Продажа. Эмоционального интеллекта
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
Решающий переход: от дисгармонии к идеальному образу После того как выявлены и изучены особенности организационной куль- туры компании, пора переходить к следующему этапу преобразования организации на принципах эмоционального интеллекта. Данный этап требует формирования представления об идеальном будущем организа- ции, гармонирующего с сокровенными мечтами и надеждами отдельных ее сотрудников. Действуя с позиций эмоционального интеллекта и пода- вая окружающим пример желаемого поведения, лидеры помогают сво- им подчиненным осмыслить образ идеального будущего коллектива. Что представляет собой организация, где сотрудники живут общим идеалом? В качестве примера рассмотрим фирму Lucasfilm, головной офис которой расположен в округе Мэрин, штат Калифорния, — материнскую компа- нию ряда медиапроектов продюсера Джорджа Лукаса. Наверное, первое, что поражает всякого, кто встречает Гордона Рэдли, президента Lucasfilm, — это татуировка на щеке. Этот знак служит сим- волом принадлежности Рэдли к одному из племен Малави, где он прожил два года, когда служил добровольцем в Корпусе мира в конце 1960-х. Про- шло тридцать лет, а он все еще поддерживает контакты со своими дру- зьями из этого племени и даже оказывает многим из них материальную поддержку, чтобы они могли покрыть жестью крыши своих плетеных 218 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации хижин или начать мелкий бизнес. «Это не похоже ни на одно известное нам место на земле, это особый замкнутый мир, в котором за последние столетия мало что изменилось, — рассказывает Рэдли о своем недавнем посещении Малави. — Снова побывав в этой стране, я понял, как сильно люблю этих людей. То, что я был членом племени, всегда имело для меня какое-то особое значение». Характерно, что, когда люди получают удовольствие от совместной работы в организации, они испытывают нечто похожее. Это чувство сопричастности, когда человека наполняет ощущение принадлежнос- ти к самобытной группе, обитающей в уникальном мире. Одна из обя- занностей Рэдли как руководителя состоит в том, чтобы развивать и оберегать корпоративную культуру компании Lucasfilm. Составная часть империи, создателем и владельцем которой является Джордж Лукас, эта компания стала учредителем легендарной фирмы Industrial Light and Magic, специализирующейся на спецэффектах, а также целого ряда медиакомпаний, занимающихся различными спецпроектами — от разработки домашних видеоигр до создания звуковых систем для теат- ральных постановок. Для Рэдли идеал корпоративной культуры — это нечто близкое к тому чувству племенной сплоченности, которое он испытывал, служа в Кор- пусе мира. Вот что он говорит о своей миссии: «Как вызвать ощущение родства? Сделать это непросто, потому что чувство это настолько неося- заемо, что исчезает, как только вы обращаете на него свой взгляд. Но мы непременно хотим сделать так, чтобы наши чувства, рожденные работой, были не менее важны, чем сама наша работа». Как вызвать у людей подобные чувства? Один из способов — создать нечто незабываемое, спровоцировать события, которые станут частью общей мифологии коллектива. «Несколько лет назад компания испыты- вала затруднения, — вспоминает Рэдли, — поэтому я организовал об- щекорпоративное совещание. Прежде ни разу не бывало, чтобы в одном помещении собрались все сотрудники компании сразу, так что нам при- шлось проводить это заседание в актовом зале местной общественной организации. Я начал совещание самым стандартным образом, и в те- чение двадцати минут говорил о финансовых показателях, корпоратив- ной модернизации и тому подобном. А потом вдруг отдернул занавес, а за ним… мюзикл Stomp!* — прямо с Бродвея. Никто не ожидал ничего подобного». * Название этого известнейшего шоу происходит от англ. глагола to stomp, т. е. топать, что вполне отражает особенности представления. — Прим. перев. Глава 10. Действительный и желаемый образ компании 219 В течение двух часов весь персонал компании зачарованно наблюдал за выступлением. Это было представление без слов — одно непрерывное звучание ударных в духе коллективной импровизации. В остроумных постановках шоу Stomp! музыканты используют сугубо прозаические объекты — веники, ведра, швабры и скалки, при этом один человек задает ритм, а другие подхватывают тему и разрабатывают ее дальше, создавая великолепное синхронное действо, полное выдумки и огня. Их игра — это ода без слов, это гимн могуществу группы, которая обрела свою внут- реннюю гармонию. «Это был потрясающий момент, — говорит Рэдли. — Общий восторг и воодушевление объединили людей, хотя не прозвучало ни слова. Я за- думал этот маневр, потому что хотел единства своих сотрудников, хотел, чтобы они испытали особое чувство, осознали, что смысл нашей совмес- тной работы — нечто более значительное, чем мы сами. Мы стремимся создать культуру, в которой участливое отношение друг к другу являлось бы нормой. Это как в Корпусе мира: каждый служит каждому. В культуре великих компаний заложено сострадание — и, будем надеяться, оно ста- нет