо. Начальница, как обычно, предложила сотрудникам взять на следующий год повышен- ные обязательства. Команда ответила обычным одобрением: «Увеличим показатели в два раза! Для нас нет ничего невозможного!» Но Мишель Дешапель, вице-президент компании по латиноамериканскому региону, был разочарован. Подобное фанфаронство давно уже стало в коллективе нормой и лишь скрывало истинную картину неэффективной постанов- ки задач (одного этого было вполне достаточно, чтобы объяснить вялый рост подразделения), отражая стремление работников уклоняться от от- ветственности, прячась за туманными целями. Он решил вызвать товарищей на откровенность и заявил: «Ребята, вы это серьезно? Тогда вперед! Ну, как, нацелимся в этом году на рост в 400%? Давайте поставим перед собой такую задачу!» Видели бы вы в тот момент лица людей: они подумали, что он сошел с ума. На какой-то момент смя- тение буквально парализовало группу. Но через несколько минут многие засмеялись: Дешапель изобличил их блеф и пролил свет на негласное пра- вило прикрываться пустой бравадой. Это обращение вызвало откровенную дискуссию: все-таки людям было неловко скрывать правду о низкой производительности подразде- ления за ничего не значащими фразами. Вскоре группа уже на более реа- листичном уровне обсуждала постановку целей и разработку конкретных этапов их достижения, причем каждый сотрудник нес свою долю ответс- твенности за коллективный результат. Это стало поворотным моментом развития подразделения и источником его коммерческого успеха, по- скольку именно тогда у членов команды появилось ясное представление о том, кто за что отвечает. Финансовые результаты следующего отчетного года впервые позволили команде продемонстрировать свою полезность для корпорации: именно благодаря этому подразделению общие доходы превысили 900 млн. долл. Поступок Дешапеля разбудил в коллективе добросовестность — коман- да осознала свои действия и поняла их причину [10]. Такой уровень группо- вого самосознания позволяет команде принимать решения о том, что и как ей следует делать, вместо того чтобы слепо следовать бессмысленным пра- вилам или зависеть от настроения своих отдельных членов (или лидера). Групповой самоконтроль Кэри Чернисс, председатель известной исследовательской группы, ста- вит групповое самосознание на передний план, и поэтому он ввел у себя 196 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций в коллективе правило: члены группы должны нести ответственность за организацию совместной работы. В начале каждого совещания, которые обычно продолжаются целый день, он сообщает присутствующим по- вестку дня. Наряду с этим, они знакомятся с перечнем «процессуальных норм», которые в общих чертах описывают выполнение намеченной про- граммы работ. Например: Каждый, а не только Кэри, должен взять на себя ответственность за то, чтобы: • следить за соблюдением повестки дня, дабы мы не отклонялись от предмета обсуждения; • содействовать эффективности коллективной работы; • ставить вопросы по порядку ведения заседания (например, просить членов группы четко обозначить, чего они стремятся достичь, и резюмировать обсуждаемые проблемы, чтобы убедиться, что нет разнобоя в их трактовке); • использовать умение слушать: включаться в текущую дискуссию или ясно заявлять о том, что в группе возникло желание сменить тему, при этом не забыть поинтересоваться, все ли согласны… Члены этой группы, приезжающие со всех концов света, в один голос утверждают, что эти совещания — одни из самых грамотных, продуктив- ных и приятных, на которых им когда-либо доводилось присутствовать. Этот пример дает нам прекрасный урок того, как команда, возглавляемая лидером с высоким эмоциональным интеллектом, может научиться управ- лять собой. Разумеется, уж кто-кто, а Чернисс должен знать свое дело — ведь он, в конце концов, глава Консорциума по исследованию эмоционального интеллекта в организациях Университета Ратджерса. Но ни одна из предло- женных им норм сама по себе не являлась чем-то из ряда вон выходящим. Необычным было то, что Чернисс сознательно напоминал группе о приня- тых в коллективе правилах совместной работы, разъясняя их настолько чет- ко, что каждый мог неоднократно использовать их на практике. Это подводит нас к важному вопросу о групповом самоконтроле: плодо- творные нормы коллективного поведения смогут закрепиться, только если они будут раз за разом воплощаться в жизнь. Группа Чернисса постоянно повышала потенциал взаимодействия с использованием навыков эмоци- онального интеллекта, поднимала уровень эффективности и при каждой совместной встрече предоставляла всем своим членам возможность обога- титься полезными впечатлениями. Отчетливая формулировка норм к тому же помогала новичкам быстро освоиться в коллективе: настал момент, ког- Глава 9. Эмоциональные установки коллектива 197 да Консорциум увеличился вдвое, но произошло это безболезненно, пото- му что новым сотрудникам помогли влиться в коллектив. Когда людям понятны основные ценности и нормы группы, то ее эф- фективная работа даже не требует личного присутствия руководителя — это особенно важно для тысяч менеджеров, работающих с виртуальными командами, члены которых могут быть разбросаны по всему миру. Члены команд, обладающих групповым самосознанием и способностью к само- управлению, сами проявляют инициативу и работают с полной отдачей; они готовы прививать и укреплять нормы гармоничных взаимоотношений и поддерживать взаимную ответственность за их соблюдение. Например, в одной исследовательской лаборатории сегодня уже никто не помнит, кто был зачинателем следующей традиции. Каждый раз на совещаниях групп по НИОКР, когда кто-нибудь предлагал творческую идею, следующий ора- тор должен был взять на себя роль «адвоката ангела», призывая всех подде- ржать интересный замысел. Такой подход увеличивает перспективы выжи- вания хрупкой, несозревшей идеи, ограждая новаторскую мысль от неиз- бежной критики. Правило всегда выслушивать «адвоката ангела» имеет два важных преимущества: оно помогает защитить новые идеи и стимулирует творческие инициативы. В результате люди проявляют больше изобрета- тельности, и резонанс в команде укрепляется. Таким образом, самоуправление в команде — это ответственность каждого. Чтобы поддерживать в команде практику группового самокон- троля — особенно если команда не приучена управлять своими эмоци- ями и привычками, — необходим сильный лидер, наделенный высоким эмоциональным интеллектом. Но когда ключевые ценности группы и ее общая миссия всем ясны, а нормы самоконтроля четко сформулированы и постоянно применяются на практике, эффективность команды значи- тельно возрастает, а одновременно с этим растет и личный опыт ее чле- нов. Принадлежность к команде уже сама по себе становится источником удовлетворения — и эти положительные эмоции придают сотрудникам энергии и обеспечивают мотивацию для выполнения групповых задач. Групповое сопереживание Бригада рабочих одного промышленного предприятия понимала, что ее ус- пех зависит, в частности, от того, сможет ли она уговорить группу техничес- кой поддержки уделить ремонту их оборудования особое внимание. Поэто- му производственный коллектив выдвинул эту группу на звание «Лучшей команды квартала», а его члены принялись писать письма, желая помочь ре- монтникам получить эту награду. Такое налаживание отношений помогло бригаде остаться среди самых лучших по производительности на заводе. 198 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций Эффект был ясен: производственная бригада помогла группе техничес- кой поддержки испытать чувство коллективной гордости, тем самым меж- ду двумя звеньями организации установились доброжелательные отноше- ния, что выявилось в стремлении помочь друг другу. Бригада использовала проницательность, чтобы понять ожидания другой команды и характер взаимного влияния обеих групп, вследствие чего сформировались взаимо- выгодные отношения. В результате оба коллектива выполнили свои задачи лучше, чем если бы каждый из них заботился только о себе. Таким образом, команда, обладающая высоким эмоциональным ин- теллектом, имеет в своем активе коллективный аналог способности к сопереживанию — этой основы любых навыков взаимодействия. Такая команда умеет определять, какие группы в организации (и вне ее) могут внести свой вклад в ее успех, и ей приходится систематически прилагать необходимые усилия для установления хороших деловых отношений с этими группами. Однако сопереживание на уровне команды не равноцен- но элементарной любезности. Оно предполагает способность понять, в чем на самом деле нуждается коллектив, а также стремление воплотить эту идею в жизнь, причем так, чтобы все участники процесса смогли добить- ся заметных успехов и были удовлетворены результатами [11]. Активная позиция бригады принесла плоды сразу на двух уровнях: она, во-первых, выстроила гармоничные отношения между двумя группами, а во-вторых, привлекла всеобщее внимание к качественной работе группы техничес- кой поддержки, так что ее признали лучшей командой на предприятии. Доброжелательное взаимодействие различных звеньев предпри- ятия — например, общение двух бригад — это мощный двигатель орга- низационной эффективности и результативности. Такого рода эмпатия создает в коллективах благоприятный климат; более того, ее эффект вы- ходит за пределы отдельных команд, создавая здоровый эмоциональный климат во всей организации. |