Продажа. Эмоционального интеллекта
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
Открытие второе: ваша истинная сущность, или вы еще не сварились? Если бросить лягушку в кипящую воду, сработает инстинкт и она тут же выпрыгнет. Но если посадить лягушку в кастрюлю с холодной водой и постепенно нагревать ее на огне, то земноводное не почувствует, как вода будет становиться все горячей и горячей. Лягушка будет сидеть в кастрю- ле до тех пор, пока вода не закипит, иными словами, пока она не сварится. Судьба этого томящегося на огне создания не сильно отличается от поло- жения тех руководителей, которые погрязли в мелких делах или позволя- ют прихотям перерасти в привычку — и останавливаются в развитии. 140 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров Рассмотрим пример Джона Лауэра. Когда он стал президентом BF Goodrich, никому и в голову бы не пришло, что его постигнет подобная участь. Высокий мужчина приятной наружности, с очаровательной улыб- кой, он энергично принялся за дело, демонстрируя превосходное владение лидерскими навыками, особенно демократическим и идеалистическим сти- лями. Чуть ли не в первые дни работы в этой должности на одном из сове- щаний с топ-менеджерами ключевого подразделения своей компании Лау- эр, внимательно выслушав их выступления, представил на суд собравшихся свое видение будущего фирмы, которое учитывало текущие приоритеты, но в то же время предполагало более активную деятельность на междуна- родных рынках. Присутствующие были восхищены: так сильно тронул их образ будущего фирмы. На протяжении нескольких последующих лет, пока шла реорганизация компании, Лауэр неизменно проявлял себя как эффек- тивный лидер и настоящий командный игрок, что подтверждалось его уме- лым взаимодействием с другими топ-менеджерами. Прошло около шести лет с тех пор, как Лауэр встал у руля BF Goodrich, и стало ясно, что его харизма несколько потускнела. Выступая перед слу- шателями курса MBA, он говорил о проблемах бизнеса и корпоративного управления, но речь его была заурядной и несколько нудноватой. Куда- то ушло то заразительное вдохновение, благодаря которому в предыду- щие годы окружающие загорались его идеями, возникал интерес к работе. Словно лягушка, которую медленно подогревают на огне, Лауэр по- степенно свыкся с разочарованиями, огорчениями и даже скукой, харак- терными для рутинной работы чуть ли не каждой крупной корпорации. Он потерял ту страсть к делу, которая отличала первые годы его правле- ния. И было неудивительно, что не прошло и нескольких месяцев с того бесцветного выступления, как Лауэр покинул компанию. В поисках пере- мен он, желая найти дело, которое стало бы для него смыслом жизни, стал работать вместе с Эдди, его женой и активисткой венгерских благотвори- тельных организаций. В поисках причины утраты энергии и падения интереса к руково- дящей работе, Лауэр постепенно приближался ко «второму открытию» своей личности. Развитие эмоционального интеллекта у лидеров требует, чтобы, получив хотя бы минимальное представление о жизненном иде- але, они могли постичь свою истинную сущность. В ходе этого процесса руководитель, в нашем случае Лауэр, обычно переосмысливает себя как личность. Спустя два года после ухода из BF Goodrich Лауэр стал участником семинара по развитию лидерских навыков, проводившегося в рамках программы повышения квалификации для топ-менеджеров [15]. Он все Глава 7. Не бойтесь меняться 141 еще утверждал, что не желает руководить компаниями, что этот этап его жизни остался в прошлом. Однако учеба стала для него дверью в новую жизнь. Пока он еще не знал, чем хотел бы заняться в дальнейшем, но свои оптимистические ожидания связывал с будущим. Во время семинара по лидерству Лауэр работал над своей системой ценностей, мировоззрением, притязаниями, развивал свои навыки. Пред- ставляя себе следующие десять лет своей жизни и размышляя о своих способностях, он вдруг понял, какое удовольствие испытывал, руководя людьми. Он ощутил вдохновение, знакомое ему по годам работы во главе компании, когда он сотрудничал с группой топ-менеджеров и создавал нечто важное. И вскоре, проснувшись как-то утром, он внезапно осо знал, что вновь готов занять должность генерального