ценностью, которую будут разделять все члены нашего коллектива. Такие маленькие символические жесты создают прекрасную атмосферу». Этот эпизод служит иллюстрацией процесса, который Рэдли называет «партизанским развитием», — подспудного формирования организаци- онной культуры. Но из хрупкой природы последней следует, что это дви- жение нельзя вести насильственными методами. Рэдли об этом говорит так: «Вы накрываете стол и надеетесь, что люди придут и сядут за него». Например, как-то на одном из собраний Рэдли пришлось «повоевать» со старшими менеджерами — он убежал их составить все стулья в один большой круг. «Сама расстановка стульев символизировала своеобразное «племенное» единение, — вспоминает он. — Каждый из присутствующих должен был представиться и рассказать, где он вырос. К концу этой ввод- ной части у каждого создалось ощущение, что в этот момент мы, приехав- шие из разных точек земного шара, стали ближе друг другу и собрались здесь ради того, чтобы стать членом этой группы». Конечно, эти моменты всеобщего единения мало что значат, если по- добный подход не поддерживается на практике. Как компания-работода- тель Lucasfilm имеет превосходную репутацию. Благодаря такому имид- жу фирма имеет преимущества в привлечении и удержании талантливых специалистов в столь конкурентной среде, как рынок труда в районе за- лива Сан-Франциско. Компании, входящие в состав Lucasfilm, — одни из немногих, отмеченных журналами Fortune и Working Mother как «фирмы c наилучшими условиями для работы». 220 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации Степень «племенного единства» — хороший индикатор, который ясно показывает, насколько хорошо в организации сформировалось представ- ление о ее идеальных перспективах и как сильно эта цель сплотила со- трудников. Но для начала стоит задуматься, как же все-таки лидеры по- могают родиться этому идеальному образу. Как правило, ни начинают с тщательного самоанализа — подробного рассмотрения своих заветных желаний и соображений об идеальной будущности организации, которой руководят. Вдохновение и Час Крысы* По убеждению Энтони Бергманса, сопредседателя компании Unilever, образ, способный вызвать резонанс, прежде всего рождается в душе ли- дера. «Когда мы энергично принялись проводить в жизнь нашу страте- гию роста, я вдруг почувствовал: что-то здесь не так. Я понял, что что-то упустил, что нам понадобится заново проверить наши планы. Я доверял своему чутью — со временем учишься прислушиваться к внутреннему голосу, — и поэтому неуклонно искал источник беспокойства. Вроде бы мы все делали правильно: была разработана новая стратегия, обеспечена поддержка акционеров, создана наилучшая организационная структура и приглашены хорошие специалисты. Но что-то было не так — недостава- ло какого-то существенного фрагмента. И я понял: хотя нами разработана великолепная программа преобразований и создан вдохновляющий об- раз будущего, важнее всего в тот момент было модифицировать органи- зационную культуру, внедрить иные взгляды на лидерство и новые стили поведения — именно это требовалось для осуществления истинных пере- мен в Unilever». Нилл Фитцджеральд, сопредседатель компании и один из авторов программы преобразований, поделился своими соображениями: «К чему мы стремимся — было абсолютно ясно. Все было наготове — но чувс- тво такое, словно стоишь на краю Большого каньона**. Знаешь, что надо попасть на другую сторону, и обычный прыжок невозможен — нужен мост. Вы уже предвкушаете переход, вы уже волнуетесь, вы уже в душе совершаете этот прыжок, строите мост. Я внимательно отнесся к своим чувствам — особенно к тем, что подсказывали мне: еще не все в порядке. Эти инстинктивные убеждения весьма важны: они ценны для меня как * Согласно старинному японскому исчислению времени, сутки разделены на 12 частей, по два часа в каждой, и носят названия зодиакальных животных. Час Крысы («Цзы») — с 23:00 до 1:00. — Прим. перев. ** Крупнейший в мире каньон глубиной около 1 мили и длиной около 200 миль в среднем течении реки Колорадо (плато Колорадо, штат Аризона). Глава 10. Действительный и желаемый образ компании 221 для лидера, поскольку помогают мне определить, как следует действовать. В ситуации, сложившейся тогда в Unilever, нам предстояло воздвигнуть весьма необычный мост — речь шла исключительно о человеческих от- ношениях: нам было нужно проникнуться чувствами сотрудников; мы хотели, чтобы они увидели компанию в новом свете и развили в себе раз- нообразные лидерские навыки». Душевные искания Бергманса и Фитцджеральда привели к форми- рованию совершенно нового подхода к организационным преобразова- ниям. Первоочередной задачей стала глобальная перестройка установок высших руководителей компании. Сегодня изменения в Unilever в самом разгаре — но, в отличие от многих реформаторских попыток, сотрудники на всех уровнях управления яснее ясного представляют, какие мероприя- тия проводятся в данный момент и почему. Люди знают, что процесс пе- ремен затрагивает каждого из них лично, и понимают, что и сами должны совершенствоваться. Если говорить о финансовых и организационных