Продажа. Эмоционального интеллекта
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
Выявление эмоциональных установок коллектива Лидер, который хочет создать команду, обладающую эмоциональным интеллектом, может начать с того, чтобы помочь команде развить кол- лективное самосознание. Как показывают вышеприведенные примеры, именно в этом заключается настоящая работа лидера: отслеживать эмо- циональное состояние коллектива и помогать его членам распознавать любой скрытый диссонанс. Только когда команда честно проанализирует Глава 9. Эмоциональные установки коллектива 199 ФОРМУЛИРОВКА ОСНОВНЫХ ПРИНЦИПОВ: ЗАДАЧА ЛИДЕРА Л идер наделен более широкими, чем кто-либо другой, полномочиями, чтобы устанавливать нормы коллективного поведения, а также сти- мулировать гармонию и сотрудничество в команде с целью по максимуму ис- пользовать таланты каждого. Лидер исполняет эту роль, помогая группе обрес- ти более позитивное эмоциональное состояние, используя привлекательные образы будущего, оптимистические трактовки, а также плодотворные нормы поведения и стили лидерства, в особенности идеалистический, демократичес- кий, товарищеский и обучающий (подробнее о стилях лидерства см. гл. 4). Так, лидеры могут подавать пример своими поступками или внедрять предпочтительные модели поведения, поощряя сотрудников, чьи действия укрепляют эмоциональную силу группы. Можно, например, проводить ко- роткие вводные сессии перед началом любых совещаний, чтобы те, кто «не в настроении», могли рассказать о своих проблемах и отвести душу. Как за- метили в своем исследовании Кенвин Смит из Пенсильванского университе- та и Дэвид Берг из Йельского университета, появление у сотрудников таких эмоций является для лидера важным сигналом того, «что лучше сейчас же заняться насущным вопросом, нежели избегать его». Иными словами, лучше вступить в открытую борьбу, чем позволять проблеме потихоньку подтачивать вашу компанию [12]. Например, лидер может взять себе за правило позво- нить человеку, которые вел себя грубо, чтобы обсудить с ним причину такого поведения, или попросить сотрудника, который не сообщил в ходе дискуссии своих соображений, высказать отдельно свое мнение по поводу того или ино- го решения. Выбор верных принципов требует от лидера владения высоким эмо- циональным интеллектом — это кажется само собой разумеющимся, но не часто встречается на практике. Наиболее грамотные лидеры демонстрируют чуткость и действуют в соответствии со своим пониманием происходящего в группе, но при этом не обязательно они будут публично демонстрировать свои установки. Тонкие намеки, вроде тихого напоминания о том, что во время мозгового штурма не критикуют чужие идеи, тоже обладают большой силой. Команды под таким умелым руководством со временем естественным обра- зом смогут освоить навыки совместной работы. 200 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций свои эмоциональные установки, может появиться желание их изменить. Даже оценивая общее настроение в самых простых выражениях типа «что-то здесь не так», команда делает первый важный шаг на пути к пере- менам. Лидер помогает запустить процесс изменений, прислушиваясь к про- исходящему в группе. Это значит, что он должен не только наблюдать за тем, что делают и говорят члены коллектива, но и понимать их чувства. А как только лидер поможет команде вскрыть ее бесполезные установки, ее члены смогут сообща приступить к освоению новых подходов. Стратегии выявления эмоциональных установок группы могут при- нимать самые разнообразные формы. Например, вице-президент одной финансовой компании рассказала нам: «Я всегда начинаю не со свое- го представления о ситуации, а с того, какой она видится моей команде. Я спрашиваю себя: “Что случилось с этим человеком? Почему он так ужас- но ведет себя? Что его пугает или раздражает? Почему она так возбуждена? В чем причина, что она чувствует себя такой уверенной и счастливой?”». Подавая подчиненным пример и всеми способами стимулируя в них ключевой навык самосознания, эта вице-президент сделала свое подраз- деление воплощением совершенства. Кроме того, поскольку среди груп- повых норм на первом плане стояли сопереживание и внимание к чужим нуждам и желаниям — а не собственные интересы, — подразделение было способно выйти за свои узкие организационные рамки и опреде- лить, какие вопросы лидерства и управления требуют решения на уровне компании в целом. В результате подразделение добилось большого успеха в реализации ряда программ и выдвинутых им инициатив, в том числе в организации центра оценки менеджмента, который теперь известен в отрасли как лучший в своем роде. Другой старший менеджер всегда обращала внимание на группу в це- лом. Зная, что в разные периоды своего жизненного цикла команды ведут себя по-разному, она при необходимости дает возможность сотрудникам высказаться по проблемам, трудно решаемым в новообразованных ко- мандах [13]. Сформировав команду для работы над проектом, она обычно вызывает людей на разговор об их сильных сторонах и о том, какой вклад каждый из них может внести в общее дело. Лидер исподволь