директора. Нужны были только подходящие условия: было бы чудесно, если бы он смог теперь применить на практике идеи, возникшие у него за время обучения по программе повышения квалификации. Несколько довольно заманчивых предложений Лауэр отверг, а че- рез месяц согласился возглавить Oglebay Norton, компанию с капиталом в 250 млн. долл., работавшую в сфере поставок сырья. Заняв должность ге- нерального директора, он стал воплощением демократического стиля ли- дерства — руководителем, умеющим прислушиваться к проблемам сотруд- ников, поощрять инициативы и пробуждать такую же чуткость в других менеджерах своей компании. Он неоднократно рисовал перед работниками притягательную картину будущего организации. Как сказал нам один из его коллег-менеджеров, «действия Джона укрепляют наш боевой дух, нашу уве- ренность и страстное стремление к совершенству» [16]. Oglebay Norton тор- говала весьма прозаическими товарами, такими как гравий и песок, но всего за год руководства Лауэра компания так улучшила свои результаты, что ста- ла фигурировать в рейтингах Fortune, Business Week и Wall Street Journal. Лауэр нашел в себе силы покинуть BF Goodrich, поскольку эта работа перестала соответствовать его приоритетам, и он сумел это понять. Это стало для него первым открытием — постижением своего идеального «я». Затем, проанализировав глубину собственных привычек и осознав свои неотъемлемые достоинства — это было его вторым открытием, — он смог вновь представить себя в роли главы компании. Это открытие вновь вывело его на лидерскую стезю и в конечном счете помогло реализоваться в новом руководящем качестве. Неуловимое «я» Познание истинной сущности начинается с анализа ваших талантов и увлечений, т. е. ваших фактических качеств как лидера. Это сложнее, чем 142 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров «ТЕСТ ЛОГАНА» П риехав к дяде на каникулы, девятилетний Логан всю неделю ставил свой будильник так, чтобы просыпаться чуть свет. Проснувшись, он ждал, когда дядя начнет тихонько спускаться по лестнице. В ту же минуту (не- важно, как рано это было — это могло быть и в пять, и в половине шестого) мальчик вскакивал с постели, не желая пропустить ничего из того, что ему готовил новый день. Это очень удивляло дядюшку, который думал, что успеет сделать кое-какую работу, пока Логан спит (мать мальчика говорила ему, что обычно тот просыпается в половине восьмого или в восемь). Но Логан был тут как тут каждое утро, нетерпеливо желая начать день вместе с дядей. С помощью «теста Логана» вы можете быстро проверить, не стали ли вы похожи на медленно доходящую до кондиции лягушку. Постарайтесь ответить на вопросы о том, как вы обычно ведете себя в последнее время, и сравни- те себя сегодняшнего с тем человеком, каким вы были в прошлом. Просы- паетесь ли вы каждое утро с тревожными мыслями о предстоящем дне, не желая спать дольше, чем необходимо? Смеетесь ли вы сейчас так же часто, как прежде? Ваша личная жизнь доставляет вам столько же радости, как и в прошлом? Приносит работа такое же удовлетворение, как раньше? Если вы пришли к выводу, что ваша работа, взаимоотношения с людьми и жизнь в целом не наполняют вас энтузиазмом и надеждами на будущее, это явный показатель того, что, скорее всего, вы утратили контакт со своей истинной сущностью и должны более глубоко познать себя нынешнего. кажется на первый взгляд. Надо сказать, этот процесс требует величайше- го самосознания, необходимого в том числе и для того, чтобы преодолеть привычное невнимание к собственной личности. Поскольку рутина со вре- менем затягивает нас все сильнее, нередко трудно понять, что такое есть наша жизнь. Это сродни взгляду в запотевшее зеркало: с годами все труднее разглядеть, кто мы есть на самом деле. Когда же, наконец, картина начина- ет проясняться — такое случается в моменты прозрения, — увиденное мо- жет болезненно нас поразить. Так, один менеджер, проходивший наш курс, инженер по профессии, выразил свои впечатления следующим образом: «Я вдруг увидел, что я в точности такой, каким никогда не хотел быть». Как такое может случиться с достаточно умным человеком? Каким об- разом ускользает от него суть собственной личности? Синдром «лягушки, Глава 7. Не бойтесь