Продажа. Эмоционального интеллекта
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
Р О Ж Д Е Н И Е ЛИДЕРОВ ГЛАВА ШЕСТАЯ СТАНОВЛЕНИЕ РЕЗОНАНСНОГО Л И Д Е Р А ПЯТЬ ОТКРЫТИЙ Б ыл период, когда административную верхушку одной из сетей розничных магазинов перетасовывали беспрестан- но — повышения и понижения по службе, увольнения следовали одно за другим: компания изо всех сил старалась преобразиться и обрести новый облик. Неудивительно, что в таких обстоятельствах приобрели популяр- ность происки, интриги, подсиживание и другие проявления борьбы за власть, в том числе и самые неприглядные. Билл, менеджер по кадрам, варился в самой гуще событий, включаясь в каждый разговор, встревая в каждый спор. Он стремился сообщить свое мнение всем и каждому — и, считая, что понимает что к чему, изображал из себя «хорошо осведомлен- ного малого». Одни менеджеры высшего звена поддерживали у Билла это утри- рованное ощущение своей важности, потакая ему, так как это служило их собственным интересам. Другие просто избегали его. Как-то в разгар этого затянувшегося переходного периода совет директоров настоял на увольнении одного из членов исполнительного комитета, прекрасного руководителя, но действующего исключительно авторитарными метода- ми, — это событие всколыхнуло всю управленческую команду. Билл «пе- режевывал» ситуацию так долго, что вызвал отвращение у всех и каждого, кому приходилось его слушать. Он распространял клевету и распускал слухи. Когда его начальник узнал о том вздоре, что тот нес, то сказал с сожалением: «Билл что пустая бочка, гремит громче всех». Однако ни этот начальник и никто другой из высшего менеджмента не вызвали Билла для приватной беседы о его поведении — иными словами, никто не сделал ничего, чтобы помочь ему исправиться. Между тем тот считал себя «ведущим игроком» и уважаемым членом команды. Не умея вникнуть в сложные обстоятельства, не говоря уж о том, чтобы управлять 106 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров своими эмоциями, он страдал столь острейшей нехваткой самосознания, с которой могла спорить лишь свойственная ему неспособность ориентиро- ваться в текущей ситуации и понимать чужие чувства. Казалось бы, как мог руководитель столь высокого уровня, как Билл, так заблуждаться в отношении самого себя? Но такое встречается чаще, чем можно представить. В сущности, чем выше ступень иерархии, на ко- торую удается забраться лидеру, тем менее адекватна, как правило, его са- мооценка. Проблема заключается в острой нехватке обратной связи, как было с Биллом. Лидеры чаще других сталкиваются с трудностями, когда речь идет о получении искренних отзывов об их работе, в особенности о том, насколько хорошо они проявляют себя именно как лидеры. А учи- тывая ту роль, которую играет в первоклассном лидерстве эмоциональ- ный интеллект, руководителю необходимо знать, какие из его навыков требуют совершенствования. Например, Билл с удовольствием муссиро- вал слухи, что способствовало усилению напряженности в коллективе, а его детальный анализ ситуации был слишком утомителен. В итоге люди просто не принимали его всерьез. Парадокс в том, что чем более высокое положение в организации за- нимает лидер, тем сильнее нужна ему обратная связь. Придворная болезнь «Очень часто я понимаю, что мне не говорят всей правды, — жаловался нам генеральный директор одной европейской компании. — Я не могу точно это установить, потому что на самом деле никто меня не обманы- вает. Просто я чувствую, что люди скрывают от меня информацию или умалчивают о чем-то важном. Они не лгут, но и не говорят мне всего, что я должен знать. Мне всегда приходится предугадывать их ходы». Это явные признаки придворной болезни: подчиненные утаивают важ- ную (и, как правило, неприятную) информацию, и руководитель попа- дает в зону информационного вакуума [1]. Причин, почему лидерам не предоставляют точной информации по жизненно важным вопросам, не- сколько. Порой люди опасаются гнева начальника — так бывает, если ли- дер злоупотребляет авторитарным или амбициозным стилем. За плохие новости такой босс может, фигурально выражаясь, просто снести голову. Сообщают только хорошие известия, чтобы, например, завоевать репу- тацию «примерного гражданина» или преданного игрока команды либо из страха показаться еретиком, выступающим «против линии партии». А кто-то, возможно, просто хочет выглядеть оптимистом и поэтому за- малчивает негативные факты. Глава 6. Становление резонансного лидера: пять открытий 107 Какими бы ни были мотивы такого поведения, в результате лидер по- лучает только частичную информацию о происходящем вокруг него. Такая болезнь может приобрести характер эпидемии и затронуть окружение не только президента компании, но и других топ-менеджеров. Так естествен- ное стремление угодить начальнику преобразуется в распространенную тенденцию: всегда оценивать его деятельность позитивно и придерживать негативные отзывы всякий раз, когда информация идет наверх. А уж когда дело касается искреннего мнения об эффективности самого лидера, проблемы только усугубляются. Безусловно, нужно определенное мужество, чтобы доложить начальнику плохие для компании новости, но нужно быть еще смелее, чтобы поведать ему, что он оторвался от коллек- тива и не понимает людей или что его «вдохновляющие» речи произно- сятся впустую. Вообще, многие — причем не только лидеры — жалуются, что полу- чают мало полезных отзывов о качестве их работы. Но именно высшие руководители обычно получают наименее