Продажа. Эмоционального интеллекта
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
Открытие пятое: сила человеческих отношений В начале 1990-х годов несколько женщин-партнеров, руководивших компанией, носившей в то время имя Coopers & Lybrand, решили создать семинар, действующий на постоянной основе. Сначала они встречались раз в месяц, разговаривали о карьерных перспективах и обсуждали, как следует осуществлять руководство фирмой и как себя вести в этой традиционно мужской отрасли. Но после нескольких встреч они стали понимать, что обсуждают не только свою работу, но и жизнь в целом. Вскоре между ними установились прочные отноше- ния взаимного доверия, и они обнаружили, что практически во всем могут положиться друг на друга, будучи уверены в том, что услышат искренние отзывы и советы по работе над укреплением лидерских способностей. Сегодня многие женщины-профессионалы, стремящиеся занять ру- ководящую должность или сохранить место лидера в своей организации, создают подобные группы — и не зря. Как мы указывали в гл. 6, женщины получают от окружающих недостаточно полезной информации о своем поведении. К тому же — и это, возможно, самое главное — в окружении тех, кому мы доверяем, мы не боимся экспериментировать: в товарищес- кой обстановке мы можем позволить себе опробовать даже неосвоенные навыки нашего лидерского репертуара. Для любого, кто сумел добиться прочного развития своих лидерс- ких способностей, очевидна значимость тех, кто помогает им в период обучения. Один руководитель, находящийся на взлете карьеры, во вре- мя последней встречи с коллегами, которые вместе с ним проходили двухгодичный курс развития лидерских навыков, отметил, что достиг- нутым эффектом они обязаны не столько самой программе, сколько «людям и отношениям, которые мы сумели построить». Может быть, это звучит и парадоксально, но в процессе самоуправляемого обуче- ния мы на каждом шагу равняемся на других. Мы опираемся на мнение окружающих на любом этапе: от формулировки и уточнения идеаль- ного образа нашего «я» и сравнения его с реальным до окончательной оценки, подтверждающей наши достижения. Отношения с други- ми людьми служат для нас тем контекстом, в котором мы оцениваем свой прогресс и осознаем ценность новых навыков [35]. Это сродни консультации у юриста: беседуя с людьми, которым мы доверяем, — с коуч-консультантом, наставником или другом, — мы чувствуем себя в своеобразной зоне безопасности. Тут мы можем, отбросив излишнюю скованность, свободно анализировать трудовой конфликт или подвер- Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств 177 гать сомнению целесообразность чьих-то инициатив, которые было бы неосмотрительно обсуждать с начальником. Эксперименты с новыми приемами и тренировка полезных привычек — все это требует безопас- ной обстановки и доброжелательности окружающих. В нашей практике встречалась масса случаев, когда такая подде- ржка не только давала лидерам надежду на изменения, но и дарила им уверенность в том, что они воплотят свои стремления в жизнь. Так, пройдя специальный курс для руководителей и профессионалов, эти уже вполне добившиеся успеха люди признавались, что в итоге у них значительно повысилась уверенность в себе [36]. Чем объясняют они этот результат, если их коллеги еще до начала программы оценивали их как весьма уверенных в себе людей? В своих интервью эти руково- дители подчеркивали, что у них повысилась уверенность в своей спо- собности измениться, а этого чувства они давно уже не испытывали в своей профессиональной деятельности. Они рассказывали, что прежде у них было впечатление, будто все окружающие — сотрудники и даже члены семей — делают ставку на то, чтобы они оставались прежними, хотя их такое положение дел уже не устраивало. Теперь же, благодаря программе развития лидерских качеств, у них появилась новая рефе- рентная группа, состоящая из таких же, как они, специалистов, в кото- рой эти изменения только приветствовались. Аналогичные результаты мы наблюдали неоднократно и пришли к выводу: влияние коллектива помогает людям измениться в лучшую сторону, особенно если отно- шения отличаются искренностью, доверием и психологическим ком- фортом [37]. Бремя власти Упомянутый психологический комфорт может иметь для лидеров опре- деляющее значение, обеспечивая условия для обучения, оказывающего глубокий эффект. Зачастую лидеры испытывают неудобство, чувствуя себя будто под микроскопом, поскольку каждый их шаг тщательно от- слеживается окружающими, и поэтому не осмеливаются даже в качест- ве эксперимента действовать по-новому. Зная, что за ними придирчиво наблюдают, они принимаются скоропалительно оценивать свои успе- хи, сводят к минимуму новаторство и стараются рисковать как можно реже. В известном смысле лидерство неразрывно связано со стрессом. Ран- ние исследования, в которых изучались особенности людей, стремящихся к власти и испытывающих потребность оказывать влияние, показали, что сама эта тяга к власти оказывает на человека столь же возбуждающий эф- 178 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров фект, как биологический стресс* [38]. Усиление стресса — или активизация властных побуждений человека — вызывает физиологическую реакцию: организм начинает выделять большее количество адреналина и норадрена- лина — гормонов стресса. Это приводит к повышению кровяного давления и мобилизует человека на действия. Одновременно организм вырабатывает и другой гормон стресса — кортизол, который сохраняется в крови дольше, чем адреналин, и ухудшает процесс усвоения новых знаний [39]. В момент стресса люди теряют ощущение безопасности, и это до- полнительно препятствует применению на практике новых способов поведения. Порой они, наоборот, проявляют крайнюю осторожность, полагаясь на свои старые испытанные привычки. Напряжение, сопутс- твующее руководящей работе, влечет за собой и другие пагубные по- следствия: когда человек долгое время находится в состоянии стресса, то его мозг реагирует на это длительным выделением кортизола, который убивает клетки мозга, отвечающие за способность запоминать новую информацию. Именно поэтому лидерам лучше всего обучаться в условиях, когда они чувствуют свою защищенность, хотя им все же не следует расслабляться, чтобы не утратить мотивацию [40]. Существует оптимальный уровень моз- говой активности, при котором обучение протекает наиболее эффективно; в этом состоянии у человека одинаково высоки и заинтересованность, и мотивация. Благодаря ощущению психологического комфорта создает- ся атмосфера, в которой людям предоставляется возможность спокойно опробовать новые навыки и к тому же почти не грозит перспектива испы- тать смущение или страх по поводу неприятных последствий срыва. Одной из наиболее удачных «территорий» для тренировки изменений является общение с группой единомышленников — скажем, с руководи- телями, которые решили осваивать новые стили лидерства. Когда вы ви- дите, что ваш собрат сумел преодолеть свои комплексы и дерзнул пойти на что-то новое, то и сами набираетесь смелости предпринять что-то бо- лее или менее рискованное [41]. Налаживание взаимоотношений с единственной целью — вовремя получить помощь — имеет огромное значение для непрерывного лично- * Ганс Селье, разработавший концепцию стресса, определял биологический стресс как неспецифическую реакцию тела на любое обращенное на него воздействие. Многие авторы рассматривают биологический стресс как процесс «износа» ор- ганизма, но износ, подчеркивает Селье, — это, скорее, результат стресса, хотя многие неспециалисты и даже отдельные ученые склонны отождествлять биоло- гический стресс с нервной перегрузкой или сильным эмоциональным возбужде- нием. — Прим. перев. Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств 179 стного развития. Наставники и коуч-консультанты, как мы уже говорили, помогают нам осознать наши мечты, понять наши достоинства и недо- статки, оценить наше влияние на других и реализовать все этапы плана обучения. Но просто назвать кого-то своим коуч-консультантом или на- ставником недостаточно — с этим человеком у вас должны установиться отношения искренности, доверия и поддержки. Наставники и коуч-консультанты Когда мы оценивали высокопоставленных руководителей крупной меж- дународной энергетической компании, то обнаружили характерную тен- денцию: каждый, кто владел богатым репертуаром лидерских достоинств, рассказывал нам одну и ту же историю. Выяснилось, что все эти замеча- тельные менеджеры в начале своей карьеры вырабатывали в себе сильные лидерские качества под руководством наставника. Этот факт подтверж- дает результаты исследований, проведенных Центром творческого руко- водства (Гринсборо, штат Северная Каролина): они тоже выявили огром- ную роль наставников в формировании лидерских способностей [42]. Оглядываясь назад и размышляя об особенностях своей карьеры, руко- водители, с которыми мы беседовали, как правило, отмечали, что настоя- щими вехами в развитии лидерских навыков для них стала работа на долж- ностях, порою требовавших от них такого уровня знаний, который превы- шал их умения, по крайней мере сначала. Поэтому лидерам была необхо- дима поддержка наставника, который призывал их не бояться браться за эту работу, а затем защищал от назойливого вмешательства «заботливых» людей из штаб-квартиры корпорации. Защита, которую обеспечивали на- ставники, была столь важна, что в компании в них стали видеть людей, на- деленных даром давать другим «свободу маневра». Благодаря наставникам только что оперившиеся лидеры могли без опасений расправить крылья, пробуя себя в новых стилях и приобретая полезные навыки. Наставники сделали нечто большее, нежели просто создали в компании стержень до- стойного лидерства — они вывели в свет двух выдающихся руководителей этой компании, друг за другом занимавших пост генерального директора и имевших достойные похвалы послужные списки. Если цель ваших занятий с наставником заключается в развитии ка- ких-то конкретных лидерских качеств, важно ясно обозначить это наме- рение. Работа с наставником, который знает о ваших стремлениях и от- крыто обсуждает с вами ваши притязания и планы совершенствования, превращает наставника в коуч-консультанта. Коуч-консультанты бывают разными [43]. Функции коуч-консуль- танта могут выполнять специалисты по развитию лидерских качеств, не- 180 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров формальные наставники, ваши коллеги и даже друзья. Например, у Мака Тиллинга, генерального директора и основателя Instill Corporation, есть наставник, который «по совместительству» является президентом другой корпорации, — это Дэвид Гаррисон из Verestar Communications. Тиллинг считает, что общение с руководителем, пережившим много сходных си- туаций, помогает ему решать деловые вопросы лучше, чем занятия с фор- мальным коуч-консультантом [44]. С другой стороны, приглашение на работу коуч-консультанта — спе- циалиста по практике управления — а таковых сегодня множество — поз- воляет менеджеру обсуждать с ним свои проблемы более свободно, чем с коллегой или начальником. Преимущества работы с коуч-консультан- том (или наставником) не ограничиваются простым оттачиванием лидер- ских навыков: благодаря этому мы получаем дополнительную пару глаз и ушей — таким образом у нас появляется противоядие на случай инфор- мационной блокады, от которой страдает так много лидеров. Коуч-кон- сультант помогает нам выйти за пределы нашего повседневного опыта. Хорошие коуч-консультанты способны понять, какие проблемы гне- тут организацию и разрушают ее культуру, выявить достоинства и недо- статки лидера, к тому же они сами используют в работе навыки эмоцио- нального интеллекта [45]. Чтобы быть по-настоящему полезным, коуч- консультант должен подходить к сложностям, с которыми сталкивается лидер, с различных позиций: рассматривая их на индивидуальном уровне (как происходящее воспринимается данной личностью), на уровне ко- манды (групповая динамика в коллективе руководителей или рядовых сотрудников) и на уровне организации (как все эти трудности вписыва- ются в корпоративную культуру, систему управления и стратегию). Коуч- консультант может составить программу развития лидерских навыков в соответствии с запросами конкретного лидера и подарить ему роскошь поэтапного прохождения вышеописанного процесса под сугубо индиви- дуальным руководством. Не забывайте о своей команде Начало преобразованиям кладет обучение руководителя навыкам эмоци- онального лидерства. Однако с точки зрения организации эффект будет несравнимо сильнее, если изменения затронут не одного человека. Рассмотрим в качестве примера опыт Розано Саада из Huntsman Tioxide — малазийской компании по производству химических препара- тов. Вскоре после того, как Розано был назначен управляющим по про- изводству, он получил от своих подчиненных замечание, которое его по- трясло: оказывается, его считали авторитарным, амбициозным лидером. Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств 181 В каком-то смысле это было не удивительно — как-никак по образова- нию Розано был инженером, а эти стили поведения приняты в техничес- кой среде, в которой он вращался последние шестнадцать лет. Но дело было в том, что, если Розано хотел преуспеть на новой долж- ности, он должен был овладеть более широким репертуаром лидерских навыков. До того, как он был назначен на этот пост, компания Huntsman Tioxide в течение четырех лет несла убытки. Хотя завод в Малайзии был оснащен самым современным оборудованием, он имел худшую произ- водительность и самые низкие показатели качества среди всех компаний, входивших в международную группу ICI (Imperial Chemical Industries). В результате Huntsman Group — конгломерат, расположенный в Солт- Лейк-Сити (штат Юта), — купила малазийскую компанию (ранее ICI Tioxide) «за бесценок», как выразился один консультант. Желая помочь предприятию выбраться из затруднительного положе- ния, Розано использовал отзывы подчиненных о своих качествах руково- дителя и поставил себе задачу: овладеть идеалистическим и обучающим стилями лидерства. Своей более масштабной целью он определил значи- тельное улучшение организационного климата, особенно в том, что