меняться 143 доходящей до кондиции» — когда мы, сами того не замечая, начинаем скло- няться к уступчивости и попустительству — является, вероятно, величай- шим препятствием на пути к адекватному постижению своего подлинного «я». Мы уже не способны точно понять, кем мы к настоящему моменту ста- ли, хотя окружающие обычно имеют о нас вполне ясное представление. Множество факторов, будто сговорившись, мешают людям разглядеть свою истинную суть. К тому же есть одно свойство у человеческой психи- ки — плохо воспринимать информацию, которая может подорвать наше самовосприятие. Механизмы внутренней самозащиты эмоционально оберегают нас, чтобы нам проще жилось. Но одновременно они прячут от нас или вовсе не учитывают существенную информацию — например, о том, как на наше поведение реагируют другие. Со временем эти заблужде- ния относительно нашего «я», формируемые на бессознательном уровне, прочно закрепляются в виде устойчивых мифов, в которые мы продолжа- ем верить, несмотря на возникающие из-за этого трудности [17]. Безусловно, в наличии механизма самозащиты есть свои преимущест- ва. Так, большинство чрезвычайно успешных людей более оптимистично смотрят на свои перспективы и возможности, чем середнячки [18]. Ро- зовые очки поддерживают в них энтузиазм и энергию для новых свер- шений. Трудности возникают, когда самозащита становится избыточной, сверх всякой меры искажая представление человека о своем истинном «я» — о личности, которой он в настоящее время является. Драматург Генрик Ибсен называл такой самообман «житейской ложью»*: это убаюкивающие иллюзии, в которые люди позволяют себе верить, вместо того чтобы смотреть в глаза жесткой действительности. Житейская ложь Самообман и вправду является хорошей ловушкой, мешающей нам пра- вильно оценить свое «я». Питая иллюзии, мы придаем большее значение тому, что подтверждает наш искаженный образ «я», — и игнорируем все прочее. Удивительно, но эти искажения не всегда приукрашивают лич- ность человека; бывает и наоборот. * Г. Ибсен приводит это ставшее в некоторых странах афористичным словосоче- тание (в оригинале livslognen — букв. «жизненная/житейская ложь» (норв.), vital lie или life-illusion в английских вариантах) в пьесе «Дикая утка». Доктор Реллинг применяет к героям пьесы — Ялмару Экдалу, Молвику и др. — необычное «лече- ние». «Я стараюсь поддержать в них житейскую ложь», — говорит он. Далее врач объясняет, что «это… моя же выдумка, чтобы ему жилось полегче. Без того эта жалкая… свинья давным-давно погибла бы под бременем отчаяния и презрения к себе самому». — Прим. перев. 144 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров Проводя тренинги с руководителями, мы часто замечали, что даже первоклассные топ-менеджеры не всегда считают себя высокоэффектив- ными, хотя их коллеги искренне утверждают обратное. Может показаться, что эти лидеры недооценивают свои возможности из скромности, однако обычно они так считают, потому что они придерживаются крайне высо- ких стандартов в своей работе. Внимание этих руководителей сосредото- чено на своей неспособности соответствовать такой высокой планке, а не на своих фактических достижениях. Наиболее очевидный способ исправить искаженное самовоспри- ятие — каким-то образом скорректировать свои представления в соот- ветствии с реакцией окружающих. Вроде бы проще простого, не так ли? Учитывая, сколько людей могли бы высказать свое мнение о нашем пове- дении, можно подумать, что в такой обратной связи недостатка не будет и мы сможем постоянно исправлять искажения в самовосприятии. Так почему же этого не происходит? В качестве одной из причин следует назвать «придворную болезнь», о которой мы говорили в предыдущей главе. Этот «недуг» заставляет людей скрывать от руководства важную информацию — не только о поведении начальства и его стилях лидерства, но и о состоянии самой организации. Люди замалчивают такие сведения, страшась гнева шефа, не желая стать «гонцами, приносящими дурные вести» или стремясь сойти за «пример- ных граждан» и преданных членов команды. От этой болезни страдают не только высшие руководители: на всех уровнях управления лидеры лишены значимой обратной связи. Часто это происходит потому, что людям неловко высказывать