знакомит членов команды с двумя аспектами эмоциональных установок коллекти- ва: динамикой состава (кто здесь и кто отсутствует) и индивидуальными ролями (кто что делает и почему). Откровенность, которую она внедряет в команды, переживающие первую стадию развития, помогает привить подобающие нормы — привычки, которые в будущем позволят команде преодолеть неизбежные конфликты. Глава 9. Эмоциональные установки коллектива 201 Еще один способ, которым пользуются лидеры для выявления эмоци- ональных установок команды, — это отслеживание значимых сигналов. Так, во время недавнего слияния двух европейских фармацевтических ги- гантов одна управляющая узнавала о настроении в своем подразделении по очень простому «барометру»: наблюдала за количеством машин на ав- тостоянке компании. Когда о слиянии только стало известно, площадка для парковки, как она заметила, была всегда полна, и многие машины оставались там до позд него вечера. Она знала, что люди работают с особым усердием, пото- му что воодушевлены потенциальными возможностями, которые откры- вало для них слияние. Затем, когда в процессе преобразований начались сбои, менеджер заметила, что припаркованных машин становится все меньше и меньше. Было ясно, что охвативший поначалу многих людей энтузиазм стал истощаться, а беспокойство — возрастать. Но почему же день за днем на парковке все же продолжали оставаться автомобили? Некоторым явно удавалось поддерживать высокую работо- способность и относительное удовлетворение своим делом даже в трудные времена. При этом выяснилось, что, хотя многих из них питала внутренняя мотивация — приверженность работе как таковой (как, например, ученых из отдела НИОКР) — или иные навыки эмоционального самоконтроля, многих из тех, кто пережил перемены, защищали от смятения именно эффектив- ные лидеры. Обладая высоким эмоциональным интеллектом, эти лидеры постарались максимально вовлечь свои команды в процесс преобразований, предоставляя им как можно больше информации и власти над собственной судьбой. Они подмечали чувства своих подчиненных, признавали важность их переживаний и давали людям возможность выразить свои эмоции. Например, один менеджер из отдела НИОКР быстро почувствовал, что после ухода из компании любимого лидера моральный дух коллек- тива начал резко падать. Он не остался безразличным (хотя и не мог са- мостоятельно изменить ситуацию) и лично поговорил с каждым чле- ном команды о его печалях и заботах. Такое индивидуальное внимание позволило ему сплотить команду, и та смогла найти приложение своей энергии в более позитивной области изменений, связанных со слиянием. Другой лидер полуофициально отмечал «окончание работы команды». В отдельных случаях, вместо того чтобы просто перевести людей на дру- гую работу, когда объявлялись новые вакансии, он сначала созывал всю команду, чтобы вместе торжественно проститься с прошлым, подчерк- нуть, что закончен еще один этап, и обсудить надежды на будущее. Все эти менеджеры являются воплощением лидеров, которым удается управлять не только своими собственными чувствами, но и коллектив- 202 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций ными настроениями в своих подразделениях, благодаря чему люди тратят минимальное количество нервной энергии на осознание — или отстаива- ние — перемен. Эти лидеры внимательно отслеживают эмоциональное состояние своих подчиненных, аккумулируя позитивную энергию и на- ходя конструктивный выход для негативных эмоций. Постижение эмоционального интеллекта коллектива Генеральный директор одной среднего размера компании попросил нас поработать с тремя топ-менеджерами, которые не очень хорошо ладили друг с другом. Директор надеялся, что это всего лишь вопрос формирова- ния команды и после несложной корректировки все встанет на свои места. Мы решили узнать о коллективе больше. В ходе бесед с членами команды мы стремились выявить эмоциональные установки и нормы этой груп- пы, а также прояснить вопросы, касающиеся роли лидера. Кроме того, мы в общих чертах получили представление об эмоциональном интеллекте команды с помощью теста оценки эмоционального развития (Emotional Competence Inventory-360), определили господствующий стиль управле- ния и выявили особенности воздействия руководителей на организаци- онный климат [14]. Выводы весьма удивили генерального директора. Да, действительно, команде не удавалась совместная работа, но ей требова- лось вовсе не то, что он думал: механически объединить коллектив было недостаточно. Результаты наших интервью и комплексных опросов пока- зали, что в команде накопился ряд глубоких проблем, которые необходи- мо решать совсем другим способом. Неудивительно, что возникли некоторые сложности с отдельными членами команды. Например, один из них имел очень низкий уровень са- мосознания. Он практически совсем не воспринимал те намеки, которые делали ему люди относительно его манеры общения. На совещаниях он обычно высказывался очень резко, не понимая, насколько тяжелое впе- чатление его агрессивные повадки производят на остальных. Когда люди пытались прямо обсудить с ним эти вопросы, он