достоверную информацию о плодотворности своих усилий. Так, при анализе 177 исследований, в рам- ках которых оценивалась работа более 28 000 менеджеров, обнаружилось, что подобные отзывы тем меньше соответствуют действительности, чем более высокую должность занимает менеджер или чем более сложные функции он выполняет [2]. Проблема обостряется, когда речь идет о жен- щинах или о представителях национальных меньшинств [3]. По сравне- нию с мужчинами женщины в целом получают еще меньше полезной информации о своей производительности, какую бы должность — ру- ководящую или нет — они ни занимали. То же самое справедливо и в отношении представителей других национальностей, будь то китайский менеджер в Малайзии или руководитель-сикх в Лондоне. Люди лишают своих коллег — и начальников, и подчиненных — чест- ной обратной связи по ряду причин, главная из которых заключается в том, что нам неловко говорить о многом в лицо. Естественно, мы боимся задеть чувства других и каким-то образом причинить им огорчение. Однако, не говоря им правды о характере их достижений (причем, как ни странно, не только горькой, но и приятной), вряд ли можно получить справедливую оценку нашей собственной работы. Искренние мнения имеют огромней- шее значение, и их ничем не заменить. Может ли каждый быть лучшим? Но какую роль в «придворной болезни» играет самооценка? Без сомнения, самосознание лидера и его способность адекватно воспринимать свою де- ятельность важны для него не меньше, чем взгляд со стороны. К тому же 108 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров именно здесь кроется, возможно, самая большая опасность этой болезни: практически все до некоторой степени переоценивают свои способности, но наиболее никчемные руководители, как правило, склонны превозно- сить свои достижения [4]. Эта чисто человеческая слабость может иметь серьезные последствия не только для лидеров, но и для компаний, кото- рыми они руководят. Так, анализ действий руководителей компаний сферы здравоохране- ния, проведенный Эриком Хартером, главой Health Care Partners (Лексинг- тон, штат Кентукки), показал, что самое высокое осознание собственных возможностей наблюдалось у руководителей, возглавляющих лучшие компании. И наоборот, худшие показатели в области самосознания про- демонстрировали руководители наиболее слабых фирм [5]. Желая лучше понять, какие качества отличают наиболее эффективных руководителей высшего уровня от наименее успешных, Хартер даже поступил в аспиран- туру. Он изучал поведение руководителей тех компаний из сферы здраво- охранения, которые в течение десяти лет демонстрировали высокие фи- нансовые результаты (последние оценивались по данным бухгалтерского баланса и размеру прибыли на акционерный капитал), сравнивая его с действиями их коллег из фирм, чьи финансовые итоги за тот же период времени были невысоки. Сосредоточившись на уровнях развития самосознания, Хартер срав- нил оценки десяти лидерских качеств (включая такие, как уверенность в себе и способность к сопереживанию), выставленные руководителями са- мим себе, с оценками, которые дали им подчиненные. Показательно, что руководители, чьи компании отличались самыми низкими коммерчес- кими показателями, по семи качествам из десяти оценили себя наиболее высоко. Но картина была обратной, когда речь шла об оценках, выстав- ленных им: именно эти качества были оценены подчиненными наиболее низко. А сотрудники самых успешных компаний полагали, что их началь- ники проявляют все эти десять лидерских качеств весьма часто. Выводы, полученные Хартером, согласуются с результатами нашего исследования, в котором участвовали сотрудники самых разных органи- заций — всего 787 человек, представляющих весь спектр должностной иерархии [6]. Когда мы проанализировали данные по уровням управ- ления, вскрылась удивительная картина: по сравнению с сотрудниками, занимающими более низкие ступени служебной лестницы, руководите- ли и менеджеры высшего звена выше оценивали свои способности по двадцати категориям эмоционального интеллекта, чем их подчиненные. Иными словами, чем более высокое положение в организации занимали лидеры, тем выше было их самомнение — и тем больше их самооцен- Глава 6. Становление резонансного лидера: пять открытий 109 ка расходилась с оценкой окружающих, причем явно в сторону преуве- личения. В результате такого искажения восприятия разрыв между тем, что мнили о себе руководители и менеджеры, и тем, что думали о них подчиненные, оказывался тем шире, чем выше было должностное поло- жение лидера. Руководители самого высокого уровня имели наименее адекватное представление о своем поведении по отношению к другим сотрудникам. Таким образом, нет сомнений в том, что поиск честной информации о лидерских способностях руководителя может стать жизненно необходи- мым для развития его самосознания, а следовательно, для личностного со- вершенствования и роста эффективности. Так почему же многие лидеры не стремятся узнать всю правду о себе, не поощряют правдивые отзывы о качестве их руководства, о том, каким оно видится окружающим? Разве они невероятно самовлюбленны или просто считают себя непогрешимы- ми? В результате наши бесед с лидерами мы пришли к выводу, что мно- гие из них искренне считают, что уже не способны измениться. Поэтому, даже получая обратную связь о влиянии их стилей управления на коман- ду или организацию в целом — и чувствуя правдивость этой информа- ции, — в глубине души они уверены, что не смогут изменить методы, которые