показателях, то компания даже опережает планы. А все потому, что каж- дый из лидеров смог прислушаться к своему внутреннему голосу. Задавшись целью создать образ, способный преобразить культуру ком- пании на началах гармонии, лидеры — если они не обделены эмоциональ- ным интеллектом — прежде всего обращаются к своей душе: анализируют свои чувства, мысли и представления об организации. Как своеобразные индикаторы, фиксирующие идеальный образ и миссию компании, они за- мечают несовпадения между желаемым и действительным. Это не интуи- ция — это всего лишь подключение эмоционального интеллекта к распо- знанию и толкованию нюансов, указывающих на истинное положение дел. Развить в себе подобную прозорливость легче, если у лидера вошло в привычку постоянно анализировать положение дел в компании. Глубины нашей психики что бездонный колодец: чтобы качать воду, насосы должны постоянно работать. Иными словами, чтобы найти решение, следует регу- лярно обдумывать положение дел. Часто откровение приходит ночью, в тот час, что зовут Часом Крысы — темное, тихое время, когда ни души вокруг и гложут разные мысли. Именно эти моменты самоуглубленности могут дать лидеру ответы на больные вопросы: «Что же мучает меня, причем так, что я не могу выбросить это из головы? Что сбивает меня с толку, путает все карты, не позволяет прийти к однозначному выводу или откровенно раздражает? Где таится страсть, куда делось вдохновение и ощущение зна- чимости моей работы? Во что же, в сущности, я верю?» Изучив источники своего беспокойства и сильных переживаний — и особенно собственные мечты, — лидеры могут приступать к выясне- нию того, какие аспекты корпоративной культуры, миссии компании, 222 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации черты ее будущего, а также элементы руководства (в том числе и их собс- твенного) требуют изменений. Только имея четкое представление о том, что — помимо сложности нового трудоустройства — удерживает людей в организации, лидеры найдут тот яркий образ, который может пронять всех ее сотрудников. Создавая притягательный образ компании, лидеры, обладающие эмо- циональным интеллектом, не должны руководствоваться только своими знаниями: следует использовать опыт всех своих приверженцев. Вместе с рядовыми сотрудниками организации лидеры создают представление, которое будет основой сплоченности и активности всего коллектива. Во- влечение людей в сознательное изучение самих себя и организации в це- лом — сначала через анализ текущего, а затем и желаемого положения дел — вызывает в группе живой отклик и гарантирует, что изменения со- хранятся надолго. Рассмотрим примеры, в которых речь пойдет о лидерах, чьи усилия сплотили людей вокруг общего идеала. Искренний порыв, а не безучастное согласие • Кеки Дадисет занял пост председателя Hindustan Lever Li mi- ted (HLL) в период, когда в индийском бизнесе шли бурные пе- ремены. Довольно долго компании сопутствовал успех, и она за- нимала ведущие позиции на рынке, однако пришло время, когда корпоративная культура устарела, стала казаться слишком бю- рократической, закрытой и недостаточно прозрачной. Обыден- ные мероприятия выдвигались на передний план столь же часто, как и настоящие достижения, а культурные нормы способство- вали сохранению жесткой иерархии, а не делегированию полно- мочий. Поэтому часто было трудно быстро выполнить работу. В компании действовала программа повышения квалификации руководящих кадров, но из-за недостатка открытой информации принципы продвижения по службе и премиальная политика вы- зывали вопросы. Кеки Дадисет смело взялся за дело: он начал воплощать идеал в жизнь, сделав себя примером для подражания. Как лидер, он сам стал образцом того поведения, которое хотел привить своим со- трудникам, таким образом включая их в процесс создания нового видения и новой реальности. При этом он опирался на концеп- цию центробежного лидерства — доктрину, согласно которой центр тяжести не должен включать только руководителя, так как для успеха компании важен каждый. За год организационную Глава 10. Действительный и желаемый образ компании 223 культуру удалось полностью изменить, и работники признали, что в компании теперь возобладали открытость, доверие и гибкое делегирование полномочий. Как и прежде, компания HLL про- должает оставаться одним из наиболее прибыльных и уважаемых филиалов Unilever. • Проект Детского фонда ООН (UNICEF) по вакцинации детей в Индии был очень важным делом, однако Моника Шарма, руко- водитель отдела охраны здоровья, считала, что специалистам, ре- ализующим программу, не помешала бы небольшая «инъекция» вдохновения. Для тех, кто работал в непосредственном контакте с медперсоналом, делавшим прививки детям в деревнях, проект сам по себе служил источником энтузиазма, но все же большинс- тво из 400 сотрудников организации — клерки, бухгалтеры, адми- нистраторы — были слишком удалены от самого места действия, чтобы «зарядиться» этим воодушевлением. Моника решила пере- нести частичку этого душевного волнения с «передовой» во вспо- могательные офисы, в связи с чем разработала соответствующий план, который