Продажа. Эмоционального интеллекта
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
Когда лидер глух к истине Приоритетная задача лидера в этом случае — установление истинного положения вещей и эмоциональных стандартов организации. Многие лидеры, мягко говоря, не слишком настойчиво добиваются правдивых отзывов от подчиненных, из-за чего могут пасть жертвой «придворной болезни» — превратиться в руководителей, которые не имеют пред- ставления о текущей ситуации и выключены из коллектива. В лучшем Глава 10. Действительный и желаемый образ компании 209 случае у таких лидеров никогда не будет времени поговорить с людьми и вряд появится возможность создать товарищеские или наставничес- кие отношения, в результате которых и возможны разговоры о том, что идет как надо, а что не оправдывает ожиданий. Когда живое общение намеренно сведено к минимуму, этих скудных контактов недостаточно, чтобы быть в курсе происходящего в организации. Такая искусственно созданная атмосфера изолирует руководство от повседневности, от ре- альных проблем. Еще хуже, если руководители придерживаются исключительно негиб- ких стилей лидерства — авторитарного и амбициозного. Тем самым они фактически препятствуют тому, чтобы люди говорили им правду. Такие лидеры не представляют себе истинного положения дел в организации или сами отказываются признавать очевидное. Они сформировали в ком- пании специфическую культуру, когда никто не осмеливается сообщить им плохие новости или просто рассердить их, но такое молчание может дорого обойтись. Обратите внимание на следующий факт. Установлено, что каждый год в больницах США 100 000 пациентов умирают из-за банальных ошибок медперсонала при назначении или дозировке лекарств. Многих ошибок можно было бы избежать, если бы недостатки системы управления, кото- рая существует сегодня в большинстве медицинских учреждений, были осознаны их руководством [2]. Один врач, член специальной комиссии по изучению данного вопроса при Медицинской академии, рассказал нам: «В больницах не принято, чтобы медсестры поправляли врачей. Если сес- тра укажет, что в рецепте написано слишком много нулей, ей несдобро- вать. Если бы в медицине ввели принцип абсолютной недопустимости не- точностей, что является нормой в авиационной промышленности, число врачебных ошибок резко бы сократилось». Конечно, никто напрямую не говорит медсестрам, что они рискуют навлечь на себя гнев врачей, если усомнятся в их правоте. Но знания об ор- ганизационной культуре люди приобретают в неявной форме, улавливая сигналы окружающей среды. Изменить культуру трудно. Создание в ме- дицинских учреждениях культуры с «нулевой терпимостью» к оплошнос- тям потребовало бы, в частности, внедрения систематического кон троля и встречных проверок, которых там нет и в помине. Подобные реформы поставят под вопрос разумность амбициозного и авторитарного стилей лидерства, которые широко распространены во многих структурах, осо- бенно в иерархических. Но при их воплощении в жизнь, как объяснил наш собеседник, медсестрам «можно будет, не опасаясь последствий, ука- зывать врачу на то, что он допустил ошибку». 210 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации Удушающая атмосфера Использование руководителями негибких стилей лидерства неизбежно влечет за собой искажение организационной культуры. Каково это, ра- ботать в компании, руководителям которой недостает эмоционального интеллекта? Одна наша знакомая рассказала о таком начальнике и удуша- ющей атмосфере в фирме, из которой она в конце концов ушла с подор- ванным здоровьем и ощущением своей полной некомпетентности, поте- ряв уверенность в себе и способность творчески мыслить. Причина была проста: поведение амбициозного лидера, который прибегал к угрозам и насилию, стремясь добиться выполнения работы. Официально компания заявляла, что ее миссия — оказывать образо- вательные и иные ценные услуги обществу, однако на деле президента интересовала только прибыль. У компании почти не было конкурентов, поэтому, считал президент, можно было жертвовать качеством, не рис- куя потерять клиентов. Вызывало тревогу и то, что он открыто пренебре- гал благополучием сотрудников. «Если уж я беру их на работу, так пусть вкалывают как лошади», — заявлял он. Хуже того, он не уважал людей и порой даже специально унижал своих подчиненных. Вот, например, ти- пичная ситуация. Как-то в день своего рождения одна молодая служащая угостила сотрудников, в том числе и президента, тортом. В