используют уже много лет, в разных ситуациях, на протяжении большей части жизни. Аналогично настроено и окружение лидера: если люди убеждены в том, что он не способен измениться, то вряд ли они бу- дут навлекать на себя неприятности, сообщая начальству о последствиях их поступков. Да и зачем? Тем не менее полученные нами сведения решительно говорят об об- ратном: они свидетельствуют, что учиться никогда не поздно. Даже опыт- ные руководители способны привносить — и это доказано на практике — в свои стили лидерства существенные, а иногда и судьбоносные измене- ния, которые радикально повлияют на коллектив и могут положить нача- ло важным преобразованиям. Воспитание сильнее природы В страховом агентстве Ник Мимкен слыл корифеем и постоянно получал награды за свое умение заключать сделки. Однако, когда его поставили во главе филиала в другом городе и двадцать пять агентов оказались у него в прямом подчинении, вряд ли кто присудил ему награду за лидерские качест- ва. С самого начала Мимкен знал, что не может позволить себе совершить ошибку: по объемам продаж его агентство занимало одно из последних мест среди филиалов страховой компании, разбросанных по всей стране. 110 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров Когда консультанты по вопросам лидерства из McBer & Company (сейчас The Hay Group) стали работать с ним по прошествии нескольких месяцев с его вступления в должность, первым делом они опросили его подчиненных. Их отклики показали, что успешный и внимательный к клиентам продавец стал жестким амбициозным руководителем. Стремясь во что бы то ни ста- ло добиться успеха, он делал упор на непрерывную гонку за результатом — именно это в свое время сделало его хорошим агентом. Но такое поведе- ние руководителя, скорее, действовало угнетающе. Тем более что, когда возросла нагрузка и приблизились сроки сдачи отчетов, Мимкен «принял на вооружение» авторитарный стиль. Он указывал сотрудникам, каких объемов сделок они должны достичь, вместо того чтобы вместе с ними продумать все детали и поставить более реалистичные цели. А атмосфера в агентстве, между тем, становилась все более напряженной. Первым делом консультанты посоветовали Мимкену не сосредотачи- ваться на своих достижениях, а перенести все внимание на результатив- ность его сотрудников. Иными словами, ему следовало помочь подчинен- ным в развитии — короче говоря, использовать обучающий и идеалис- тический стили лидерства. К счастью, эти стили опираются на те навыки, которыми Мимкен уже владел — сопереживание, самоконтроль и вооду- шевление, — именно они сделали его хорошим продавцом. Теперь надо было учиться использовать их для руководства своим персоналом. Со временем он научился помогать каждому из своих сотрудников, обучая каждого персонально искусству продаж. В ходе таких занятий шел постоянный диалог об индивидуальных целях и коммерческих показате- лях подчиненных. Мимкен учился владеть собой, преодолевая желание самому сделать работу, когда не хватало терпения работать со слабым продавцом. Он старался не столько критиковать, сколько подчеркивать сильные стороны и успехи продавца. Теперь можно было соответственно сформулировать и цели агентства — с учетом тех ценностей и надежд, которые разделяли все его сотрудники. Полтора года спустя уже наблюдались явные признаки прогресса. Оценки, которые теперь давали Мимкену сотрудники, говорили о том, что он сменил преобладавшие ранее амбициозный и авторитарный сти- ли на обучающий и даже стал развивать идеалистический подход. Кроме того, наблюдение показало, что эти изменения принесли свои плоды: у агентов появилась уверенность в справедливости системы вознагражде- ния и эффективности методов поощрения. Работая под руководством Мимкена, они стали более четко определять и свои приоритеты. За те три года, что Мимкен развивал в себе положительные лидерские качества, агентство получило первую из двух национальных премий за Глава 6. Становление резонансного лидера: пять открытий 111 развитие, став одним из восьми призеров из 100 компаний со всей страны, участвовавших в отборе. Мимкен был признан одним из самых молодых лидеров, добившихся награды, за всю историю компании. За пять лет, прошедших с того дня, когда он впервые переступил порог офиса в новой должности, по финансовым показателям агентство заняло почетное мес- то в верхней части общего рейтинга. Истории, подобные этой, мы наблюдали не раз (см. ниже очерк «Ли- дерами не рождаются — лидерами становятся»). Они не только свидетель- ствуют о том, что из руководителя можно сделать настоящего лидера, но и доказывают, что эмоциональному интеллекту можно научиться — взять того же Мимкена, который смог усвоить новые подходы и умело стал ис- пользовать резонансные стили лидерства. Однако по-прежнему открытым остается вопрос: люди рождаются с определенным уровнем эмпатии или могут этому научиться? Ответ: и то и другое. Существует, как известно, генетическая составляющая эмоци- онального интеллекта, но воспитание тоже играет заметную роль. Хотя люди отличаются по исходному уровню природных способностей, каж- дый может усовершенствовать свои навыки, независимо от того, с какого уровня ему приходится начинать. А иногда это всего лишь вопрос развития тех навыков, что уже есть. Мимкен-продавец, например, отличался особой чуткостью в работе с клиентами, тогда как Мимкен-начальник, действуя в рамках амбициоз- ного стиля, пристально следил за промахами сотрудников, а не за тем, что им следовало