Продажа. Эмоционального интеллекта
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
Как взаимодействуют четыре основные области эмоционального интеллекта Мы никоим образом не претендуем на первенство, заявляя, что основные задачи любого лидера — увлечь людей, вызвать оптимизм и трудовой энтузиазм, культивируя атмосферу товарищества и доверия [12]. Это об- щеизвестно. Но мы хотим несколько развить этот тезис и продемонстри- ровать, как эмоциональный интеллект позволяет лидерам справляться с этими задачами. Каждая из областей эмоционального интеллекта — са- мосознание, самоконтроль, социальная чуткость и управление отноше- ниями — содержит важный набор навыков, необходимых для резонанс- ного лидерства. Эти четыре составляющие, конечно, тесно переплетаются, и между ними существуют динамичные отношения. Например, лидер не способен достаточно хорошо управлять собственными эмоциями, если он почти или совсем их не осознает. А если его эмоции выходят из-под контроля, то пострадает его способность управлять отношениями с другими людь- ми. Наши исследования позволили выявить механизм, лежащий в осно- ве этой динамики [13]. Вкратце можно сказать, что самосознание способ- ствует как сопереживанию, так и самоконтролю, а сочетание последних двух качеств делает возможным эффективное управление отношениями. Таким образом, эмоционально интеллектуальное лидерство основано на самосознании. Самосознание — вещь, нередко упускаемая бизнесменами из виду, — начало всех других навыков. Не осознав характер собственных эмоций, мы будем плохо ими управлять и скверно распознавать чувства других. Наделенные развитым самосознанием лидеры прислушиваются к своим внутренним сигналам. Они, например, понимают, как их чувства влияют на их поведение и производительность. Вместо того чтобы позволить гне- ву вырваться наружу, они преодолевают эмоциональный взрыв еще на начальном этапе, определяют, чем этот гнев вызван, и решают, что мож- но сделать для конструктивного выхода из ситуации. Лидеры, которым недостает такого эмоционального самосознания, могут потерять самооб- ладание, но так и не понять причину возникновения подобных эмоций. Самосознание играет решающую роль и в сопереживании, понимании того, как другие видят создавшуюся ситуацию. Если человек постоянно 46 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта не обращает внимания на собственные чувства, он не заметит и чувства окружающих. Социальная чуткость — особенно сопереживание — помогает решить еще одну задачу лидера: вызвать живой отклик. Когда лидер прислуши- вается к тому, что в данный момент чувствуют другие, он может сказать и сделать то, что необходимо в данной ситуации, чтобы успокоить страхи, укротить гнев или сплотить людей в общем порыве. Тактичное отноше- ние позволяет лидеру распознать ценности, разделяемые коллективом, и приоритеты, которые побуждают людей к действию. И наоборот, лидер, которому не хватает умения понять переживания других, будет невольно выключен из эмоционального контекста коллек- тива, и поэтому его слова и поведение могут вызвать негативную реак- цию. Эмпатия, предполагающая неравнодушие и способность ставить себя на место другого человека, позволяет лидерам тонко настраиваться на эмоциональные волны, которые вызывают отклик. Такая чуткость дает лидеру возможность точно выверить свои эмоциональные сигналы, чтобы не терять чувства единства с другими людьми. Наконец, если лидеры понимают свое мировоззрение и ценности и могут правильно воспринимать эмоции группы, их навыки в области управления отношениями смогут лишь усилить резонанс. Однако, чтобы руководить эмоциональным настроем группы, лидеры должны сначала четко осознать собственный курс и свои приоритеты — и это снова воз- вращает нас к важности самосознания. Эти взаимосвязи между четырьмя составляющими эмоционального интеллекта имеют не только теоретическое, но и практическое значение. Это основные элементы эффективного эмоционального лидерства — способности вызывать живой отклик. Далее мы изучим особенности нерв- ной системы, лежащие в основе навыков эмоционального интеллекта, ко- торые позволяют лидерам воодушевлять людей, вести их за собой. ГЛАВА ТРЕТЬЯ НЕЙРОАНАТОМИЯ Л И Д Е Р С Т В А С точки зрения работы мозга резонанс означает, что эмоцио- нальные центры людей настроены на один ритм и звучат в одном регистре, причем положительном. Не стоит забывать, что из всех средств, вызывающих такую синхронность работы мозговых систем, од- ним из наиболее мощных и прямых является смех. Рассмотрим с позиции нейроанатомии лидерства случай, произошед- ший во время совещания высшего менеджмента одной крупной рознич- ной торговой компании. Исходя из данных исследования рынка, которые находились у каждого из присутствующих перед глазами, вице-прези- дент по маркетингу принял ошибочное решение, пойдя на приобретение крупного рекламного пакета. После того как собравшиеся сосредоточен- но изучили результаты анализа, их единодушное мнение было понятно без слов: глава службы маркетинга оплошал. Повисло долгое напряженное молчание, и вот наконец тишину нару- шил один из присутствующих. Он язвительно заметил: «Может быть, вы просто не надели тогда очки». Все рассмеялись. Этот короткий иронический комментарий послужил сразу двум це- лям: безоговорочно подтвердил, что глава маркетинговой службы и вправду совершил промах, но в то же время шутка смягчила этот нели- цеприятный вердикт, что сделало излишним необходимость тратить вре- мя на прения по поводу свершившегося факта. Группа плавно перешла к обсуждению следующего вопроса: нужно было решить, как выйти из затруднительного положения. Все известное нам о нейрофизиологии юмора и принципе открытой системы (как мы уже видели в гл. 1) говорит о том, что шутка перенастро- ила эмоциональные центры топ-менеджеров на позитивный лад. Это, по- видимому, помогло людям не стать заложниками негативных эмоций и 48 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта избежать фиксации на проблеме — ошибке руководителя маркетинговой службы, — а без промедления перейти к выработке решения. А руководи- тель сумел сохранить рабочий настрой, разрешив проблему практически одной фразой. Как мы отмечали, умелое использование юмора всегда отличает эф- фективного лидера. Это не означает, что лидер всегда должен избегать разногласий или конфликтов. Отнюдь нет. Но грамотно действующий лидер знает, когда стоит тратить время на выражение недовольства, а ког- да это не имеет смысла. Чтобы плодотворно использовать возможности юмора, вовсе не нуж- но иметь в запасе богатый комический репертуар или обладать талантом юмориста. То, что в обычных обстоятельствах может показаться довольно глупым замечанием, в напряженный момент может стать мощным эмо- циональным толчком, если эти слова вызовут смех или хотя бы улыбку. Источником данных о связи лидерской эффективности с умением разве- селить людей служат сотни случаев из практики; одним из таких приме- ров как раз и является разрядившая атмосферу шутка насчет шефа марке- тинговой службы [1]. Рассмотрим теперь в качестве примера одно иссле- дование, в рамках которого проводился анализ собеседований при приеме на работу на руководящие должности. В ходе изучения фиксировалось, как часто во время беседы каждый кандидат заставлял своего интервью- ера смеяться. Затем в течение двух лет ученые следили за карьерой этих людей, чтобы узнать, кто из них сумел выйти на новые рубежи. Выясни- лось, что лидерам, добившимся впоследствии феноменальных успехов, удавалось заставить интервьюера посмеяться над какой-либо шуткой в два раза чаще, чем посредственным руководителям. (Успех лидеров оп- ределялся по двум критериям: они должны были принадлежать к первой трети самых высокооплачиваемых сотрудников компании по размерам премиальных, увязанных с финансовыми показателями работы, и иметь отличные отзывы минимум 90% своих коллег и начальства.) Исследователи также провели беседы с рядом руководителей высшего уровня из США и других стран, причем почти половина из них были или исполнительными, или генеральными директорами компаний. Разговор велся на предмет взлетов и падений в их карьере. В ходе интервью выда- ющиеся лидеры использовали в три раза больше шутливых комментари- ев — примерно по одному каждые четыре минуты, — чем руководители среднего уровня. Таким образом, самые эффективные лидеры используют юмор более свободно; они не