свое мнение о чужом поведении. Мало кто хочет умышленно ранить чувства другого — и часто люди не знают, как им поделиться своими соображениями о чьей- либо работе так, чтобы это было на пользу и не встречалось бы в штыки. В результате они чрезмерно увлекаются противоположной тактикой, изо всех сил стараясь «быть милыми». Но, когда вместо правдивых замечаний о поведении и стиле лидерства появляются «приятные умозаключения», информация становится бесполезной. Чем плохо «быть милым» Владелец и шеф-повар одного парижского бистро стоял у входа в своем белом костюме и поварском колпаке. Проходящая мимо пара улыбаясь подошла к нему с вопросом: «Вы владелец этого заведения?» «Да», — ответил шеф-повар. Предполагаемые посетители оглядели чудесную обстановку, интерь- ер, бегло ознакомились с выбором блюд, затем повернулись к хозяину и Глава 7. Не бойтесь меняться 145 заключили: «Замечательное место — прекрасная атмосфера и отличная кухня!» На это шеф-повар возразил: «Прежде чем такое говорить, следовало бы сначала эти блюда попробовать!» Как владелец предприятия шеф-повар, разумеется, желал услышать похвалу, но ему хотелось, чтобы это было искреннее мнение, а не просто проявление вежливости. Аналогично, и в жизни организаций те, кто вы- сказывает свои соображения по поводу чужого поведения, иногда вмес- то того, чтобы делиться своими точными наблюдениями, которые явно будут полезны, пытаются, в первую очередь, «быть милыми». Особенно часто это проявляется в общении с начальством. Теоретики в области поведенческой науки рекомендуют отзываться о качестве работы так, чтобы это высказывание не носило оценочного ха- рактера. Отзыв, не касающийся достоинств и недостатков человека, будет более приятным, а значит, по мнению этих исследователей, и более полез- ным. Дело в том, что, если чужие замечания не носят остро критического оттенка, люди с большей готовностью прислушиваются к ним. Однако исследование, проведенное в Массачусетском технологическом институте, показало, что подобное смягчение фактов делает отзыв беспо- лезным. Ни к чему не обязывающие, лишенные остроты высказывания выхолащивают его значимое эмоциональное содержание [19]. Данное ис- следование проводилось в рамках вводного курса по организационному поведению, и студенты, которые обучались по программе MBA, получили задание определить, что они хотели бы в себе изменить. Каждый работал над достижением поставленной цели в течение всех 15 недель, что длился курс. Раз в неделю на практическом занятии студенты проводили груп- повое обсуждение своего поведения, чтобы узнать, наблюдается ли про- гресс. В конце такого семинара каждый студент должен был назвать до трех услышанных на занятии мнений, которые он счел для себя наиболее полезными. Вразрез с распространенными в то время рекомендациями выясни- лось, что оценочные суждения — когда людям откровенно говорили о плюсах и минусах в их поведении — воспринимались студентами как наиболее ценные. Этот вывод не случаен. На известном уровне каждый из нас осознает, что окружающие наблюдают за нами и судят нас, поэто- му большинство предпочло бы знать чужое мнение целиком, без купюр. Когда люди, боясь нас задеть, смягчают свои замечания или пытаются «быть милыми» во всех отношениях, они оказывают нам медвежью ус- лугу: из-за этого мы лишаемся важной информации, необходимой для совершенствования. 146 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров Согласно нашим исследованиям, именно по этой причине лидеры с наиболее развитым эмоциональным интеллектом активно стремятся узнать не только благожелательные, но и критические мнения о своей де- ятельности. Такие руководители понимают, что для улучшения работы им необходим полный объем информации — независимо от того, на- сколько приятно ее слышать. Докопаться до правды Чтобы повысить собственную эффективность, лидеры должны прорвать окружающую их информационную блокаду — и преодолеть желание со- трудников замалчивать сведения из стремления угодить начальству, пусть даже ценой неосведомленности последнего. Редкие подчиненные осмели- ваются сказать авторитарному лидеру о том, что он ведет себя слишком резко, или отваживаются посоветовать начальнику почаще использовать