улучшать. Приобретя на новой должности некоторый опыт, он стал внимательнее относиться к сотрудникам — и они почувс- твовали, что он понимает и разделяет их нужды. Мимкен усвоил при- емы, которые усиливали те стили лидерства, которыми он стремился овладеть. Например, он научился мастерски разрабатывать рабочие пла- ны, а поскольку ему приходилось помогать своим сотрудникам в воп- росах их реализации, то они поверили, что под его руководством они добьются успеха. Более того, изменения, которые Мимкен осуществлял в офисе, отразились на его личной жизни. Его жена рассказывала, что он стал гораздо более чутко относиться к ней и обращать больше внимания на нужды своей семьи. История Мимкена иллюстрирует еще одну важную мысль: эмоцио- нальному интеллекту можно научиться, причем эти навыки могут сохра- няться в течение довольно долгого времени. Наши исследования показали, что существуют определенные стадии, через которые необходимо пройти лидерам, чтобы навыки эмоционального интеллекта вошли в привычку. Надо сказать, что мы отслеживали уровень развития лидерских качеств 112 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров менеджеров в течение семи лет после начального улучшения — периода, который иногда называют «медовым месяцем». Когда кончается медовый месяц… Хорошо, когда полученные знания — как и их воздействие на бизнес — со временем не изчезают. Пример тому — история Мимкена: результаты весь- ма впечатляющие. К сожалению, так бывает не всегда. Широко известен так называемый «эффект медового месяца», когда изменения практически полностью пропадают по прошествии трех-шести месяцев. Обычно бывает так: человек завершает программу интенсивной подготовки, полный эн- тузиазма и стремления к совершенству. А затем возвращается в офис, где его ждут десятки электронных сообщений, писем и звонков. Масса неот- ложных вопросов требует своего решения, и вот его уже засасывает болото рутинных дел. Новые навыки испаряются, будто их и не было, и остают- ся только реакции. Вскоре человек уже действует так, как давно привык: новые методы, покорившие его сердце, не нашли применения. Медовый месяц подошел к концу. Десятилетиями это явление огорчало специалистов по управлению пер- соналом. Сколько раз они наблюдали, как после тренинга люди с горящи- ми глазами принимаются за работу. Однако со временем благие намерения улетучиваются, и все встает на круги своя. И хотя исследования показали, что программы повышения квалификации порой приносят реальные пло- ды, однако в основном положительные изменения долго не держатся — вот почему эта закономерность и получила название «эффект медового меся- ца» [7]. Учитывая, что за год только в Северной Америке тратится более 60 млрд. долл. на такое обучение, приходишь к очень серьезным выводам. Возможно, из-за того, что эффект таких тренингов недолговечен, про- водилось сравнительно мало исследований по поводу воздействия этих программ на поведение людей [8]. Мало кто изучал и наблюдаемые улуч- шения. Еще меньшее число работ посвящено тестированию людей до и после обучения или сравнению их действий с поведением людей, не про- ходивших такого обучения [9]. Существуют и исключения. Так, специалистами было доказано, что можно развить в человеке умение правильно подать себя и улучшить его навыки общения. Например, одно из обследований менеджеров отдела продаж зафиксировало 37%-ное улучшение искусства эффективной ком- муникации через неделю после прохождения тренинга [10]. Однако на этом основании нельзя сделать вывод об устойчивости этих изменений. Когда рассматривается более широкий набор способностей, о которых мы говорим в этой книге (в частности, навыки самоконтроля и управления Глава 6. Становление резонансного лидера: пять открытий 113 ЛИДЕРАМИ НЕ РОЖДАЮТСЯ — ЛИДЕРАМИ СТАНОВЯТСЯ О н только что приехал в Америку, и, как любому 13-летнему мальчику, оказавшемуся в новой школе, ему хотелось побыстрее стать своим и понравиться окружающим. Он решил записаться в команду по лакроссу*. Не- плохой — но не великолепный — игрок в лакросс, он подумал, что лучше учить новичков, чем играть самому. Вот тогда он впервые осознал, чт о нужно делать, чтобы помогать другим развивать свои способности. Позднее, когда ему было 24, по окончании колледжа он поступил на работу и сразу был назначен руково- дителем группы продавцов. Он должен был сам сориентироваться, как и что де- лать, — никто не показывал ему, как продавцы должны работать с клиентами. Но как только он ухватил суть, то первым делом стал проводить для членов сво- ей команды демонстрационные продажи, чтобы помочь им отточить свои навы- ки. Впоследствии, работая в фармацевтической фирме, он так хорошо обучал своих сотрудников, что его попросили записать свою программу на видеокас- сету, чтобы ее использовать в тренингах продаж. К тому времени, когда он стал менеджером по продажам, он уже мастерски овладел искусством наставника, с успехом помогая людям развивать свои способности. Еще во время учебы в колледже одна молодая женщина, состоявшая членом международного экономического клуба, осознала, что цели многих членов клуба расходятся с задачами этого сообщества, — и нашла способ привести их в соответствие. Позднее, на своей первой работе, она, будучи независимым торговым агентом, сумела с помощью телефона и электронной почты сплотить вокруг себя виртуальную команду продавцов — так она научи- лась стимулировать людей к сотрудничеству. Затем, официально став главой этой команды, от одного сотрудников, умевшего оценить личный вклад каждо- го, она узнала, как создавать и поддерживать товарищеский дух в коллективе. Позднее, войдя в состав топ-менеджмента компании, она не раз применяла все свои умения, чтобы сплотить и эту команду, что было особенно необходи- мо при принятии важных решений. * Лакросс (lacrosse) — канадская национальная игра индейского происхождения, распространенная и на востоке США. В игре участвуют две команды: игроки при помощи палки с сетью на конце должны поймать тяжелый резиновый мяч и за- бросить его в ворота соперника. 