боятся пускать его в ход даже в напряженной ситуации и подавать людям позитивный сигнал, который меняет эмоциональ- Глава 3. Нейроанатомия лидерства 49 ный тон взаимодействия. При этом лидер может говорить о таких сухих и серьезных вещах, как пункты контракта или показатели бизнес-пла- на, — главное, что доброе расположение духа, которое создается смехом, поддерживает благожелательные отношения лидера с окружающими. Навыки эмоционального интеллекта: проводники эмоционального лидерства Тем не менее, и это особенно впечатляет, остроумие этих лидеров сильно коррелирует с теми навыками эмоционального интеллекта, которые, как мы обнаружили, являются ключевыми [2] в лидерстве и которых, пожа- луй, можно назвать проводниками эмоционального лидерства. В наших более ранних исследованиях лидерских способностей мы в значительной мере опирались на получившую сегодня всеобщее призна- ние идею, которая была высказана еще в 1973 г. ныне покойным профес- сором Гарвардского университета Дэвидом Макклелландом [3]. В статье для ведущего психологического журнала Макклелланд выдвинул следую- щее предложение: если организация хочет найти (нанять или продвинуть по служебной лестнице) наиболее достойного кандидата на некую конк- ретную руководящую должность, ей следует отказаться от стандартного подхода. Вместо того чтобы тестировать людей на IQ, проверять их зна- ния, изучать индивидуальные особенности или анализировать их резюме, Макклелланд предложил прежде всего изучить сотрудников, которые уже показали прекрасные результаты в данной области, и тщательно сравнить их с теми, чьи достижения могут быть признаны не более чем средними. Такой анализ дает возможность не только установить нижний порог способностей, необходимых для занятия данной должности (основные навыки, которыми для выполнения этой работы должен владеть каж- дый), но и, что более важно, выявить отличительные черты — умения, которые проявили «звезды» и не смогли продемонстрировать середнячки. Затем, по мнению Макклелланда, следует отбирать на важные должности людей, обладающих теми же способностями, какие есть у этих «звезд», или помогать своим сотрудникам развивать в себе эти сильные стороны. Предложение нашло воплощение в обычной на сегодня в организациях мирового уровня практике — разработке «модели лидерских способнос- тей», используемой в целях выявления, обучения и карьерного продвиже- ния потенциальных «звезд». Рассмотрим, к примеру, модель лидерских качеств, разработанную Лай- лом Спенсером, долгое время работавшим вместе с Макклелландом. Он со- 50 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта здал эту модель для фирмы — производителя средств автоматизированного промышленного управления (одного из подразделений компании Siemens, имеющего оборот 2 млрд. долл. и 400 филиалов в 56 странах мира) [4]. Пер- вым шагом стал отбор группы будущих лидеров — менеджеров, благода- ря которым рост доходов и прибыль от продаж выросли настолько, что по производительности они попадали в верхние 10–15% [5]. Затем эти выдающиеся личности сравнивались с менеджерами, чьи финансовые результаты были не более чем средними, после чего с пред- ставителями обеих групп проводились обстоятельные беседы, предназна- ченные для оценки их способностей. Выяснилось, что только «звездам» присущи четыре вида способностей, связанных с эмоциональным интел- лектом (кстати, среди них не оказалось ни одного технического или чисто когнитивного навыка): настойчивость в достижении цели, способность проявлять инициативу, умение сотрудничать и работать в команде, та- лант руководить коллективом. Затем, ясно представляя, на какие навыки эмоционального интеллекта следует ориентироваться, специалисты занялись обучением группы руково- дителей другого филиала, стремясь привить им эти способности. Менедже- ров ознакомили с сутью этих умений и протестировали по каждому из них. Каждый из них сформулировал для себя задачи совершенствования данных навыков — и, соответственно, роста коммерческой производительности. Эти лидеры повысили свою эффективность и получили значитель- ный рост прибыли: в том году доход подразделений, находящихся под их управлением, вырос на 1,5 млн. долл., вдвое