то время как все улыбались и поздравляли ее, президент громогласно поинтересовался у стоящего рядом менеджера: «Это что еще за вздор? Вы что, не можете заставить свой персонал работать?» Затем, повернувшись к имениннице и бесцеремонно оглядев ее с головы до пят, проговорил: «А уж вам-то сле- довало бы избегать лишних калорий». Такой стиль поведения к тому же служил основой целого ряда край- не деструктивных корпоративных норм. Должностные требования, будто нарочно, культивировали двуличие: сотрудникам вменялось в обязанность создавать у клиентов впечатление, что они являются при- вилегированными, и убеждать их в высоком качестве весьма дорогих услуг компании, хотя и клиенты были самыми обычными, а уж уро- вень услуг — явно не выше среднего. Сотрудники натянуто улыбались, маскируя свое напряженное состояние, а клиенты становились все более требовательными, начиная понимать, что им предоставляют услуги по- средственного качества. Кроме того, «звезды», которых часто приглаша- ли на конференции, появлялись там только на короткое время, да и то из приличия. Они не испытывали радости от сотрудничества с компанией, а это приносило дополнительные разочарования как персоналу (кото- рому было необходимо это общение), так и клиентам (которые желали Глава 10. Действительный и желаемый образ компании 211 их лицезреть). Не в состоянии примирить реальность с иллюзией, кото- рую им приходилось поддерживать в глазах клиентов, многие сотрудни- ки считали свою повседневную работу бессмысленной и эмоционально опустошающей. Деструктивные привычки сформировали своеобразную организаци- онную культуру: люди не спрашивали, как и зачем нужно что-либо де- лать, а просто пытались, как бог на душу положит, разделаться с работой, изо дня в день проникаясь этими установками, правилами и методами. А так как руководители систематически пресекали попытки улучшить организационную культуру, перемены были практически невозможны. Сегодня репутация этой фирмы в отрасли значительно испортилась, а те- кучесть кадров достигла небывалых размеров. Когда начинаются перемены Эта грустная история не означает, что такие организации не могут пере- мениться. Могут, но изменения начинаются в тот момент, когда лидеры, обладающие высоким эмоциональным интеллектом, сознательно подвер- гают анализу эмоциональные установки и культурные нормы, лежащие в основе повседневной деятельности и поведения группы. Чтобы добиться от подчиненных живого отклика и достичь высоких показателей эффек- тивности, лидер должен обращать внимание на скрытые аспекты трудо- вой жизни: человеческие эмоции, неявные метаморфозы эмоциональных установок организации и культуру, которая все это объединяет. В одной крупной больнице, являвшейся также научно-исследователь- ским центром и служившей объектом нашего изучения, этот урок был получен дорогой ценой, но лидеры его усвоили и успешно осуществили преобразования. Ситуация в этой больнице была характерна для учреждений здраво- охранения США конца 1990-х годов: повышение требований к качест- венному обслуживанию со стороны пациентов и растущие запросы на снижение стоимости услуг от страховых компаний и государственных органов — что противоречило одно другому. В результате местная об- щественность заявила, что больница не предоставляет услуг должно- го уровня и уступает по качеству обслуживания другим медицинским комплексам. Администрация больницы приняла решение о разработке пятилетней стратегии развития с целью пересмотра практически всех аспектов руководства и текущего управления учреждением. Кроме того, дирекция дала поручение создать программный продукт для обработки финансовой информации. Затем по решению руководства больницам 212 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации других районов был передан ряд функций, которые там выполнялись лучше. В поисках эффективности в больнице также произвели кадро- вые изменения. Однако руководство больницы забыло о первооснове организаци- онных преобразований — внимательном отношении к эмоциональным установкам и корпоративной культуре [3]. Начальство даже не потруди- лось узнать, как к задуманным изменениям относится персонал. Лидеры насаждали новые методы, спуская их «сверху». Они провозглашали ра- циональные цели, давали ясные поручения и внедряли логичные процес- сы, но не учли силу эмоциональной сферы организации, и через два года больница оказалась на грани краха, поскольку новшества принесли мало пользы, а текучесть