114 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров В общих чертах эти рассказы подтверждают известный факт: успешные лидеры в ходе карьерного роста свободно овладевают навыками эмоцио- нального интеллекта, которые делают их эффективными руководителями. Герои этих историй — менеджер по продажам и глава команды торговых агентов — были двумя из девяти выдающихся руководителей, участвовав- ших в исследовании, которое проводилось группой специалистов Johnson & Johnson под руководством Мэтью Манджино и Кристин Дрейфус. Исследо- ватели задались целью определить, как люди достигают вершин мастерс- тва, по кирпичикам создавая здание лидерства [11]. Раз за разом они об- наруживали одну и ту же закономерность: впервые люди осознают в себе лидерские способности в подростковом или юношеском возрасте. Затем, на своей первой работе или когда обстоятельства вынуждают их к этому, они применяют эти качества более целенаправленно. Проходят годы, и, продолжая набираться опыта, они проявляют себя в роли лидеров все луч- ше и лучше. Четко выделяются два момента: когда люди в первый раз про- явили свои лидерские способности и когда стали применять их уже методич- но. Постепенное движение человека от первого осознания своего умения до уровня совершенного владения им — другими словами, до способности использовать свои навыки систематически и эффективно — позволяет в подробностях пронаблюдать, как с годами растет мастерство лидера. Хотя может показаться, что герои наших примеров были «прирожденными» ли- дерами, поскольку приобретали лидерские достоинства естественно и по большей части незаметно, это не так: от рождения никто из них не умел ру- ководить коллективом или развивать способности других людей. Они этому научились. Первоклассный лидер, как показывают исследования, форми- руется постепенно, по мере того как человек приобретает навыки, которые делают его высокоэффективным руководителем. Этим навыкам может обу- читься любой лидер, в любой момент своей жизни. Владение лидерскими навыками — такое же мастерство, как и всякое другое. Оно требует труда и совершенствования, так же как гольф или игра на гитаре. Любой, кто обладает волей и желанием, может развить свои лидер- ские качества, нужно только понять, что для этого следует сделать. И действительно, при анализе данных, полученных с помощью теста оцен- ки эмоционального развития (ECI), мы обнаружили, что по мере продвижения по службе люди обычно естественным образом совершенствуют свои навыки эмоционального интеллекта — с возрастом их лидерские качества улучшают- ся [12]. Об этом свидетельствует не только растущая с годами самооценка, Глава 6. Становление резонансного лидера: пять открытий 115 отношениями), результаты обучающих программ менее впечатляют [13]. При исследовании широкого набора навыков эмоционального интеллекта было зарегистрировано приблизительно 10%-ное их улучшение в период от трех месяцев до полутора лет по окончании обучения [14]. Почему же при таких затратах времени и сил результаты столь ничтожны? Когда дело касается выработки устойчивых лидерских качеств, огром- ное значение имеет мотивация и отношение человека к учебе. Люди ус- ваивают то, что они хотят узнать. Если учеба навязывается извне, пусть даже человек временно с ней справляется (например, успешно проходя подготовку к тесту), знания быстро забываются. Так, выводы одного из исследований гласят, что «период полураспада» знаний, полученных на курсах MBA, составляет около шести недель [15]. Когда люди по требо- ванию организации, в которой работают, осваивают универсальную про- грамму по развитию лидерских качеств, они, скорее всего, будут усваи- вать знания чисто механически — если только они на самом деле не хотят этому научиться. Доказавший свою правоту на деле принцип управления поведением гласит: если человека заставляют меняться, все изменения ис- чезнут, как только на него перестанут давить [16]. Кстати, несмотря на недолговечность эффекта многих обучающих программ, возможна и обратная ситуация: если формирование лидер ских способностей строить правильно, новые навыки могут сохраниться надо- лго или навсегда. Амбициозные лидеры могут измениться, культивируя в себе способности, присущие обучающему и идеалистическому стилю. Умение сопереживать можно не только развить, но и сделать основной чертой в характере человека. Для этого требуются сознательные усилия, мотивация и эмоциональная отдача. Более того, мы даже знаем, как такого рода процесс обучения проте- кает в мозге. но и — что более убедительно — оценки сторонних наблюдателей, которые также отмечают положительные изменения. Но будьте бдительны: общее движение в сторону совершенствования никоим образом не гарантирует, что любой лидер сможет без всяких усилий со своей стороны развить навыки эмоционального интеллекта до нужного уровня, когда ему это заблагорассудится. Точный диагноз сильных и слабых сторон конкретного человека — и план его личного совершенствования — не теряют своего значения. 