предусматривал регулярные выезды всего офисно- го персонала на несколько дней в районы, где шла вакцинация. Высшие руководители офисных служб — Эйми Уотенейб и оба ее заместителя Томас Макдермот и Лукас Хендратта — всячески способствовали успешной реализации плана, поскольку каждый из них целиком поддерживал Монику и одобрял ее инициативу. В результате офисные работники лично соприкоснулись с мисси- ей и идеалами, на которых зиждилась их работа, и смогли про- чувствовать общую задачу всех сотрудников. • Вынужденный процесс коренной перестройки, который начал в 1990-х годах Пенсильванский университет, оказался болезненным для многих сотрудников. До того, как начались перемены, боль- шинство работников ощущали особую привязанность к родно- му университету — члену Лиги плюща* и рассматривали свою работу там как пожизненную. Но, когда их функции и обязан- ности вдруг резко изменились, люди лишились покоя — и, со- ответственно, уверенности в завтрашнем дне. По большей части их деморализовала утрата имиджа, который они создали для себя. Заботясь о том, чтобы университет не сошел с правильного пути и * Лига плюща (Ivy League) — группа самых престижных частных колледжей и уни- верситетов на северо-востоке США, известных высоким уровнем обучения и на- учных исследований. Название связано с тем, что по английской традиции стены университетов — членов Лиги — были увиты плющом. — Прим. перев. 224 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации не отклонился от намеченных перемен, президент Джудит Родин и исполнительный вице-президент Джон Фрай сделали ставку на обширную программу мер, направленных на возрождение кол- лективного энтузиазма. Объединение — именно это слово стало необходимым началом преобразований, которые вызвали у лю- дей живой отклик и объединили сотрудников университета вок- руг общего идеала. Лидеры часто говорят о своем желании, чтобы люди «равнялись» на их стратегию. Но это слово вызывает в воображении чисто механичес- кий образ: все смотрят в одном направлении, подобно электронам, ко- торых магнитное поле выстроило в соответствии с их зарядом. Но все не так просто. Стратегии, излагаемые сухим языком корпоративных задач, в основном затрагивают лишь рациональную часть мозга — неокортекс. Стратегические образы (и планы, которые строятся на их основе) обычно носят линейный и ограниченный характер и не содержат необходимых для формирования преданного отношения к делу элементов привязан- ности и увлеченности. Все вышеприведенные примеры доказывают: чтобы люди по-насто- ящему прониклись идеей перемен, требуется эмоциональная настрой- ка — человеку необходимо сродниться с гармоничным идеалом, который затрагивает не только его интеллект, но и вызывает душевное волнение. Вся трудность состоит в том, каким образом передать сотрудникам ваше видение, вашу деловую стратегию, чтобы в них зажглись такие же чувства. Лидеры, владеющие навыками эмоционального интеллекта, понимают, что такое единение требует чего-то большего, нежели простое ознаком- ление людей с содержанием предлагаемой стратегии. Тут нужен прямой контакт с эмоциональным центром каждого человека. Искренняя приверженность, а не строевое равнение является источни- ком энтузиазма, который побуждает людей стремиться к воплощению в жизнь заветной мечты. Когда людьми овладевает этот порыв, это волнение, резко возрастает накал массового трудового рвения. Образ, который созву- чен с чаяниями сотрудников, вызывает их живой отклик, создает гармонию и способствует совместной вдохновенной работе членов коллектива. Невидимые нити притягательности этого образа сплачивают людей лучше, чем любая стратегическая программа. И конечный результат тоже определяют люди, а не бизнес-план. Успех зависит от того, что волнует сотрудников, чем они занимаются и как взаимодействуют на работе. Уоррен Беннис, профессор Университета Южной Каролины и извест- ный специалист по вопросам лидерства, определил такую эмоциональ- Глава 10. Действительный и желаемый образ компании 225 ную настройку как «управление вниманием посредством видения» и считает ее одной из основных обязанностей лидера, как и задачу сосре- доточения энергии сотрудников с помощью группового идеала [6]. Эмо- циональная настройка приобретает особое значение, когда организация претерпевает значительные изменения в своей работе, и не менее важна в тех случаях, когда видение, ставшее основой первоначального успеха ком- пании, начинает стареть и требует обновления. Начальным этапом формирования такого состояния становится пол- ноценное участие всех сотрудников в процессе поиска расхождений между реальными эмоциональными установками коллектива и его представле- ниями об идеальном образе организации, включая и желаемый характер повседневного взаимодействия сотрудников фирмы. Однако этого недостаточно. Лидер должен пойти дальше и возложить на сотрудников ответственность за реализацию самого процесса преобра- зований. Именно так поступали лидеры в каждом из приведенных приме- ров. Давайте теперь более подробно рассмотрим каждый из этих сценари- ев, чтобы узнать, каким образом руководителям удалось «заразить» весь персонал организации общей мечтой и осуществить изменения. Подай пример поведения, какое желаешь привить другим: Кеки Дадисет и Hindustan Lever Кеки Дадисет, новый председатель Hindustan Lever Limited, получил долж- ность в период, когда в индийском бизнесе шли бурные перемены. HLL имела богатые традиции превосходного менеджмента и успешного ком- мерческого развития, а многие рассматривали ее как образец для своих компаний. Хотя HLL была уважаемой и успешной компанией, Дадисет вскоре осознал, что в современных условиях, чтобы не утратить лидерства, необ- ходимо осуществить довольно крупные организационные преобразова- ния и отказаться от устаревшей культуры, которая на фоне либеральных преобразований в стране выглядела слишком забюрократизированной и недостаточно прозрачной. Дадисету было ясно, что, если он хочет изменить глубоко укоренив- шуюся культуру и сориентировать компанию на свое видение, мало будет разговоров, внедрения новых принципов работы и даже обучения. Необхо- димо было систематически демонстрировать поведение, которое он желал бы видеть. Изречение, выведенное на японской гравюре, которую Дадисет вставил в рамку и повесил у себя в кабинете, стало лозунгом его жизни: «Один человек никогда не превзойдет умом всех людей, вместе взятых». С самого начала Дадисет использовал дружелюбие товарищеского стиля ли- 226 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации дерства, сдобренное хорошей дозой демократического стиля, — не совсем обычное для компании сочетание. Он отказался от составления ежедневного графика работы и взял на вооружение политику открытых дверей, никогда не отказывая сотрудникам, если те хотели поговорить с ним. Более того, он действительно прислушивался к словам подчиненных: советовался с ними, принимал в расчет их мнения при принятии решений. Дадисет разрушил корпоративную иерархию, взяв себе за правило обедать в кафе вместе с ос- тальным персоналом, и стал общаться с любым подчиненным как с равным. Он был в курсе их личных дел: знал, чей сын заболел, а чья дочь выиграла приз в школе. Выяснял, кто проявляет неподдельный интерес к работе, и публично поощрял такое отношение. Если он видел, что кто-то испытывает трудности, то ободрял и побуждал принимать самостоятельные решения, наделяя сотрудников необходимыми полномочиями. Он применял «цент- робежный» подход к принятию решений — передавая их, по возможности, на самый нижний уровень управления. В общем, он призывал людей при- стально вглядываться в самих себя, чтобы они сами могли определить, что хорошо для дела, и действовать в соответствии с этим. Хотя поначалу новый стиль Дадисета не вызвал у людей доверия, вскоре стало ясно, что это не притворство. Он был так доступен, понятен и откро- венен, что никому не приходилось строить догадки или плести интриги. Его отношение к людям поражало искренностью, и результатом по-настояще- му человеческого общения стало взаимное доверие и уважение. Более того, этим заразились все вокруг: другие руководители тоже стали стремиться к тому, чтобы направить энергию сотрудников на формирование групповой солидарности. Люди стали подражать поведению Дадисета, и принципы корпоративной культуры постепенно сместились в сторону открытости и взаимопомощи. Установка на неограниченное «правление верхов» была сломана: на ненужные умствования теперь почти не тратилось времени, ра- бота стала спориться, и дела пошли лучше. Со временем, когда люди начали поддерживать друг друга и в горе и в радости, в компании укрепился дух коллективизма. И люди перестали бояться брать на себя ответственность, стали вносить новаторские пред- ложения и применять нестандартные решения на своем участке работ. Новые идеи стали рождаться во всех подразделениях и на всех уровнях управления компании — от заводского рабочего до старшего менеджера, что резко увеличило эффективность. Работая над построением крепких, открытых отношений, Дадисет не упускал из виду свою цель — повышение показателей работы компании. Он объясняет: «Чрезмерно приятные отношения могут привести к непри- ятностям в отчетах». Поэтому он сделал все, чтобы отношения не стали Глава 10. Действительный и желаемый образ компании 227 чрезмерно близкими. Так что, призывая руководство фирмы осознать, ка- кое значение имеют хорошие отношения с сотрудниками для успешности бизнеса, он настаивал на повышении ответственности: перед компанией, друг перед другом и перед собственными ценностями. В результате дела пошли на лад. Решения, на которые раньше уходили недели, теперь принимались за считанные часы или даже минуты, хотя к этому и привлекали большее число людей. Утвердилось более серьезное отношение к этим решениям, отчасти из-за высокой степени участия в их выработке, а также потому, что люди стали больше доверять своему начальству. Ушла в прошлое привычка прятаться за чужими спинами и обвинять других. Отношения стали чаще основываться на доверии и ис- тинной привязанности, а лидеры начали нести большую ответственность за свои поступки. Всего за год работа компании по целому ряду показателей заметно улучшилась. Значительно