идеалистический либо, например, демократический стиль лидерства. По- этому лидерам с высоким эмоциональным интеллектом приходится вы- искивать правду самим. Как же эффективным лидерам удается до нее докопаться? Одно ис- следование, охватившее почти 400 руководителей, показало: чтобы от- слеживать собственное поведение и одновременно наблюдать за реакци- ей окружающих, такие лидеры используют самосознание и свое умение встать на место другого. Они не боятся критики, касается ли она их идей или стиля лидерства, активно выискивают отрицательные отзывы и це- нят мнение «адвоката дьявола». Наоборот, менее эффективные лидеры чаще всего поощряют одобрительные отзывы. Неудивительно, что такие руководители имеют гораздо менее адекватное представление о качестве своей работы в роли лидеров. Попутно выяснилось, кстати, что наиболее эффективные лидеры оценивают себя весьма близко к тому, как характе- ризуют их окружающие [20]. Аналогично, данные, полученные на основе нескольких тысяч комп- лексных анкет, учитывающих мнение начальства, коллег и подчиненных, показывают, что поиск отрицательных отзывов — а не только положи- тельных комментариев — обусловливает адекватность самосознания и эффективность деятельности руководителя в целом. Если лидеру извес- тно, что ему требуется для совершенствования, значит, он знает, на что нужно обращать особое внимание. Напротив, люди, которые собирали о себе в основном положительные отзывы, естественно, имели неадекват- ную самооценку — их эффективность была намного ниже [21]. Таким образом, ясно, что поощрение критических замечаний может иметь решающее значение для развития личности и устойчивой эффек- Глава 7. Не бойтесь меняться 147 тивности работы. Но к кому обратиться за советом и отзывом, который не обязательно совпадает с вашим представлением о себе? Короче говоря, как лидер на деле может проверить свое видение? [22] Завершение второго открытия Как мы уже видели, первое открытие, которое побуждает нас к само- управляемому обучению, заключается в определении идеального обра- за нашего «я». Второе открытие начинается с анализа действительности: как вы видите себя и как вас воспринимают окружающие. Однако, чтобы завершить этот этап, вам потребуется развить в себе понимание своих лидер ских достоинств и недостатков — соответствия и несовпадений же- лаемого и действительного [23]. Это и есть отправная точка самоуправляемого обучения: вы оцени- ваете, какие черты вашей личности вас привлекают и вам хотелось бы их сохранить, а какие вы намереваетесь изменить или приспособить к новым обстоятельствам. Самосознание личности — понимание баланса качеств, которые следует сохранить, и навыков, которые необходимо развить, — стимулирует готовность к изменению. Если вы понимаете, какие качества вы в себе цените и стремитесь сохранить, точно так же вы сможете при- знать, какие ваши навыки требуют замены. Одно должно рассматривать- ся в свете другого — что сохранить, а что изменить [24]. В этом смысле нередко достоинство оборачивается недостатком: например, вы настолько инициативны, что временами не способны обуздать свои эмоции. Иногда недостаток является прямым следствием достоинства: например, недоста- точная адаптивность может быть свойством эмоционального лидера, ко- торый порой становится чрезмерно рьяным и всецело сосредоточивается на конкретном образе будущего [25]. Ваши лидерские достоинства — те качества, которые вы хотите сохра- нить, — соответствуют пересечению вашего реального «я» с вашей идеаль- ной сущностью. Соответственно, там, где ваши качества не удовлетворяют вашим идеальным представлениям о лидере, возникают «пробелы». Совме- щение истинного образа вашего «я» с желаемым сродни составлению пазла: сначала вы подбираете крайние, наиболее очевидные детали, затем добав- ляете фрагмент за фрагментом. Хотя поначалу вы, возможно, и не пойме- те, что у вас получается, но в конце концов, когда достаточное количество фрагментов встанет на свои места, вы ясно увидите всю картину. Лекарство от неведения Как мы усвоили, обсуждая «придворную болезнь», довольно трудно са- мостоятельно определить собственные достоинства и недостатки. Ру- 148 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров ководитель, который желает развить свои способности, должен прежде всего узнать мнение окружающих на свой счет, чтобы получить точное представление о своем поведении. Такую целостную картину нашей лич- ности позволяет получить комплексный метод опроса. Собирая отзывы множества людей из вашего окружения — вашего начальника, коллег, подчиненных, — вы встретитесь с разной трактовкой вашего поведения и получите ясное представление о его восприятии со стороны. В резуль- тате такого комплексного подхода можно получить обобщенную картину вашего набора навыков. Будет ли она образом вашего реального «я», зави- сит от двух условий: 1) люди, участвующие в таком комплексном опросе, должны регулярно с вами общаться; 2) взаимодействие с ними должно выявлять черты вашей личности [26]. Имеет смысл узнать мнения разных людей, используя метод комплекс- ной обратной связи: разнообразные точки зрения позволяют получить более полную картину. Без преувеличения можно утверждать, что вам приходится общаться с непохожими на вас людьми в различной обста- новке — это могут быть ваш(а) супруг(а), деловой партнер, начальник или подчиненные. И действительно, как выясняется, исследования раз- ных источников обратной связи вполне соответствуют здравому смыслу: начальники, подчиненные и коллеги видят разные аспекты поведенческо- го репертуара личности. Поэтому один и тот же лидер может выглядеть совершенно по-разному в глазах представителей каждой из этих групп. Исследование, проведенное в коллективе одной транспортной компа- нии профессорами Джин Харрис и Джойс Хоган из Университета горо- да Талсы, показало, что при использовании метода комплексного опроса выше всего подчиненные оценили менеджеров по показателю добросо- вестности, тогда как начальники тех же менеджеров выставили им наи- высшие баллы по показателю эмоциональной уравновешенности [27]. Сами менеджеры считали, что наиболее сильна у них такая черта, как умение грамотно общаться, в то время как и подчиненные, и начальники оценили их по этой позиции наиболее низко. Показательно, что в перечне характеристик была одна, которую оба источника оценили одинаково: и начальники, и подчиненные считали, что менеджеры почти не способны своевременно и адекватно оценивать работу других, давая ценные советы. Взгляд с разных сторон, безусловно, необходим менеджерам, однако это средство выявления их личных пробелов показывает известную ограни- ченность каждого источника обратной связи. Приведем данные еще одного исследования. Фред Лютанс и его кол- леги из Университета Небраски проанализировали деятельность ряда руководителей, пытаясь определить, можно ли считать «успех» и «эф- Глава 7. Не бойтесь меняться 149 фективность» равнозначными понятиями [28]. Успех ученые оценивали по карьерному росту, повышению заработной платы и общему объему получаемого вознаграждения. Эффективность же они определяли как общее мнение всех заинтересованных сторон, особенно подчиненных, которые, как они считали, обладают более комплексным видением. Они также собирали и другие отзывы о поведении лидеров. Неудивительно, что начальники считали главными способностями менеджеров умение налаживать контакты, грамотно общаться и оказывать влияние: именно эти навыки те использовали при общении с начальством. Подчиненные же отмечали, что сила менеджеров — в умении обучать сотрудников, ко- мандной работе, сотрудничестве и эмпатии — навыках, применяемых при управлении подчиненными. Такое различие между оценками достоинств лидера с позиции началь- ства и подчиненных доказывает целесообразность применения комплекс- ного подхода в исследовании лидерских навыков. Наиболее грамотные лидеры применяют свои умения избирательно, проявляя разные качества в зависимости от того, с кем они имеют дело. Поэтому представитель лю- бой из категорий — подчиненные, коллеги, начальство, клиенты, близкие и друзья — видит лишь часть поведенческого репертуара данного руко- водителя. Из всех этих точек зрения наиболее достоверными о фактической эф- фективности лидера, по всей видимости, будут мнения подчиненных и коллег — но никак не начальства [29]. Так, лонгитюдное исследование эффективности руководителей одного государственного учреждения по- казало: то, как