116 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров Насколько важен мозг Эмоциональный интеллект, как мы видели в гл. 2 и 3, основан на дей ствии механизма, связывающего «исполнительные органы» мозга, которые рас- положены в префронтальных долях, и лимбическую систему, которая управляет нашими чувствами, импульсами и побуждениями. Исследования показывают, что навыки, за которые отвечает лимбическая область, лучше всего усваиваются при высокой мотивации, упорных тренировках и нали- чии обратной связи [17]. Сравним этот тип обучения с процессом, проис- ходящим в неокортексе, который отвечает за аналитические и технические способности человека. Неокортекс быстро осваивает встречающиеся нам понятия, находя для каждого свое место в сети ассоциаций и осмыслений. Эта часть мозга может усваивать, например, прочитанную в книге инфор- мацию о том, как пользоваться компьютерной программой, или постигать основы искусства продаж. Когда требуется овладеть техническими или ана- литическими приемами, неокортекс работает наиболее эффективно. Сложность состоит в том, что большинство обучающих программ по улучшению навыков эмоционального интеллекта (и, в частности, лидер- ских способностей) апеллируют к неокортексу, а не к лимбической системе. В связи с этим обучение получается неполноценным, что может иметь отри- цательные последствия. Под микроскопом видно, что лимбические доли — эмоциональный мозг — имеют более примитивную организацию клеток, чем зоны неокортекса, или мыслящего мозга. Строение неокортекса делает его высокоэффективным «аппаратом» для обучения, способным расширять нашу область понимания, связывая новые идеи или факты с обширной ког- нитивной сетью. При таком ассоциативном методе познание идет с огром- ной скоростью. Мыслящий мозг может осознать что-либо мгновенно, в ту же минуту, как только человек что-то услышит или прочтет. Лимбическая система, напротив, ученик куда более неторопливый, осо- бенно когда стоит непростая задача изжить глубоко укоренившиеся при- вычки. Это различие между мыслящим мозгом и лимбической системой имеет огромное значение, когда речь идет об улучшении лидерских способ- ностей. На самом глубинном уровне эти способности сводятся к привыч- кам, приобретенным в детстве. И если эти привычки не удовлетворяют тре- бованиям жизни или начинают мешать человеку, то ему придется особенно долго учиться. Следовательно, перевоспитание эмоционального мозга при обучении лидерским навыкам требует совсем не той модели, которая нуж- на для мыслящего мозга. Необходима большая практика и бесконечные повторения для закрепления пройденного материала. Если будет выбрана правильная модель, обучение действительно смо- жет изменить характер работы мозговых центров, регулирующих отри- Глава 6. Становление резонансного лидера: пять открытий 117 цательные и положительные эмоции, — связи между миндалевидным телом и префронтальными долями. Так, ученые из Висконсинского уни- верситета помогли сотрудникам фирмы, работающей в области биотех- нологий: им удалось научить специалистов по НИОКР, которые жалова- лись на непомерный темп работы, «сосредоточенности» [18]. Сосредото- ченность — это умение, которое помогает всецело сконцентрироваться на текущей работе и отбросить все, что ее не касается (мысли, тревоги и т.п.). Это умение позволяет человеку лишний раз не волноваться и, таким образом, действует успокаивающе. Всего через восемь недель сотрудники отдела НИОКР сообщили не только о значительном уменьшении стрес- са, но и о том, что ощутили прилив творческой энергии и трудового эн- тузиазма. Но что особенно поразительно, мозговая активность в правых префронтальных долях (которые генерируют отрицательные эмоции) у них уменьшилась, переместившись на левую сторону (которая является центром приподнятого настроения и оптимистических ощущений). Эти результаты — как и многие другие, подобные им, — опровергают расхожее утверждение, что у взрослых нейронные связи неизбежно атрофи- руются и не восстанавливаются (а также вытекающее отсюда следствие, что взрослым людям якобы поздно менять свои привычки). Неврологические исследования доказали, что это не так. На всем протяжении периода зрелос- ти человеческий мозг вполне способен создавать новые нервные ткани, так же как и новые нейронные связи и проводящие пути. Например, исследо- ватели обнаружили, что у лондонских таксистов, известных своим ловким вождением в лабиринте улиц с односторонним движением и умением объ- езжать пробки, по мере овладения профессией мозг проявляет все большую гибкость. За многие годы езды по Лондону та часть мозга, которая управляет пространственными отношениями (в данном случае — водительскими на- выками), увеличивается в размере и усиливает свою активность [19]. Посто- янно используемые нейронные связи укрепляются в любом возрасте, тогда как связи, которые не находят применения, слабеют [20]. Ясно, что обучение является ключевым фактором образования новых нейронных связей [21]. Когда дело касается развития лидерских качеств, то для осуществления изменений в нервной системе требуется эмоцио- нальный интеллект, так как он воздействует непосредственно на эмоци- ональные центры. Ученые пришли к следующему выводу: «Когда лим- бическая связь уже сформировала определенную нейронную структуру, необходима другая лимбическая связь, чтобы ее видоизменить» [22]. Первоначально благоприятные возможности для обучения эффектив- ным лидерским