повысились скорость и эффективность реа- лизации стратегии, а программа развития бизнеса стала чуть ли не лич- ной программой каждого: ее осуществляли сотрудники на всех уровнях управления. Итак, руководство Кеки Дадисета было основано на личном примере. Собственным поведением он продемонстрировал принципы новой организации, которую рассчитывали создать он и его команда: от- крытость, всеобщее участие, искренность, дисциплина, результативность, точная и честная оценка хорошего и дурного, справедливая система воз- награждений. По сути дела, Дадисет использовал мощный символичес- кий ореол своего должностного положения, чтобы показать сотрудникам образец желаемого поведения, и таким образом помог им уяснить и пере- нять новые требования ответственного отношения к работе. Короче гово- ря, он изменил основополагающие корпоративные принципы, настроил людей на новое видение организации и вызвал у них живой отклик. Все это время, пока Кеки Дадисет колдовал над организационными метаморфозами, он не забывал следовать некоторым базовым правилам, которые способствуют изменениям: • Заострите внимание людей на основных вопросах и их возмож- ных решениях, чтобы подчеркнуть имеющиеся точки соприкос- новения и сформировать общее понимание того, что требуется изменить и почему. Когда сотрудники с помощью лидера отчет- ливо представят себе существующие сложности и выявят дурные привычки, которые считали нормой, им станет понятно истинное положение дел в компании и это послужит мотивацией к измене- ниям. Когда тайное становится явным, люди начинают говорить на одном языке и получают возможность открыто обсуждать 228 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации позитивные и негативные аспекты внутренней жизни организа- ции — это дает им общую платформу, опираясь на которую, они могут строить будущее. • Сконцентрируйтесь на идеале, сочетающем в себе плодотвор- ные стили лидерства, убедите сотрудников свободно поделиться с вами надеждами на будущее и используйте их преданность ор- ганизации на благо последней. Увязывание личных целей работ- ников со значимым образом будущего гарантирует безобидность изучения возможных способов его воплощения в жизнь. • Переходите от слов к делу. Лидер первым начинает этот переход. Объединить людей вокруг мечты, перейти от разговоров к действию и стать образцом желаемого поведения — вот обязанность лидера. Это особенно хорошо понимала Моника Шарма из UNICEF. Живи призванием: Моника Шарма и UNICEF Моника Шарма в 1989 г. встала во главе отдела по охране здоровья проекта UNICEF по вакцинации детского населения Индии и прекрасно понимала важность той работы, которую проводила эта организация. Слишком вы- сокой была в этой стране детская смертность от обычных детских болезней типа кори — и целью проекта стала борьба с этим печальным фактом [7]. Однако очень скоро Моника осознала, что ее что-то тревожит: оказалось, что большинство из 400 сотрудников были чужды миссии организации и далеки от той вдохновляющей работы, которую они сами же и обеспечивали день ото дня. Поскольку основная часть персонала занималась канцелярской ра- ботой в главном офисе, у них не было возможности прикоснуться к тому чувству благой цели, которое испытывали команды медиков, переезжавшие из деревни в деревню, чтобы сделать прививки всем детям. Моника придумала выход, который действительно был способен на- строить людей на общую миссию — сформировать у них эмоциональную привязанность к работе и, соответственно, к их собственным идеальным представлениям о предназначении, которое они призваны исполнить на этой службе. «Я разработала схему, которая позволила включить в непо- средственную работу над проектом поголовно всех сотрудников», — рас- сказывает Моника. Она уговорила высшее руководство UNICEF позво- лить ей отправить всех до единого сотрудников офиса — свыше 400 че- ловек — поработать в деревенских клиниках, где проводилась вакцинация. Руководители поддержали ее план. Эйми Уотенейб и ее заместители Томас Макдермот и Лукас Хендратта понимали, что если готовятся нововведения, то проводнику перемен, особенно в условиях крупного бюрократического аппарата, необходима поддержка. И они ее предоставили. Глава 10. Действительный и желаемый образ компании 229 Сотрудники получили возможность — многие впервые в жизни — во- очию увидеть, в чем, по сути дела, заключается их работа. Они помогали собирать детей и отводить их в клиники; они непосредственно наблюда- ли за работой врачей. Они впервые смогли пережить весь спектр живых человеческих эмоций, с которыми неразрывно связана их повседневная работа: волнение и надежду, а также сомнения и страхи матерей, которые пугались при виде шприцов и боялись за своих детей. Постепенно сотруд- ники главного офиса осознали, что каждый из них вносит свой вклад в со- хранение детских жизней и что их внешне незначительные или рутинные задачи на самом деле имеют огромнейшее значение. В этом плане показательна трогательная история одного работающего в UNICEF водителя. Раньше он считал своей обязанностью элементарную доставку медиков из одного района в другой — и никогда