Продажа. Эмоционального интеллекта
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
Вперед к гармонии на работе и в личной жизни Так как наше путешествие подходит к концу, то нам хотелось бы загля- нуть в будущее и дополнить выводы, которые мы делали раньше. Во-первых, обратимся к основной идее нашей книги. Мы утверждаем, что эмоции имеют огромное значение для управления, и убеждены в том, что эмоциональное лидерство является аспектом, который главным обра- зом определяет, приведут ли к желаемому результату все прочие усилия лидера. Мы рассмотрели основные неврологические процессы, лежащие в основе эмоционального лидерства и делающие создание эмоционального отклика первейшей задачей любого лидера. Мы показали, что эмоциональный интеллект складывается из способ- ностей, необходимых любому эффективному лидеру, и продемонстриро- вали, что эти навыки можно осваивать и укреплять, — как на примере отдельного человека, так и на уровне всего коллектива. Такое резонансное лидерство может быть распространено на всю организацию. Согласно данным многочисленных исследований, это сулит организации значи- тельные преимущества, поскольку повышает эффективность и успеш- ность ее деятельности. В данной работе мы не просто предложили новую концепцию лидерс- тва — мы занялись вопросом: как применить эти теоретические положе- ния лично вам, когда утром в понедельник вы снова придете на работу? Первое практическое приложение нашей теории касается развития эмо- ционального интеллекта лидеров. В книге мы описываем основные эта- пы, которые, как показали наши исследования, ведут к устойчивому улуч- шению наиболее важных навыков эмоционального интеллекта. Затем мы переходим к вопросу о том, как создать гармонию в груп- пе, команде или организации в целом. Развитие эмоционального интел- лекта коллектива может оказать на коммерческую деятельность фирмы куда более значительное влияние, чем выработка тех же навыков у отде- льного представителя этой группы. Однако для выполнения этой задачи требуется проницательный руководитель, который знает, как определить эмоциональный пульс группы и изменить ее нормы или культуру в жела- емом направлении. И наконец, сама организация может стать инкубато- 260 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций ром эмоционального лидерства, и это внесет существенные изменения в жизнь ее сотрудников — и в ее доходы. Сегодня не так, как прежде Почему все это имеет такое значение? В настоящее время в разных областях деятельности лидеры сталки- ваются с глубокими социальными, политическими, экономическими и технологическими изменениями. Весь наш мир, не говоря уже о бизне- се, находится в водовороте преобразовательных процессов, требующих нового подхода к лидерству. Мы наблюдаем, как ширится использование компьютерных технологий, идет распространение электронной коммер- ции, возрастает неоднородность рабочей силы — и все это на фоне глоба- лизации экономики и резкого ускорения темпов деловой жизни. Эти реалии современного бизнеса лишь подчеркивают важность эмоционального лидерства. Подумайте, например, о том, что значит следующий факт: множество деловых стратегий, вполне жизнеспособ- ных сегодня, станут завтра непригодными. «Пройдет от двух до пяти лет, и половина бизнес-моделей попросту перестанет работать, — посетовал генеральный директор одной информационной компании. — Сегодня мы продаем информацию, которая через несколько лет будет доступна бесплатно, хотя бы через Интернет, поэтому наши усилия должны быть направлены на поиск новых путей вывода на рынок наших услуг». Вот как охарактеризовал сегодняшнюю ситуацию один инвестиционный банкир: «Большинство компаний погибают, а их руководство парали- зовано страхом». Переживут ли компании сюрпризы будущего, зависит в значитель- ной степени от того, смогут ли их лидеры — особенно высшее руковод- ство — справиться с собственными эмоциями перед лицом радикальных перемен. Когда сужается доля рынка или быстро падает прибыль, лидеры могут запаниковать, а такие страхи могут вылиться или в уход от про- блемы — в виде бесполезного самоуспокоения, что, мол, и так «все пре- красно», — или в непродуманные спонтанные решения. Они могут при- бегнуть, например, к сокращению издержек, заботясь преимущественно о людях, которых не жалко потерять, а не о тех, кого жизненно необходимо удержать в компании. Страх ухудшает способность мозга анализировать реальность и реагировать на трудности; когда тревога нарушает способ- ность лидера принимать решения, организация может