навыкам проявляются в подростковом периоде и сохраня- ются до двадцати лет с небольшим. В этот период мозг — последний орган 118 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров человеческого тела, который еще развивается анатомически, — формирует первичный механизм эмоциональных привычек. Молодые люди, которые стремятся изучить ту или иную дисциплину, или войти в команду, или осво- ить искусство публичных выступлений, строят нейронный каркас, который впоследствии послужит им серьезным подспорьем, помогающим удержать- ся на позициях лидерства. Это обучение станет опорой для таких навыков, как самоконтроль, воля к победе, сотрудничество и умение убеждать. Если в юности у человека было мало опыта, который позволил бы ему овладеть тем или иным лидерским навыком, это не страшно — просто теперь человеку для освоения этих навыков потребуется мотивация. Спо- собность мозга образовывать новые связи сохраняется всю жизнь. Только в зрелом возрасте нужно больше усилий и энергии, чтобы усвоить уроки, которые легко даются в ранней молодости, потому что эти новые истины вынуждены усиленно бороться с уже устоявшимися в нашем мозгу схема- ми. Таким образом, мы имеем дело с двойной задачей: необходимо уничто- жить привычки, которые нас не устраивают, и заменить их новыми, кото- рые представляют для нас ценность. Именно поэтому высокая мотивация играет в развитии лидерских качеств решающую роль: чтобы изменить привычку, приходится работать больше и дольше, нежели обучаясь чему- либо впервые. Развитие эмоционального интеллекта возможно только при искреннем желании и напряженных усилиях. Короткий семинар тут не по- может, нельзя этому научиться и по учебнику типа «сделай сам». Лимби- ческая система обучается более медленно и требует значительно большей тренировки, чем неокортекс, поэтому, чтобы укрепить, например, такие способности, как эмпатия, нужны более серьезные усилия, чем, скажем, для того чтобы стать экспертом по анализу рисков. Но это возможно. Обучение не проходит впустую: о чем говорят факты Поскольку описанный нами вид обучения, затрагивающего лимбическую систему, требует больше времени и тренировки, то и результаты его со- храняются дольше. Поэтому люди не только могут развить свои навыки эмоционального интеллекта, но и способны пользоваться ими в течение многих лет. Это подтверждается данными уникальной серии лонгитюд- ных исследований*, все еще полным ходом идущих в Школе менеджмен- та Уэдерхеда Университета Западного резервного района. Исследования проводятся с 1990 г. как часть обязательной учебной программы — спец- * Лонгитюдное исследование (от лат. longitudo — длина; longiturnus — долгий, про- должительный) — метод продольных срезов: длительное и систематическое изу- чение одних и тех же обследуемых, позволяющее оценивать изменения личности в целом и ее элементов во времени. Глава 6. Становление резонансного лидера: пять открытий 119 курса по развитию способностей [23]. Эти занятия позволяют студентам оценить свой уровень эмоционального интеллекта (а также степень раз- вития некоторых когнитивных способностей), определить, какие из со- ответствующих навыков им хотелось бы укрепить, и работать по инди- видуальному учебному плану развития выбранных способностей. Объек- тивные оценки эмоционального интеллекта студентов в начале данного курса, сразу по окончании учебы в университете и несколькими годами позже дали уникальную возможность измерить длительность воздей- ствия такого подхода к развитию лидерских качеств [24]. Результаты оказались впечатляющими. В отличие от «эффекта ме- дового месяца», характерного для большинства программ по развитию лидерских качеств, в данном случае навыки, привитые студентам про- граммы MBA, закрепились на несколько лет. Даже два года спустя пос- ле прохождения курса у них все еще наблюдалось 47%-ное повышение уровня самосознания (в частности, уверенности в себе) и самоконтроля (в частности, адаптивности и воли к победе). Что касается навыков соци- альной чуткости и управления отношениями, то здесь улучшения были еще более значительными: для таких способностей, как сопереживание и умение руководить командой, они достигали 75%. Эти показатели также резко отличались и от результатов стандартных программ MBA, в которых совершенствованию навыков эмоционально- го интеллекта уделяется незначительное внимание или вовсе никакого. В этом смысле наиболее точными данными располагает исследователь- ский комитет Американской ассамблеи школ бизнеса в колледжах [25]. Так, при обследовании двух престижных школ бизнеса специалистами комитета было обнаружено, что к моменту выпуска студенты показыва- ли только 2%-ное улучшение навыков эмоционального интеллекта по сравнению с тем временем, когда они проходили первый курс программы MBA. Мало того, когда студенты, обучающиеся по четырем другим пре- стижным программам MBA, более тщательно оценивались с помощью ряда тестов, было выявлено 4%-ное улучшение в самосознании и навыках самоконтроля и одновременно 3%-ное ухудшение социальной чуткости и навыков управления отношениями [26]. Обратимся снова к исследованию Школы менеджмента Уэдерхеда. Повышение уровня эмоционального интеллекта наблюдалось у студен- тов заочного отделения, которые обучаются по программе MBA в течение трех-пяти лет. К концу обучения группы этих студентов показали 67%- ное повышение уровня самосознания и навыков самоконтроля и 40%-ное улучшение показателей социальной чуткости и навыков управления от- ношениями. И даже