всем своим видом давал понять, что не будет об этом разговаривать. Другой член команды, недавно приехавший из глухого поселка чуть ли не на краю света, демонстрировал слабое понимание организацион- ной политики корпоративного центра и своим поведением отвращал от себя как коллег, так и подчиненных. Хотя на межличностном уровне он проявлял превосходную эмпатию и навыки завязывания отношений, но Глава 9. Эмоциональные установки коллектива 203 не умел вникнуть в эмоциональные установки команды и поэтому редко когда действовал с ней в унисон. Считается, что подобные сложности, как и другие межличностные вопросы, находятся в сфере компетенции науки о формировании команд. Однако когда мы заглянули глубже, то установили, что истоком этих проб- лем было сочетание неэффективных норм и негативного эмоционально- го настроя коллектива. Члены команды и коллектив в целом проявляли низкое самосознание, слабо представляя себе смысл протекавших в их группе процессов: они недостаточно хорошо управляли как эмоциями отдельных сотрудников, так и настроением всей команды и тратили мно- го времени и сил на преодоление неприязни. В сущности, никакой радос- ти работа в этой команде не приносила, и люди попросту уклонялись от совместного труда. Проблема отчасти была порождена и тем, что в ответ на характерный для руководителя амбициозный стиль лидерства в команде установились неэффективные нормы. Неуклонное стремление лидера к достижениям и его неспособность проявить участие создали в коллективе обстановку нездоровой конкуренции. Кроме того, хотя лидер считал, что его видение будущего и стратегия ясны каждому, исследования показали, что это не так: члены команды точно не знали, какие цели преследует руководитель и куда предполагает вести. Очевидно, что наука о формировании команд вряд ли могла быть по- лезна этому коллективу. Сначала команде нужно было осознать свою про- блему — то, что недостаточное развитие эмоционального интеллекта груп- пы породило неэффективные формы взаимодействия. Только после этого группа могла понять, что ей следует изменить. Не менее важно и то, что команде нужно было четко уяснить: чтобы преобразился весь коллектив, на путь личного совершенствования должен был вступить каждый. Теперь, вооруженные точной информацией, мы были способны разработать про- грамму перестройки группы в целом и каждого ее члена в отдель ности. Этот набросок психологического состояния команды свидетельству- ет о том, что прежде, чем приступать к решению проблемы, необходимо получить точную картину эмоциональных установок коллектива. Пони- мание этих установок отчасти заключается в конкретном анализе укоре- нившихся в команде или организации привычек, способных регулиро- вать поведение ее членов. Люди редко наделяют такие привычки особой смысловой нагрузкой, но при этом действуют всегда в соответствии с заведенным порядком, не задумываясь и считая это правильным. Лиде- ры, обладающие развитым эмоциональным интеллектом, обычно очень внимательны. Они стремятся обнаружить признаки, которые указывают, 204 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций насколько хороши эти привычки и способы организации трудовой жиз- ни. Анализируя и гласно обсуждая поведение группы, лидеры способны создавать более эффективные нормы. Предыдущий пример, в котором в команде руководителей выявились непродуктивные нормы взаимодействия и нездоровые эмоциональные установки, позволяет обратить особое внимание на условия осуществле- ния более крупных организационных перемен (подробнее этот вопрос мы рассмотрим в следующей главе). Когда члены управленческой коман- ды приступают к совместному обсуждению хороших и дурных сторон своего поведения, это является первым шагом на пути к созданию более гармоничного коллектива. Такое обсуждение позволяет пролить свет на эмоциональный аспект жизни организации и особенности участия в ней каждого из сотрудников. Сложность в том, что подобные беседы нередко переходят в перепалку, и многие лидеры поэтому боятся начать диалог, опасаясь того, к чему мо- жет привести такое общение. Слишком часто из-за неуверенности в своей способности справиться с волной эмоций, которая поднимается во время открытых дебатов о создавшемся положении, лидеры держатся безопас- ных тем: регулирование работы, координация сфер компетенции различ- ных членов команды, планы по реализации стратегии. Эти относительно безобидные темы гипотетически могут подготовить почву для дальней- шей дискуссии — о самой команде, об организации и ее сотрудниках, — однако, как правило, дальше стратегии и функциональной координации обсуждение не идет. В управленческих командах бытует мнение, что быть честным друг с другом чрезвычайно сложно, а исследовать эмоциональ- ные установки и нормы коллективного поведения — еще сложнее. Это убеждение служит причиной диссонанса в группе — ведь в конечном сче- те каждый в состоянии понять, что если в команде нездоровые нормы, то она вряд ли будет работать плодотворно. Не взявшись за исправление ситуации, лидер, по сути, только усугубляет ее. Чтобы преодолеть этот барьер, безусловно, требуется