каса- лось обязанностей сотрудников и нормативов работы. Розано знал также, что самосознание не относится к его сильным качествам, поэтому разви- тие этой способности тоже стало одной из целей его обучения. Для того чтобы не заразиться «придворной болезнью», Розано сде- лал свои цели достоянием гласности. Подключив к этому процессу всех, с кем ежедневно общался, Розано, таким образом, нашел каждому со- труднику место в своей «учебной лаборатории». Кроме того, он решил подключить всю менеджерскую команду к той же программе развития лидерских навыков, которую проходил сам. Он хотел, чтобы все гово- рили на одном языке, что положительно отразилось бы на работе над созданием идеального образа компании, который со временем, как на- деялись сотрудники, должен был стать реальностью. А программа обу- чения требовала, чтобы Розано на каждом собрании коллектива рисовал идеальный образ будущего. Итак, были сформированы команды менеджеров, из которых выби- рались «люди, ответственные за личный контакт» (так именовались у них внутренние коуч-консультанты). Последние приставлялись к каждому лидеру: это обеспечивало ему поддержку и позволяло отслеживать его успехи в обучении. Отныне на ежемесячном совещании менеджмента об- суждались не только вопросы производительности и безопасности, но и различные аспекты стилей лидерства, организационный климат и планы обучения. Были созданы специальные референтные группы. На их собра- 182 ЧАСТЬ II. Рождение лидеров ниях, которые тоже проходили раз в месяц, можно было обсудить планы личностного развития, проанализировать достигнутые результаты и по- лучить искрение отклики о своем поведении на текущий момент. Через два года Розано и его менеджеры были настолько довольны про- изошедшими изменениями, что открыли свои заводы для экскурсантов и визитов других руководителей. Общая обстановка на предприятии тоже изменилась. Если бы вы спросили кого-нибудь из цеха о его личных целях в начале этой перестройки, то в ответ услышали бы нечто неопределен- ное — что-то вроде «произвести 50 000 тонн краски». Если же вы зададите этот вопрос сейчас, то неизбежно почувствуете, что акцент сместился с ко- личества на качество: «Я должен гарантировать, что пробы будут браться каждые четыре часа, что они будут проанализированы согласно установ- ленным стандартам. Если же я замечу какое-то отклонение от допустимых параметров, то обязан выявить причину несоответствия и устранить ее как можно скорее…» Более того, компания продемонстрировала значительное увеличение доходности, а также повысились показатели производительности. Регу- лярные наблюдения за изменениями организационного климата показа- ли, что он тоже резко улучшился — почти на 200%, если принимать в расчет оценки всех менеджеров компании (и почти на 300% — по мнению непосредственных подчиненных Розано), в особенности по таким аспек- там, как ясность целей, гибкость, моральные установки и сплоченность коллектива. На третьем году после начала изменений руководство конг- ломерата сообщило, что Huntsman Tioxide стала одной из самых результа- тивных компаний группы, побив установленные нормативы эффектив- ности своей рекордной прибылью. Что же произошло? В компании работали все те же люди: кадровый со- став за это время почти не изменился. Как и раньше, они работали вместе, но теперь атмосфера в компании вдохновляла каждого на более активное использование эмоционального интеллекта и развитие своего лидерского таланта. Каждый менеджер получил возможность отчетливо сформули- ровать свои мечты и притязания (первое открытие), увидеть себя глазами других благодаря комплексному методу анкетирования и определить свои достоинства и недостатки (второе открытие), разработать индивидуаль- ную программу обучения (третье открытие), тренировать новые навыки и на практике усваивать полезные привычки (четвертое открытие). В этой работе менеджеры опирались друг на друга (пятое открытие), за счет чего удалось создать новую атмосферу лидерства и усилить эмоциональный резонанс как в отношении их миссии лидеров, так и в отношении их лич- ного развития как руководителей. Глава 8. Метаморфозы: как закрепить изменения лидерских качеств 183 Когда дело касается лидерства, то, добившись совершенствования на- выков отдельного начальника, вы все еще находитесь в начале пути. Ос- новная работа состоит в том, чтобы обучить «критическую массу» резо- нансных лидеров и, таким образом, пересмотреть принципы совместной работы, а затем всячески способствовать непрерывному личностному развитию каждого. По-настоящему эффективное развитие лидерских ка- честв не обходится без преобразований в организации, которой руково- дят данные лидеры, — и в этом мы убедимся в следующем разделе нашей книги. |