кадров удвоилась. Когда мы начали работать с руководством больницы, то стремились, прежде всего, помочь им осознать царившую в организации дисгар- монию и понять, что этот разлад может свести на нет все их реформа- торские усилия. Со временем лидеры нашли способ, который позволял сотрудникам обсуждать, что получается как надо и что их не устраива- ет, — так называемый метод динамического анализа*. К своему удивле- нию, руководители узнали, что персонал, оказывается, не верит в то, что существующая культура организации — да и сами лидеры — благопри- ятствуют переменам, рискованным нововведениям или обучению. Так, хотя людей и просили работать по-новому, те немногие тренин- ги, которые им предлагали пройти, считались чем-то необязательным. В сущности, из-за того, что тренингами в организации традиционно пре- небрегали, у сотрудников не было стимула их посещать, и, следовательно, они не могли научиться ничему новому. Кроме того, по мнению персо- нала, препятствием для преобразований служили устаревшие прин ципы организационной культуры. Например, привычно агрессивная манера обращения друг с другом, часто переходившая в грубость. А уж сплетни, интриги и мелочные стычки, бытовавшие в коллективе, сводили на нет любую программу позитивных изменений. Вовлекая людей в процесс выяснения «действительного» положения дел, руководство больницы предприняло правильные шаги. Лидеры признали, что чувства людей весьма важны, поэтому изменению под- лежит сама организационная культура, а также предоставили сотруд- никам возможность открыто поговорить о том, как это лучше сделать. Так было положено начало переменам, и ситуация в учреждении начала * Данный метод (dynamic inquiry) был введен с целью глубокого исследования са- мого духа организации, что невозможно сделать с помощью обычных методов оценки сотрудников и традиционных опросов. — Прим. перев. Глава 10. Действительный и желаемый образ компании 213 улучшаться. Постоянно шли обсуждения, управленческая команда взяла на себя обязательство осуществить серьезные перемены, и вскоре пер- сонал начал с большей ответственностью подходить к созданию новой организационной культуры. Люди стали более одобрительно относить- ся к процессу перемен: идеальный образ будущей больницы завоевал массу приверженцев, и сотрудники начали встречать предложения ру- ководства с большим энтузиазмом. Заметно повысились посещаемость совещаний, посвященных новой стратегии, и активность их участни- ков, улучшилась и общая атмосфера больницы. Другими словами, на- чала совершенствоваться корпоративная культура, стал укрепляться дух организации, что, в свою очередь, стимулировало позитивную энергию взамен неприятия перемен и вызывало живой отклик одобрения. Сегод- ня это учреждение само себя полностью перекроило: системы органи- зационного управления модернизированы, текучесть кадров сократи- лась, удовлетворенность пациентов возросла, к тому же нормы, которые установились за период преобразований, были направлены на укреп- ление преданности, активности и гибкости сотрудников. До того как в учреждении полностью поменялся подход к лидерству и возобладали ценности эмоционального интеллекта, больница являла собой пример того, как пагубная организационная культура уничтожает даже самые продуманные планы. Если на предприятии не существует культурных норм, поощряющих увлеченность, новаторство и гармонию, лидеры окажутся в тяжелейшем положении. Но, возможно, самым неприятным аспектом дисгармонии в органи- зации является ее воздействие на сотрудников: по мере того как интерес к делу затухает, они теряют свои самые лучшие качества. Вместо работы на первый план выходит пустая бравада, необдуманное потакание началь- ству или, наоборот, скрытое противодействие. Ежедневно люди — во вся- ком случае, их телесные оболочки — приходят на работу, но свои сердца и души они оставляют где-то в другом месте. Может ли организация, в которой не уделяют внимания лучшим про- явлениям человеческих чувств, превратиться в желанное место работы, куда люди идут с радостью? Такие метаморфозы требуют мощных сдви- гов: от полного понимания действительности до глубокого проникнове- ния в идеальные представления людей о себе — как о самостоятельной личности и части компании. Однако чтобы вызвать у подчиненных жи- вой отклик, лидеру иногда приходится ломать застывшие организацион- ные схемы. Но как это сделать? Как лидер может выявить господствую- щие в организации эмоциональные установки