особенно не интересовался судьбой жителей этих деревень, но когда он какое-то время поработал в деревенской клинике, для него все изменилось. Он стал иначе относиться к тому, что происходило в деревне, пока ждал своих пасса- жиров, чтобы доставить их обратно в офис. Он начал больше общаться с сотрудниками и женщинами из деревень. Увидел страх детей и их матерей и понял, как трудно бывает порой успокоить малышей. По личной инициативе водитель стал собирать у своей машины де- ревенских жителей и рассказывать им о том, почему прививки так необ- ходимы, успокаивая их насчет побочных эффектов и советуя, как лучше успокоить детей. Такие мини-семинары ощутимо способствовали успеш- ной работе каждой клиники. Благодаря такой импровизированной про- светительской работе водителя родители стали спокойнее относится к работе врачей: еще бы — теперь они лучше понимали что к чему. Все это облегчало труд врачей и повышало эффективность клиник. Кроме того, его участие помогло медсестрам и врачам из медицинской команды пра- вильнее оценить роль офисного персонала. И очевидно возросла его при- верженность своей работе. Эта приверженность однажды сыграла решающую роль. Как-то раз он привез команду медиков в деревню, куда еще не доставили вакцину, хотя ее ждали уже несколько часов. Раньше водитель лишь пожал бы плечами и увез медперсонал обратно в офис. Как-никак, это же не его работа — до- ставлять вакцину, и ему, скорее всего, не заплатят за сверхурочное время, если он будет помогать людям, оказавшимся в такой ситуации. Однако теперь он понимал, насколько плохо для этой деревни, если люди не по- лучат долгожданную вакцину. По собственному желанию он отправился в более крупную, правда, довольно далекую деревню и через несколько часов вернулся с вакциной. 230 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации Водитель поступил в соответствии с новыми культурными нормами: он проникся ситуацией, искал, чем может помочь, и буквально жил сво- ей миссией. Так благодаря усилиям Моники Шармы сотрудники на всех уровнях управления прониклись своим предназначением и эмоциональ- но настроились на него. Тем самым ей удалось разбудить в них отклик, который надолго переживет любую обычную программу изменений. В сущности, персонал образовал как бы одно целое: они вместе создавали это представление о своей миссии. Идеалистический стиль Моники по- мог людям увидеть, что небольшой вклад каждого из них — неважно, в конторе или за рулем — действительно важен для благополучия детей. Моника поняла: чтобы работа каждого была наполнена смыслом, нужно чтобы сотрудники увидели и прочувствовали ее результаты, посмотрели, как на деле создается то, во что они верят. В то же время нельзя было исключить, что однократный визит на «место действия» может быстро выветриться из памяти, если изменения на этом прекратятся. Но Моника понимала: чтобы воплотить эти вдох- новляющие моменты в конкретные формы совместной работы — в но- вые культурные нормы, которые смогут сохраниться надолго, — людям понадобится нечто большее. Им нужно будет подробно обсудить полу- ченные впечатления, поделиться своими чувствами и поведать друг другу истории, которые станут частью новой организационной культуры. С этой целью Моника устраивала по уикендам открытые встречи, на которых сотрудники могли собраться, чтобы поделиться друг с другом опытом. Затем, когда люди стали говорить о трудностях, с которыми сталкивались в работе, и просить у коллег совета, Моника стала исполь- зовать обучающий стиль лидерства. Это позволяло «вживую» модели- ровать взаимодействие: люди стали давать друг другу рекомендации. На этих встречах всегда звучал смех, царил дух товарищества и взаимопод- держки. Люди были увлечены и воодушевлены — они восхищались сов- местной работой. Даже теперь, спустя годы, некоторые из работавших тогда в Индии сотрудников вспоминают инициативу Моники как поворотный момент их жизни — возможно, самый вдохновляющий за всю их карьеру. Не меньшее значение имела также вера лидера в их способности, ее убежден- ность, что они смогут отправиться в сельские районы и помочь деревен- ским жителям, хотя у них нет специальной подготовки. Это доверие дало возможность многим — подобно водителю — возвыситься в своих гла- зах. Они также вспоминают, что с Моникой всегда можно было свободно поговорить, что при реализации проекта она всячески способствовала их обучению. Глава 10. Действительный и желаемый образ компании 231 Разумеется, Моника четко представляла себе, что делает: она настра- ивала людей на осуществление миссии, являвшейся воплощением цен- ностей UNICEF, и показывала им ясный путь претворения этого образа в жизнь. Апеллируя к эмоциям сотрудников и рассчитывая на их потреб- ность в значимой работе, Моника помогла им связать индивидуальные ценности и задачи с миссией всей организации. Именно так выглядит резонансное лидерство в действии: руководитель затрагивает в душах подчиненных нужную струну и обеспечивает ее настройку на образ иде- ального будущего компании. Таким образом, Монике Шарме удалось осу- ществить первейшую задачу любого лидера. Но как быть, если