потерпеть крах. Лидеры, обладающие высоким эмоциональным интеллектом, уме- ют управлять своими эмоциями, не теряя сосредоточенности и ясности мышления даже в самых сложных обстоятельствах. Они не дожидаются, Глава 11. Как закрепить организационные изменения 261 пока грянет кризис, чтобы начать необходимые преобразования, и про- являют неизменную гибкость, заранее приспосабливаясь к новой дей- ствительности, а не просто реагируют на катастрофу наступившего дня. Даже в самой гуще обширных преобразований они могут увидеть путь к лучшему будущему, донести это привлекательное видение до остальных, вызвать в них живой отклик и повести по этому пути. Обратите внимание вот еще на какой факт. Компании, некогда зани- мавшие ведущие позиции в своей маленькой рыночной нише, теперь вдруг обнаружили, что у них появились конкуренты чуть ли не во всех уголках земного шара. По мере того как все больше компаний начина- ют сражаться за глобальные рынки, меняются и стандарты лидерской де- ятельности. Если прежде довольно скромные достижения могли сделать компанию лучшей в данном секторе экономики на уровне региона или страны, то в условиях глобализации быть среди лучших — значит поко- рить высоту мирового класса. Это требование вызывает необходимость гармонии, которая рождает непрерывное совершенствование — причем не отдельного лидера, а организации в целом. Новый взгляд на совершенство Существует еще одна причина, почему в будущем эмоциональное лидер- ство станет приобретать все большее значение. Дело в том, что старая мо- дель лидерства имела функциональную направленность и не принимала в расчет эмоциональный и личностный аспекты: люди рассматривались как вполне заменимые детали механизма. Сегодня подобное обезличен- ное лидерство изживает себя. Резонансные лидеры сломали устаревшие стандарты лидерской деятельности, представленные фигурами «капита- нов индустрии» — тех представителей устаревшего авторитарно-команд- ного стиля, что стояли у руля организации, опираясь в основном на офи- циальные властные полномочия своего поста. Лучшие представители новых руководителей все чаще не ограничи- ваются одним только авторитетом своей должности: они превосходно владеют искусством человеческих отношений — уникальный навык, ко- торый становится поистине необходимым в условиях современного биз- неса. Высокий класс лидерства теперь понимается иначе: он оценивается на основании гармонии межличностных отношений. И это неслучайно: именно такой подход необходим в ситуации, когда компании могут ли- шиться большого числа специалистов по управлению, когда корпоратив- ные слияния выходят за национальные границы, а потребители и постав- щики пересматривают систему деловых контактов. 262 ЧАСТЬ III. Развитие эмоционального интеллекта на уровне организаций Эмоциональные лидеры знают, когда объединяться, а когда быть про- видцем, когда слушать, а когда приказывать. Такие руководители прислу- шиваются к своим внутренним ощущениям и отчетливо излагают мис- сию, которая резонирует с ценностями подчиненных. Им естественным образом удается выстраивать хорошие трудовые отношения, выявлять «горячие» проблемы и добиваться слаженности совместной деятельнос- ти. Все это вызывает в душах сотрудников искреннюю преданность своей компании, потому что здесь заботятся об их карьере и именно здесь они вдохновленно, с полной отдачей выполняют свою миссию, которая выра- жает их общие ценности. Лидер, наделенный высоким эмоциональным интеллектом, применя- ет все эти умения в нужное время, в правильной форме и подходящей обстановке. Такое грамотное лидерство создает в организации атмосферу энтузиазма и гибкости, в которой люди с готовностью проявляют свои творческие способности и отдают делу лучшую часть себя. В условиях со- временного бизнеса такая благоприятная рабочая обстановка создает до- бавочную стоимость с помощью неотъемлемого компонента эффектив- ной работы любого предприятия — человеческого труда и увлеченности. Высококлассные лидеры новой плеяды в большей степени ориентиро- ваны на ценности, менее догматичны и официальны, более открыты и ис- кренни, чем лидеры старого образца. Они сильнее связаны с сотрудниками и со своими организациями. Самое необычное в них то, что они «излучают» резонанс: они испытывают неподдельную приверженность своей миссии, и эта страсть заражает остальных. Их энтузиазм и воодушевление спонтанно распространяются по всей организации, вдохновляя подчиненных. А этот живой отклик как раз и является ключом к эмоциональному лидерству. ПРИЛОЖЕНИЕ А ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ И I Q СПЕЦИАЛЬНЫЙ КОММЕНТАРИЙ З а последние годы нам удалось проанализировать данные о почти 500 моделях развития лидерских навыков, реализо- ванных в ряде международных компаний (включая IBM, Lucent, PepsiCo, British Airways и Credit Suisse First Boston), а также в учреждениях здраво- охранения, учебных заведениях, органах государственной власти и даже в одном религиозном ордене [1]. Для того чтобы определить, какие спо- собности людей обусловливают выдающиеся показатели работы органи- заций, мы сгруппировали все умения в три категории: чисто специальные навыки (знание бухгалтерии или умение составлять бизнес-план), ког- нитивные способности (например, аналитическое мышление) и черты, свидетель ствующие о высоком эмоциональном интеллекте (такие, как самосознание и способность управлять отношениями). При создании некоторых моделей лидерских навыков психологи обыч- но просили ведущих менеджеров компаний определить, какие способнос- ти отличают наиболее выдающихся лидеров организации, чтобы узнать обобщенное мнение «группы экспертов». В других случаях использовался более точный метод: аналитики просили ведущих менеджеров применить объективные критерии (например, рентабельность подразделения), что- бы выделить лучших из высшего руководства организаций. Затем с из- бранными проводились подробные беседы. Эти руководители проходили все необходимые тесты, и их способности методически сравнивались с це- лью вычленить те качества, что отвечают за «звездность» лидера. Какой бы метод ни использовался, в результате составлялся перечень качеств, отличающих высокоэффективных лидеров от середнячков. Разме- 264 Приложение А ры таких перечней сильно варьировали: от горстки основных навыков до солидного списка из пятнадцати и более качеств, таких как инициативность, навыки командной работы и способность к сопереживанию (эмпатия). Анализ не одной сотни таких моделей привел к впечатляющему ре- зультату. Без сомнения, в какой-то степени исключительную успешность лидера определял именно его интеллект; причем особенно важными ока- зались когнитивные навыки — широкий умственный кругозор и способ- ность к предвидению. Но при подсчете соотношения между специальны- ми знаниями и чисто когнитивными способностями (которые иногда за- меняют ряд показателей уровня умственного развития, IQ) выдающихся лидеров, с одной стороны, и их эмоциональным интеллектом, с другой, выяснилось следующее. Чем более высокий уровень управления рассмат- ривался, тем более значительную роль играли способности, связанные с эмоциональным интеллектом, тогда как различия в функциональных на- выках были не столь важны. Другими словами, чем выше был ранг руководителя, тем больше на- выков эмоционального интеллекта было заложено в фундамент их успе- ха. При сопоставлении выдающихся представителей топ-менеджмента с середнячками, занимающими посты такого же уровня, оказалось, что около 85% различий в их эффективности можно приписать факторам эмоционального интеллекта, а не когнитивным способностям, не специ- ализации [2]. Одна из причин этого явления связана с интеллектуальными требова- ниями, которым должны соответствовать лидеры, чтобы добиться опре- деленных высот. Например, для того чтобы получить такую престижную степень, как MBA, требуется IQ не ниже 110–120 [3]. Таким образом, что- бы взойти на олимп менеджмента, необходимо пройти отбор по уровню умственного развития, а уже среди тех, кто вошел в этот круг, наблюдается весьма незначительный разброс значений этого коэффициента. С другой стороны, когда дело касается эмоционального интеллекта, систематичес- кий отбор практически отсутствует, и поэтому в среде руководителей на- блюдается большой разброс в значениях этого параметра. В связи с этим соответствующие способности имеют существенно большее значение, чем IQ, и становятся определяющими, когда дело касается исключитель- ных лидерских достижений [4]. Хотя точное соотношение эмоционального интеллекта и когнитив- ных способностей зависит от методов их измерения и конкретных тре- бований той или иной организации, наш опыт показывает, что в способ- ностях, отличающих выдающихся лидеров от середнячков, 80–90% — а иногда и больше — составляют навыки эмоционального интеллекта. Приложение А 265 Конечно, чисто когнитивные способности, такие как специальные тех- нические навыки, тоже проявляются в таких исследованиях, но лишь как умения, без которых невозможно выполнять среднюю работу. Хотя в каждой организации есть