превысив показатели отделе- ний, руководители которых не проходили такого обучения. Лидеры: новое поколение Когда мы говорим о ценности навыков эмоционального интеллекта, у нас нет намерения реанимировать доказавшее свою несостоятельность утверждение, что успех организации — или нации — зависит единс- твенно от харизматического лидера. Как еще столетие назад заявлял со- циолог Макс Вебер, институты достигают процветания не только из-за харизмы лидера, но и потому, что культивируют лидерство во всех зве- ньях системы. Это особенно справедливо, когда речь идет о компаниях, которые «построены на века», — тех, что пребывают на вершине не одно десяти- летие и умело взращивают новые поколения эффективных лидеров [6]. В качест ве примера рассмотрим исследовательскую работу по форми- рованию костяка будущих лидеров, проведенную в компании Johnson & Глава 3. Нейроанатомия лидерства 51 Johnson (J&J), имеющей мировую известность (и представительства прак- тически во всех странах мира). Изучая проекты организационного развития, генеральный директор J&J Ральф Ларсен осознал, что для их реализации его компании потре- буется значительно большее число лидеров. И определил формирование такой группы эффективных руководителей ни много ни мало важнейшей задачей компании на ближайшее время. Его исследовательская команда начала работу с внимательного анализа достижений 358 сотрудников среднего звена. Половина из них получила характеристику «весьма пер- спективные» (это были менеджеры, которые достаточно быстро добились успеха); остальные, имеющие менее высокие результаты, образовали так называемую группу сравнения [7]. Эти 358 сотрудников, 45% которых со- ставляли женщины, а 55% — мужчины, подбиралась самым тщательным образом, причем так, чтобы в группу попали представители различных регионов мира — Америки, Европы, Ближнего Востока, Африки, Азии и Австралии. Каждому, без его ведома, дали характеристику минимум трое сотрудников, знакомых с его работой. Их оценка основывалась как на принятой в компании модели лидерства, так и на уровне развития навы- ков эмоционального интеллекта у характеризуемого менеджера. Исследо- ватели оценили лидерские способности каждого согласно ECI (Emotional Competence Inventory)* — комплексному измерителю эмоционального интеллекта в сфере лидерства [8]. Выяснилось, что менеджеры из перспективной группы обладали практически каждой из этих способностей, в то время как сотрудники из группы сравнения имели лишь некоторые из них [9]. Другими словами, навыки эмоционального интеллекта, т. е. способность лидера вызывать у людей живой отклик, были присущи только отобранной группе мене- джеров. Мало того, оказались несущественными и культурные различия: навыки эмоционального интеллекта одинаково хорошо распознавались во всех регионах мира. Это указывает на то, что эти способности и навыки нужны всем и в любой стране. Четыре измерения эмоционального интеллекта Наши представления об основных аспектах эмоционального интеллекта и соответствующих им навыках развивались и оформлялись по мере того, как становились доступны для анализа все новые данные. Читатели, зна- комые с более ранними вариантами модели эмоционального интеллек- * Тест для оценки уровня эмоционального развития. 52 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта та, заметят некоторые отличия. Если ранее мы выделяли пять основных составляющих эмоционального интеллекта, то теперь мы упростили мо- дель и ограничились четырьмя — самосознанием, самоконтролем, соци- альной чуткостью и управлением отношениями — и 18 навыками вместо исходных 25 (см. таблицу) [10]. К примеру, одной из областей эмоцио- нального интеллекта является в нашей трактовке «социальная чуткость»; ей будут соответствовать такие навыки, как сопереживание или предуп- редительность. В итоге получается модель эмоционального интеллекта, которая позволяет более четко сопоставлять конкретные способности с теми механизмами головного мозга, которые ими управляют. Результаты последних исследований в области эмоций и головного мозга прояснили для нас картину неврологической основы этих способнос- тей [11]. Теперь мы можем описать эти движущие силы более обстоятельно и дать