и заронить зерна мечты, не парализуя при этом активность сотрудников, а мотивируя их? 214 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации Исследование духа организации: метод динамического анализа Во многих крупных компаниях используют специальные методики для систематической оценки мнений, ценностей и убеждений сотрудников — своего рода проводников эмоциональных установок. Эти методики весь- ма полезны, однако проводимые опросы обладают существенным недо- статком: они измеряют лишь то, что и предполагалось измерить, и редко затрагивают чувства людей и скрытые нормы организаций. Это не меша- ет оценить то, о чем хотят узнать, однако не позволяет выявить аспекты, о которых знать не желают. Причем, когда исследования обращаются к каким-то вызывающим вопросы элементам корпоративной культуры и лидерства, решение обнаруженных в этом случае проблем требует усилий и мужества. Сплошь и рядом мы наблюдаем, как результаты таких иссле- дований попросту оставляют без внимания. Метод, получивший название динамического анализа, был разработан Сесилией Макмиллен из Массачусетского университета и Энни Макки. Это мощное средство, которое позволяет избавиться от эффекта «что ищем, то и находим», характерного для большинства опросов, и дает воз- можность вплотную заняться фундаментальными проблемами организа- ционной культуры [4]. Предлагаемый метод позволяет выявить эмоци- ональные установки организации — понять, что тревожит сотрудников, что помогает им и их группам как организации в целом добиваться успеха и что этому препятствует. В процессе анализа начинает формироваться общее понимание текущей ситуации, а также желаемого варианта ее разви- тия — идеального образа компании. Метод динамического анализа включает в себя длительные беседы и регулярные опросы, позволяющие понять чувства и мысли сотруд- ников. Некоторым лидерам это может показаться пустой тратой вре- мени — вроде бы это не имеет никакого отношения к бизнесу, однако причины искажений корпоративной культуры и истинные источники вдохновения выявляются только тогда, когда люди говорят о своих чувс- твах. К тому же искренние рассказы сотрудников о своем восприятии организации способствуют выработке единого мнения о том, что в ком- пании идет как надо, а что не клеится. Как говорит Макмиллен, «люди начинают создавать картину, изображающую душу организации». Та- ким образом, вырабатывается способ общения, который позволяет им узнать истину о силах, влияющих на жизнь каждого, и определить свои надежды на будущее. Глава 10. Действительный и желаемый образ компании 215 Благодаря предварительным беседам (в которых обычно участвуют формальные и неформальные лидеры всех уровней) проясняются воп- росы, как правило, более значимые, чем результаты социологического изучения мнений или традиционных интервью. Как только эти выводы становятся известны коллективу, они вызывают оживленные дискуссии о духе организации. Возможно, еще большее значение имеет то, что об- суждение различных аспектов корпоративной культуры, эмоциональ- ных установок организации и ощущений ее сотрудников создает у людей впечатление, что они причастны к преодолению трудностей компании, к воплощению мечты — перехода от действительного к желаемому. К тому же, ориентируясь на достижения организации, люди настраиваются на идеальный образ компании и понимают, как в эту картину преобразова- ний вписываются их планы и в чем состоит их вклад в процесс перемен. Такой диалог о культуре своей организации и о своих мечтах остано- вить практически невозможно. В отличие от традиционных опросов или заседаний, решающих стратегические задачи, динамический анализ кла- дет начало открытому разговору о проблемах организации. Создание об- щих представлений, основанных не только на чувствах, но и на фактах, служит мощным стимулом изменений. Эти представления формируют ощущение единения и гармонии, и эта движущая сила помогает перей- ти от слов к делу. Растет воодушевление, люди чувствуют прилив сил и стремятся сообща работать над решением коллективных задач. Именно это произошло в одной азиатской неправительственной организации, где лидер, назовем ее Лэнг Чен, взяла на себя ведущую роль. Как найти смысл в работе: Лэнг Чен и азиатская неправительственная организация Представьте себе: в вашей организации 220 сотрудников, а клиентская база, которую вы обслуживаете, достигает 150 млн. Нет необходимости говорить, что работа такого учреждения обеспечивается огромным