свои особенности, тем не менее везде навы- ки эмоционального интеллекта составляют подавляющее большинство важнейших отличительных черт лидера [5]. Однако, когда определяется вклад конкретных навыков в эффективность лидеров, роль когнитивных способностей иногда оказывается довольно высокой, в зависимости от типа используемой модели. Чтобы получить представление о практическом значении таких спо- собностей для бизнеса, рассмотрим вклад различных сотрудников в при- быль одной крупной аудиторской фирмы. Как оказалось, партнер, непло- хо владеющий навыками самоконтроля, приносил компании прибыль, на 78% превышавшую вклад партнеров, не имеющих таких способностей. Подобным же образом, сотрудники, чьей сильной стороной являлись социальные навыки, приносили фирме прибыль на 110% выше, чем все прочие, а те, кто великолепно владел навыками самоконтроля, принесли организации колоссальную (390%) добавочную прибыль — в данном слу- чае дополнительно 1 465 000 долл. за год. А вот сильное аналитическое мышление сотрудников принесло ком- пании только 50% дополнительной прибыли. Таким образом, хотя чис- то когнитивные способности и помогают добиться коммерческого успе- ха, навыки эмоционального интеллекта способствуют ему значительно больше [6]. ПРИЛОЖЕНИЕ В ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ И Н Т Е Л Л Е К Т ЛИДЕРСКИЕ СПОСОБНОСТИ САМОСОЗНАНИЕ • Эмоциональное самосознание. Лидеры с высоким эмоциональным самосознанием прислушиваются к своим внутренним ощущени- ям и осознают воздействие своих чувств на собственное психоло- гическое состояние и рабочие показатели. Они чутко улавливают свои главные ценности и часто способны интуитивно выбрать лучший способ поведения в сложной ситуации, воспринимая благодаря своему чутью картину в целом. Лидеры, наделенные развитым эмоциональным самосознанием, часто бывают спра- ведливыми и искренними, способными открыто говорить о своих чувствах и верящими в свой идеал. • Точная самооценка. Лидеры с высокой самооценкой обычно знают свои сильные стороны и осознают пределы своих возможностей. Они относятся к себе с юмором, с готовностью обучаются навы- кам, которыми плохо владеют, и приветствуют конструктивную критику и отзывы о своей работе. Руководители с адекватной са- мооценкой знают, когда нужно попросить помощи и на чем сле- дует акцентировать внимание при выработке новых лидерских качеств. • Уверенность в себе. Точное знание своих способностей позволя- ет лидерам полноценно использовать свои сильные стороны. Уверенные в себе лидеры с радостью берутся за трудные задачи. Такие руководители не теряют ощущения реальности, обладают чувством собственного достоинства, которое выделят их на фоне группы. Приложение B 267 САМОКОНТРОЛЬ • Обуздание эмоций. Лидеры, обладающие этим навыком, находят способы контролировать свои разрушительные эмоции и им- пульсы и даже использовать их на пользу делу. Воплощением руководителя, способного управлять своими чувствами, являет- ся лидер, сохраняющий спокойствие и рассудительность даже в условиях сильного стресса или во время кризиса — он остается невозмутимым даже в том случае, когда сталкивается с проблема- тичной ситуацией. • Открытость. Лидеры, которые откровенны с собой и окружаю- щими, живут в согласии со своими ценностями. Открытость — искреннее выражение своих чувств и убеждений — способству- ет честным отношениям. Такие лидеры открыто признают свои ошибки и неудачи и, не закрывая на это глаза, борются с неэтич- ным поведением других. • Адаптивность. Лидеры, обладающие адаптивностью, способны ловко расправляться с многообразными требованиями, не те- ряя сосредоточенности и энергии, и чувствуют себя комфортно в неизбежно полной неопределенностей организационной жиз- ни. Такие руководители гибко приспосабливаются к очередным сложностям, ловко подстраиваются под меняющуюся ситуацию и чужды косности мышления перед лицом новых данных и обстоя- тельств. • Воля к победе. Лидеры, которые обладают этим качеством, ориен- тируются на высокие личные стандарты, заставляющие их посто- янно стремиться к совершенствованию — повышению качества собственной работы и эффективности деятельности подчинен- ных. Они прагматичны, ставят перед собой не особенно высо- кие, но требующие усилий цели, и способны рассчитать риск так, чтобы цели эти были достижимыми. Признаком воли к победе является постоянное желание учиться самому и обучать других приемам более эффективной работы. • Инициативность. Лидеры, чувствующие, что необходимо для эффективности, т. е. убежденные, что