мужество, однако этого мало: необходим руководитель, вооруженный мощным эмоциональным интеллектом, ко- торый может провести за собой команду. Здесь мы видим тройное преимущество описанных преобразований в управленческих командах. Во-первых, узаконенная здоровая практика дискуссий способствует искренности в общении и честности в оценках поведенческих и эмоциональных аспектов организационной культуры и лидерства. Во-вторых, само по себе включение в этот процесс уже создает у людей новые привычки: когда сотрудники видят, что их руководители тянутся к правде, не боятся поделиться с окружающими своими идеями Глава 9. Эмоциональные установки коллектива 205 и достойно относятся друг к другу, они начинают подражать такому по- ведению. И в-третьих, когда поиски истины исходят от начальства, то и остальные с большей готовностью идут на риск. Как мы выяснили в этой главе, руководитель не может вызвать у под- чиненных отклика, если является заложником господствующих в коллек- тиве норм поведения. А нормы эти он не сможет изменить до тех пор, пока не пожелает взять на себя основную задачу лидера — работу с чувс- твами каждого и эмоциональными установками команды. Эта истина становится еще более очевидной на уровне организации, где нормы охва- тывают всю корпоративную культуру. Даже самые смелые с трудом могут противостоять целой системе. Поэтому следующим шагом в процессе ма- териализации новой модели лидерства является рассмотрение реального и идеального состояния организации в целом. ГЛАВА ДЕСЯТАЯ ДЕЙСТВИТЕЛЬНЫЙ И ЖЕЛАЕМЫЙ ОБРАЗ КОМПАНИИ ВДОХНИТЕ ЖИЗНЬ В БУДУЩЕЕ ОРГАНИЗАЦИИ В течение многих лет у руля сети ресторанов Shoney’s стояла группа людей, связанных самыми тесными узами: они хоро- шо знали друг друга, их объединяло общее прошлое и сходство взглядов, и, может быть, поэтому они считали, что постигли науку корпоративно- го управления. Однако таким образом в руководстве появилось слишком много людей, получивших свои должности по знакомству. Иными сло- вами, в организации постепенно сложилось сообщество «стакнувшихся» друг с другом белых мужчин, занимающих высшие административные посты. Соответственно, установилась особая культура, которая содей- ствовала карьерному продвижению «по дружбе» и оставляла людей с дру- гим цветом кожи не у дел. Но в 1992 г. все изменилось. В тот год компании пришлось выпла- тить 132 млн. долл. по коллективному иску, который был подан 20 тыся- чами сотрудников и отвергнутых претендентов на вакантные места. Они предъявили фирме обвинение в дискриминации при приеме на работу и продвижении по службе. К руководству Shoney’s пришли новые люди, которые занялись планомерным преобразованием организационной культуры, инициировав кампанию за расширение карьерных возмож- ностей для квалифицированных специалистов из цветной части населе- ния [1]. И вот за какие-то десять лет сеть Shoney’s превратилась в одну из «50 лучших компаний для представителей меньшинств» согласно утверждению журнала Fortune. 208 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации Перемены, разумеется, произошли не мгновенно. Начало этому про- цессу положил судебный иск — тот самый сигнал к пробуждению, кото- рый ясно показал искаженную сущность корпоративной культуры. Но- вые лидеры, что теперь вышли на сцену, должны были создать идеаль- ный образ компании, который в дальнейшем станет определять решения руководства о найме сотрудников. И наконец, всей организации в целом необходимо было эмоционально настроиться и проникнуться этим виде- нием — иначе изменения долго бы не просуществовали. Руководство Shoney’s осознало истинное положение дел в компании и повернуло организацию к совсем иному будущему. Эти лидеры знали, что такие преобразования, как правило, должны начинаться с выявления эмоциональных установок и норм фирмы. Руководители могут осуще- ствить заметный сдвиг в эмоциональном интеллекте организации, толь- ко если сумеют правильно определить эмоциональные установки и при- вычки всей компании — понять, что и как люди делают. Главное отличие руководства отдельными группами от управления целыми компаниями состоит в том, что ряд индивидуальных составляю- щих эмоционального интеллекта может быть непосредственно перенесен на работу группы, тогда как организации — структуры более сложные и задача ломки организационных привычек в этом случае более масштаб- на. А именно: лидерство на основе эмоционального интеллекта в рамках компании следует формировать на всех уровнях, развивая его вширь и вглубь, внедряя нормы и организационную культуру, которые поддержи- вали бы правдивость, откровенность в общении, честность, сочувствие и здоровые отношения. Прежде всего, такого рода поведение должно стать характерной чертой лидеров: они должны научиться смело смотреть прав- де в лицо, выявить эмоциональные установки организации и постараться увлечь окружающих притягательным образом будущего. Как только та- кой стиль лидерства станет господствовать на всех уровнях управления, а руководители перестанут отворачиваться от действительности, это обяза- тельно приведет к преображению компании. |