подчиненные оценивают своего руководителя, лучше ос- тальных переменных позволяет предсказать успех и эффективность этого лидера, причем как через два, так и через четыре года после проведения анкетирования. Даже по прошествии семи лет оценки подчиненных поз- волили спрогнозировать успех лидера с гораздо более высокой точностью, чем его собственные оценки. Мнение починенных оказалось даже более точным показателем успеха, чем тщательно составленный рейтинг, в ос- нове которого лежали принципы поведенческого моделирования [30]. Тирания недостатков Убедившись, что вы получили целостное представление о своем поведе- нии из отзывов окружающих, можно приступить к анализу своих силь- ных и слабых сторон. Большинство знает, как легко зациклиться на своих недостатках. В конце концов, именно о них постоянно говорят, особенно когда дело идет о развитии лидерских навыков. Корпоративная культу- ра к тому же дополнительно подталкивает к излишней концентрации на 150 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров пробелах в работе, особенно если стиль лидера характеризуется повышен- ным вниманием к негативным аспектам деятельности организации, а не к ее достоинствам. Часто этим страдают лидеры, которые придерживаются прагматического мировоззрения, отмеченного чрезмерным стремлением к достижениям. С другой стороны, люди порой больше внимания уделяют своим не- достаткам из-за слабой уверенности в себе. Им кажется, что они менее та- лантливы и квалифицированны, чем на самом деле, и поэтому зачастую не доверяют положительным откликам о себе или просто игнорируют их. Данные комплексных опросов показывают, что такие лидеры обычно преувеличивают свои недостатки, одновременно упуская из виду досто- инства. Сосредоточенность на недостатках часто возбуждает правое полуша- рие префронтальной доли мозга, что вызывает беспокойство и неосоз- нанное желание избежать всякой критики. Обычно стоит такому настрое- нию завладеть нами, как оно лишает нас стимулов к совершенствованию, прерывая, а то и прекращая самоуправляемое обучение и понижая наши шансы на изменение. Подводим личный баланс Несмотря на возможные недостатки данного подхода, во многих тренин- гах лидерских навыков (и ежегодных оценках работы персонала, прово- димых менеджерами) регулярно довольствуются лозунгом «не трогать то, что и так неплохо». Это равносильно пренебрежению к потенциальным способностям сотрудников и исключительной концентрации внимания на аспектах, однозначно требующих улучшения. В результате способности, которые ценятся людьми и доставляют им радость и чувство гордости, остаются без внимания. Когда вы обращаете внимание на одни недостатки, это не только угнетает вас и снижает мо- тивацию, но и приводит к перекосу вашего «баланса». Наши достоинства показывают, какими лидерскими навыками мы овладели на протяжении всей нашей жизни и карьеры: это итог нашего опыта, усвоенных нами знаний — аналогично нераспределенной прибыли в балансовом отчете компании. Положительные качества, которые мы демонстрируем, — иногда на- зываемые характеристиками, — обычно указывают на те черты личнос- ти, которые лидеры хотят в себе сохранить, даже если эти элементы какое- то время явно не проявляются [31]. Эти отличительные признаки служат внутренним источником, из которого лидер может черпать свои возмож- ности. Например, Херб Келлехер, много лет проработавший генеральным Глава 7. Не бойтесь меняться 151 директором Southwest Airlines, обладал прекрасным чувством юмора. Он сам любил посмеяться и других умел развеселить. Это свое умение он использовал в более широком масштабе, добившись новых результатов: чувство юмора стало достоинством всей организации, которое позволило ей выделиться на фоне конкурентов. Собирая мнения разных людей, с которыми мы сталкиваемся по жизни, а не только коллег по работе, распознать эти особенности будет проще. Итак, мы узнали, что первые два открытия — вашего идеального и реального «я», ваших достоинств и недостатков — побуждают вас к со- вершенству. Но как осуществить это желание на практике? Для этого вам потребуется «дорожная карта» — программа развития полезных навыков, устранения недостатков и претворения ваших стремлений и замыслов в жизнь. |