держат удачу за хвост, от- личаются инициативностью. Они используют благоприятные возможности — или сами их создают, — а не просто сидят у моря и ждут погоды. Такой лидер, не колеблясь, нарушит или как ми- нимум обойдет правила, если это необходимо для будущего. • Оптимизм. Лидер, который заряжен оптимизмом, найдет способ выкрутиться из трудных обстоятельств, он увидит в создавшейся 268 Приложение B ситуации благоприятную возможность, а не угрозу. Такой руко- водитель позитивно воспринимает других людей, ожидая от них самых лучших проявлений. Благодаря их мировоззрению (для них, как известно, «стакан наполовину полон») они воспринима- ют все грядущие перемены как изменения к лучшему. СОЦИАЛЬНАЯ ЧУТКОСТЬ • Сопереживание. Лидеры, обладающие способностью прислуши- ваться к чужим переживаниям, умеют настроиться на широкий диапазон эмоциональных сигналов. Это качество позволяет им понимать невысказанные чувства как отдельных людей, так и це- лых групп. Такие лидеры участливо относятся к окружающим и способны мысленно встать на место другого человека. Благодаря такой эмпатии лидер прекрасно ладит с людьми из различных со- циальных слоев или даже других культур. • Деловая осведомленность. Лидеры, остро чувствующие все движе- ния организационной жизни, часто политически проницательны, способны выявлять важнейшие социальные взаимодействия и разбираться в тонкостях властной иерархии. Такие руководители обычно понимают, какие политические силы действуют в органи- зации и какие руководящие ценности и негласные правила опре- деляют поведение ее сотрудников. • Предупредительность. Лидеры, наделенные этой способностью, стремятся создать в организации такой эмоциональный климат, чтобы сотрудники, непосредственно общающиеся с клиентами и покупателями, всегда поддерживали с ними нужные отношения. Такие руководители внимательно отслеживают, насколько удов- летворены их клиенты, желая убедиться, что те получили все не- обходимое. Сами они тоже всегда готовы общаться со всеми жела- ющими. УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ • Воодушевление. Лидеры с такими навыками умеют вызвать у со- трудников отклик и одновременно увлечь их привлекательным образом будущего или общей миссией. Такие руководители лич- но подают подчиненным пример желаемого поведения и способ- ны отчетливо изложить общую миссию так, чтобы воодушевить остальных. Они ставят цель, выходящую за рамки повседневных задач, и тем самым делают работу сотрудников более одухотво- ренной. Приложение B 269 • Влияние. Признаки способности оказывать влияние на людей многообразны: от умения выбрать верный тон при обращении к конкретному слушателю до способности привлечь на свою сторо- ну заинтересованных лиц и добиться массовой поддержки своей инициативы. Когда лидеры, владеющие этим навыком, обраща- ются к группе, они неизменно убедительны и обаятельны. • Помощь в самосовершенствовании. Лидеры, имеющие опыт разви- тия человеческих способностей, проявляют неподдельный инте- рес к тем, кому они помогают совершенствоваться, — видят их цели, достоинства и недостатки. Такие руководители способны своевременно дать своим подопечным ценный совет. Они от при- роды хорошие учителя и наставники. • Содействие изменениям. Лидеры, которые умеют инициировать преобразования, способны разглядеть необходимость в измене- ниях, бросить вызов установившемуся порядку вещей и отстаи- вать новый. Они могут убедительно выступать в защиту преобра- зований даже перед лицом оппозиции, приводя веские доводы в пользу необходимости перемен. Они умеют находить практичес- кие способы преодоления препятствий, стоящих у них на пути. • Урегулирование конфликтов. Лидеры, которые искусно улаживают разногласия, умеют вызвать на откровенный разговор конфлик- тующие стороны; они способны понять разные мнения и затем нащупать точку соприкосновения — идеал, который смогут раз- делить все. Они выводят конфликт на поверхность, принимают чувства и позиции всех его участников, а затем направляют эту энергию в русло общего идеала. • Командная работа и сотрудничество. Лидеры, которых можно на- звать великолепными командными игроками, создают в организа- ции атмосферу общности и сами подают пример уважительного, отзывчивого и товарищеского отношения к людям. Они вовлека- ют остальных в активное, азартное стремление к общим идеалам, укрепляют моральный дух и чувство единства коллектива. Они не жалеют времени на создание и скрепление тесных человеческих отношений, не ограничиваясь рамками рабочей обстановки. |