через два года после выпуска (иными словами, через 120 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров пять-семь лет после поступления) эти навыки никуда не исчезли. Более того, Джейн Уилер, профессор Университета Боулин Грин, обнаружила, что прогресс продолжался: 63% бывших студентов показали улучшения в уровне самосознания и навыках самоконтроля, а 45% усовершенствовали навыки социальной чуткости и умения управлять отношениями. Что же касается студентов очного отделения, то улучшения, зафик- сированные в этих исследованиях, касались всего спектра оцениваемых способностей — всех 14 навыков эмоционального интеллекта. Так вот, не было ни одного навыка, какого студенты не смогли в себе развить, если, конечно, эта задача была ими поставлена в индивидуальных пла- нах [27]. Столь замечательными результатами первых лет дело не ограничива- ется. Преимущества такого метода обучения эмоциональному интеллек- ту и, соответственно, резонансному лидерству сохраняются долгие годы. Это тем более показательно, что при обследовании через год-два после окончания специальной обучающей программы у бывших студентов было зарегистрировано 10%-ное улучшение навыков эмоционального интеллекта, тогда как для обычных курсов MBA этот показатель составил лишь 2%. Это обучение принесло и еще некоторые неожиданные плоды. Как выяснила Джейн Уилер, 5–7 лет спустя после прохождения специа- лизированного курса люди демонстрировали улучшенное владение еще и дополнительными навыками, а не только теми, которые они совершен- ствовали в период обучения. Иными словами, узнав, как совершенство- вать навыки эмоционального интеллекта, определяющие высокий класс Самосознание и самоконтроль Социальная чуткость и управление отношениями Улучшение навыков эмоционального интеллекта (%) Способности разных групп выпускников Годы, прошедшие после курса Глава 6. Становление резонансного лидера: пять открытий 121 лидера, люди самостоятельно продолжали развивать в себе новые поло- жительные качества. Данный вывод достоверно свидетельствует о том, что навыки эмоционального интеллекта человек может развивать на про- тяжении всей жизни. Дополнительные сведения о таком постоянном обучении дает нам исследование, охватившее менеджеров высшего звена, обучающихся по программе повышения квалификации Школы менеджмента Уэдерхеда Университета Западного резервного района. В этой программе, рассчи- танной на опытных руководителей и передовых специалистов (средний возраст «учеников» составлял 48 лет, тогда как поступающих на обычные курсы MBA — 27 лет), активно участвуют топ-менеджеры, юристы и вра- чи, желающие отточить свои деловые и лидерские навыки. Проводилось лонгитюдное исследование, в рамках которого на протяжении трех лет по окончании программы оценивались способности этих руководителей. За этот период было выявлено улучшение 2/3 всех навыков эмоционального интеллекта испытуемых [28]. Таким образом, лидеры действительно могут стать более эффектив- ными — при условии, что у них будут нужные инструменты для такого совершенствования. Однако, чтобы обучение имело столь глубокое воз- действие, мало применять правильные инструменты. Нужно быть гото- вым к тому, что это не обязательно линейный процесс, который всегда протекает гладко, а скорее, путешествие, полное сюрпризов и неожидан- ностей. Сигнал к пробуждению Щелкнув мышкой по кнопке «Отправить», Ноулан Тейлор вдруг осо- знал, что только что отправил послание, осуждающее недавнее объяв- ление о сокращение штатов в компании и неблаговидное участие в этих событиях его начальника, не своему другу из другого отдела, как наме- ревался, а своему начальнику. Хотя он сразу же попытался придумать, как бы исхитриться и изъять письмо прежде, чем шеф его прочтет, поразило его другое, более значительное обстоятельство: Ноулан вдруг осознал, что его поведение в данный момент совершенно не соответ ствует его идеалу. Давным-давно Ноулан Тейлор твердо решил научиться держать себя в руках и не давать воли своим эмоциям. Потрясение от осознания столь явного отклонения от выбранного курса и возможных последствий это- го промаха привело к тому, что он еще сильнее пожелал достичь своей цели. Он хотел стать более оптимистичным и научиться находить хоро- шее даже в самой плохой ситуации, не прибегая к цинизму и огульной 122 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров критике. Отправив электронное сообщение, он вынужденно столкнулся с разрывом — явным несоответствием своего идеального «я» и реальнос- ти. Именно в этот момент он действительно принял твердое решение измениться. Подобные разрывы могут привести к мощным переменам даже в при- роде. Теория хаоса утверждает, что многие процессы являются результа- том неожиданных скачков, а не постепенного развития. Так, например, землетрясение происходит из-за внезапного раскола земной коры, хотя давление под земной поверхностью могло нагнетаться годами. Таким же образом, когда идет формирование лидерских качеств, вне- запное осознание неприглядности наших поступков может потрясти и заставить нас действовать; другими словами, суровая правда может пе- ревернуть всю нашу жизнь и показать нам себя в ином свете. Такие мо- менты неприятны, но весьма поучительны. Одни стараются отгородиться от них. Другие отрицают их или попросту игнорируют. Третьи видят в них сигнал к пробуждению, собирают в кулак всю свою волю и начинают ломать свои привычки, дабы превратить их в достоинства. Но как эти из- менения осуществляются на практике? |