организации требуются поправки, которые выходят далеко за пределы обычной перестройки индивидуальных установок, — когда необходимы коренные преобразования, предполагающие глубокие изменения трудового поведения? В самый разгар подобных реформ при- тягательный образ будущего, который вызывает в сотрудниках живой отклик, — это порой единственное, что объединяет людей, предохраняет их от эмоционального опустошения и поддерживает в них сосредоточен- ность и оптимизм. В этом мы убедились, наблюдая за судьбой Пенсиль- ванского университета, которого в 1990-х годах настиг кризис. Привлекай общественность: Джудит Родин, Джон Фрай и Пенсильванский университет С середины до конца 1990-х годов в Пенсильванском университете шла серьезная реструктуризация. В ходе этого процесса кардинально измени- лись функции и обязанности сотрудников, что лишило последних покоя и уверенности в прежде казавшемся незыблемым будущем. Люди теперь боялись потерять работу и были деморализованы утратой имиджа своей «привилегированности», который создали для себя, поскольку работали в престижном университете, входившем в Лигу плюща. Реструктуризация имела большое значение для будущего этого учебного заведения, однако сам процесс рождал в сотрудниках страх [8]. Глава университета Джудит Родин и исполнительный вице-президент Джон Фрай понимали, что должны что-то предпринять в целях моби- лизации энергии сотрудников, чтобы университет не отклонился от на- меченного курса перемен. Поэтому сделали ставку на более обширную программу, обращенную к общественности за стенами университета, рас- считывая найти вдохновляющую идею, которая увлекла бы сотрудников и настроила их на общее видение. Первым делом они объявили, что университет не должен всего лишь использовать окружающий мир, ничего не давая взамен, но, напротив, 232 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации обязан вносить свой вклад в общественную жизнь. Это был принцип, о каком в Пенсильванском университете — да и вообще в Филадельфии — не слышали уже много лет. По сути дела, между городом* и университе- том довольно давно сложились натянутые отношения, и не первый год продолжались споры о том, когда и где можно вести строительство, кто должен отвечать за поддержание чистоты и безопасности окружающей среды, кто обязан бороться с ростом преступности. Планы Родин и Фрая не были пустым разглагольствованием; они нашли отражение в конкретных делах. Университет пошел на тесное сотрудничест во с городскими чиновниками, учителями и директорами школ, полицией, специалистами по недвижимости. Эта работа имела це- лью проложить новые улицы, разбить парки, повысить качество образо- вания в местных школах и открыть постоянным жителям региона доступ к денежным сред ствам для ремонта домов. Была разработана ипотечная программа, которая поощряла переезд преподавателей и прочего персо- нала Пенсильванского университета в близлежащие районы. Кроме того, особое внимание было уделено строительству новых отелей, открытию магазинов и сервисных центров, которые будут привлекать не только местных жителей, но и приезжих. Была предпринята попытка нанять на работу местных жителей и заключить контракты со строительными и иными фирмами Филадельфии, владельцами которых являлись предста- вители меньшинств и женщины. Преимущества, которые сулило принятие новой стратегии, были восприняты в университете как очевидные, так что персонал энергично, увлеченно и единодушно вступил на путь изменений. Кто мог бы возра- жать против установления добрососедских отношений с местными жи- телями и администрацией города? Кто стал бы выступать против новых парков и фонарей, против снижения преступности, ремонта жилых домов и шанса переехать в городской район, где бьет ключом яркая интересная жизнь, благодаря льготному целевому кредитованию? Ценности, питав- шие эту стратегию, — преображение города и желание создать разнооб- разный по составу и живущий насыщенной жизнью район — были по сути своей привлекательными и многообещающими, возвращая людям приятное чувство принадлежности к столь уникальной структуре, как Пенсильванский университет. По тому, как сегодня выглядит и чем живет город, видно, какие вы- годы принес Филадельфии этот широкомасштабный проект. Но не ме- нее поразительно и то, что благодаря его реализации произошло в самом * Пенсильванский университет расположен в Филадельфии. — Прим. перев. Глава 10. Действительный и желаемый образ компании 233 университете. Привлекая своих сотрудников к участию в этих мероприя- тиях, Родин и Фрай сумели заинтересовать их и другими, более сложными проблемами. Работники вуза вдруг осознали, что их лидеры в самом деле искренне верят в ценности, которые легли в основу проекта преобразова- ний, и поверили в успешность предложенной ими программы внутренних изменений. В итоге усилиями Родин и Фрая удалось создать внутреннюю гармонию, в условиях которой сотрудники университета ощущали свое единение со стратегией, так как она была согласована с их индивидуаль- ными ценностями. Благодаря этому ориентация на перемены оказалась не только осмысленной, но и прочной. |