бю- рократическим аппаратом. Именно он стал препятствием, когда Лэнг Чен приняла на себя руководство азиатским подразделением международной неправительственной организации. Хотя миссия организации — улучшение здоровья женщин и детей во всем мире — служила источником вдохновения и мотивации для сотрудников, Лэнг Чен заметила, что энтузиазм быстро исчезает, растворяясь в рутине те- кущих дел, а увлеченность и творческий пыл остаются невостребованными. Лэнг Чен увидела причину такого положения вещей в неверном подходе со- трудников к совместной работе и неплодотворной системе управления персо- налом. Миссия организации, по сути дела, терялась в массе инструкций. 216 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации Из-за раздутого бюрократического аппарата темпы работы органи- зации были медленными, а качество предоставляемых услуг — посредс- твенным, несмотря на возросшие требования и усилившуюся критику со стороны спонсирующих ее учреждений и правительств. Казалось, ничего не делалось вовремя. Господствовали лень и самоуспокоенность, столь часто сопутствующие «пожизненной» работе (обычная проблема мно- гих негосударственных организаций), и было не заметно, что между про- фессионализмом и карьерным успехом есть какая-то связь. Сотрудники смутно представляли, что требуется для выполнения работы, а организа- ция явно теряла способность к адекватной самооценке; пока все следовали инструкциям, сильные и слабые стороны сотрудников никого не волно- вали. К тому же в организации, посвятившей себя, среди прочего, помо- щи женщинам, как раз женщин-то работало крайне мало, и еще меньше их было на ответственных постах. Более того, наблюдалось разное отношение к вспомогательному пер- соналу и сотрудникам, непосредственно занимающимся оказанием услуг: последние щедро награждались за малейшие достижения. Всех устраива- ло существующее положение вещей, и никто не стремился к переменам, даже когда того требовали экстренные обстоятельства. В результате некоторые коренные ценности организации — например, сочувствие и честность — оказались в тени ложных представлений и из- живших себя принципов. Лэнг Чен стало ясно, что ощутимая разобщен- ность персонала сказывается на выполнении работы, а гармония, бывшая некогда естественным продуктом миссии организации, рассеивается. Пе- ред Чен стояла та же проблема, что и перед каждым лидером: выяснить, что в компании идет как надо, а что не так, и подвести людей к нужным решениям. Но как лидер должен бороться с косностью системы? Как он может усилить способность организации оценивать и контролировать себя и успешно функционировать в окружающей среде? Короче говоря, что лидер должен сделать, чтобы добиться преображения организации? Лэнг Чен руководствовалась простыми принципами. Она решила придерживаться многостороннего подхода, применяя метод динамичес- кого анализа и вовлекая сотрудников в поиски правды о самих себе и ор- ганизации в целом. Ее усилия не пропали даром: увлечение делом и мечты о возможном будущем сплотили людей — они последовали за ней. Кроме того, Лэнг Чен внедрила в организации управленческие схемы, которые стали благотворной средой для формирования новых привычек и закреп- ления эффективных методов работы. Этот последний этап — обновление систем управления — имел ключевое значение для проведения перемен. Как отмечает Рут Джекобс из The Hay Group, поставить работу с трудовы- Глава 10. Действительный и желаемый образ компании 217 ми ресурсами (например, политику найма и оценивания производитель- ности) на основу эмоционального интеллекта — значит сделать главное, что необходимо для поддержания в организации гармонии и здорового эмоционального климата [5]. Лидеры, владеющие навыками эмоционального интеллекта, понима- ют, что их первоочередной задачей является тщательный анализ духа ор- ганизации, причем к этому процессу следует привлекать всех ключевых сотрудников. Эти руководители «ведут диалог» с организацией в целом, используя принцип всеобщего участия, стремясь к тому, чтобы люди ин- туитивно подключались к выяснению действительного образа компании и одновременно прислушивались к индивидуальным и коллективным надеждам на будущее. Как и Лэнг Чен, эти лидеры предоставляют под- чиненным возможность самим определить положительные и отрица- тельные аспекты работы организации и оказывают содействие в создании реального образа, высвобождая энергию людей для воплощения в жизнь представления об идеальном будущем. |