практические рекомендации по выработке лидерских навыков. Важное замечание, которое мы разовьем ниже: навыки эмоциональ- ного интеллекта не являются врожденными. Эти способности можно раз- вить, и каждая из них вносит свой вклад в развитие искусства резонанс- ного лидерства, а следовательно, и в достижение более высокой эффек- тивности. Этот вывод отвечает настоятельной потребности бизнеса, оказываю- щей огромное влияние на финансовые результаты. Речь идет о необходи- мости помочь лидерам стать более эффективными. Теперь, вооруженные знанием о неврологическом механизме, лежащем в основе эмоциональ- ного интеллекта, мы можем четко определить, что способствует овладе- нию искусством лидерства, а что нет, — об этом речь пойдет во второй части нашей книги. Наш основной аргумент в нескольких словах можно сформулировать так: лучшими руководителями всегда будут эмоционально интеллекту- альные лидеры, умеющие вызвать у людей искренний отклик. В основе этого утверждения лежит теория эффективности, которая выявляет связь между неврологией основных составляющих эмоционального интеллек- та и лидерскими навыками. Эти навыки эмоционального интеллекта, в свою очередь, являются строительным материалом для таких форм ли- дерства, которые способны вызывать резонанс [12]. Интересно, что из всех лидеров, с которыми мы сталкивались, ни один, даже самый выдающийся, не обладал в равной степени всем множеством навыков эмоционального интеллекта. Обычно наиболее эффективные лидеры демонстрируют мощное развитие полудюжины (или около того) навыков эмоционального интеллекта [13]. К тому же для эффективного лидерства вообще не существует готовой формулы: к совершенству ведет Глава 3. Нейроанатомия лидерства 53 Составляющие эмоционального интеллекта и связанные с ними навыки (подробнее см. Приложение В) ЛИЧНОСТНЫЕ НАВЫКИ: эти способности определяют, как мы управляем собой. САМОСОЗНАНИЕ • Эмоциональное самосознание: анализ собственных эмоций и осознание их воздей- ствия на нас; использование интуиции при принятии решений • Точная самооценка: понимание собственных сильных сторон и пределов своих возможностей • Уверенность в себе: чувство собственного достоинства и адекватная оценка своей одаренности САМОКОНТРОЛЬ • Обуздание эмоций: умение контролировать разрушительные эмоции и импульсы • Открытость: проявление честности и прямоты; надежность • Адаптивность: гибкое приспособление к меняющейся ситуации и преодоление препятствий • Воля к победе: настойчивое желание улучшать производительность ради соответ- ствия внутренним стандартам качества • Инициативность: готовность к активным действиям и умение не упускать воз- можности • Оптимизм: умение позитивно смотреть на вещи СОЦИАЛЬНЫЕ НАВЫКИ: эти способности определяют, как мы управляем нашими отно- шениями с людьми СОЦИАЛЬНАЯ ЧУТКОСТЬ • Сопереживание: умение прислушиваться к чувствам других людей, понимание их позиции и активное проявление участливого отношения к их проблемам • Деловая осведомленность: понимание текущих событий, иерархии ответственнос- ти и политики на организационном уровне • Предупредительность: способность признавать и удовлетворять потребности под- чиненных, клиентов или покупателей УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ • Воодушевление: умение вести за собой, рисуя захватывающую картину будущего • Влияние: владение рядом тактик убеждения • Помощь в самосовершенствовании: поощрение развития способностей других лю- дей с помощью отзывов и наставлений • Содействие изменениям: способность инициировать преобразования, совершен- ствовать методы управления и вести работников в новом направлении • Урегулирование конфликтов: разрешение разногласий • Укрепление личных взаимоотношений: культивация и поддержание сети социаль- ных связей • Командная работа и сотрудничество: взаимодействие с другими работниками и создание команды 54 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта множество путей, и лучшим лидерам могут быть свойственны абсолют- но разные индивидуальные стили. Тем не менее мы убеждены в том, что эффективные лидеры демонстрируют прекрасное владение как минимум одним навыком каждой из четырех составляющих эмоционального ин- теллекта. |