Продажа. Эмоционального интеллекта
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
Диссонирующий лидер Диссонанс в изначальном музыкальном смысле означает неприятный, резкий звук. Однако и в музыкальном, и в психологическом значении ис- пользование этого термина указывает на недостаток гармонии. Диссони- рующий лидер заставляет группу ощущать эмоциональное неудобство, и люди постоянно чувствуют себя неуютно [2]. Тогда как смех является естественным барометром наличия в работе коллектива резонанса, гнев, страх, апатия и даже угрюмое молчание сви- детельствуют об обратном. И такой диссонанс на работе, как показывают исследования, является для множества людей более чем привычным. На- пример, при опросе более тысячи американских рабочих 42% сообщили о грубости, окриках и других видах вербальных оскорблений на работе, а почти 30% признали, что сами кричали на своих коллег [3]. Посмотрим теперь, каковы биологические издержки такой дисгармо- нии. Хотя явное выражение недовольства может снять эмоциональное на- пряжение и создать резонанс, гнев и раздражение легко передаются дру- гим, и подобное поведение начальства только взвинчивает окружающих. Например, вместо того чтобы спокойно сказать: «Когда вы опаздываете на совещания, мы теряем время. Мы все работали бы более эффектив- но, если бы вы приходили вовремя», — недовольный начальник начинает ворчать и переходить на личности. Он брюзжит: «Ну, вижу, Его Высочество наконец-то соблаговолили присоединиться к нам. Я рад, что вы смогли внести нас в свой донельзя забитый график. Мы постараемся не слишком расходовать ваше драго- ценное время». Как показали исследования, в рамках которых анализировались пси- хологические реакции спорящих, подобные выпады способны эмоцио- нально покалечить человека [4]. Такие нападки — когда человек посылает собеседнику сигналы раздражения или презрения — резко меняют эмо- циональный фон того, кому они предназначены, особенно если нападаю- 38 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта щий является супругом или начальником — человеком, с чьим мнением принято считаться. Джон Готман, психолог из Вашингтонского университета, использует термин «затопление» для описания силы ответной реакции типа «fight- or-flight» («беги или сражайся»), которую может вызвать такое непомерно суровое замечание: мгновенно частота пульта увеличивается на 20–30 уда- ров в минуту и человек впадает в прострацию. В этом состоянии он не способен адекватно воспринимать слова собеседника, не может достаточ- но ясно ответить на обращенные к нему вопросы, мышление становится сбивчивым, а ответы — примитивными. В результате он просто отстра- няется («отгораживается стеной») от другого человека, увеличивая эмо- циональную или физическую дистанцию между собой и собеседником. Хотя эти исследования проводились в семейных парах, диссонансные столкновения между подчиненным и начальником приносят практичес- ки такие же эмоциональные потери. В одном исследовании работников попросили вспомнить случаи, когда менеджеры выходили из себя и об- рушивались на них с бранью. Обычно в таких ситуациях работники за- нимали оборонительную позицию, уклонялись от ответственности или самоустранялись, избегая контакта с менеджером. Характерно, что когда 108 менеджеров и офисных служащих попросили указать источники тру- довых конфликтов в их организациях, то основной причиной они назва- ли придирки со стороны начальства [5]. Короче говоря, диссонанс приводит людей в уныние, вызывает эмоци- ональное опустошение или отстранение. Есть и еще личная плата за дис- сонанс: люди, которые работают в раздражающей обстановке, несут этот отравляющий заряд домой. Гормоны стресса, выработанные за время нерв- ного рабочего дня, продолжают действовать много часов спустя [6]. Разновидности диссонансов Существует бесчисленное множество различных типов диссонансных ли- деров, которые не только не наделены чуткостью (и поэтому не попада- ют в такт с настроением группы), но и передают окружающим негатив- ные эмоциональные сигналы. Наши наблюдения говорят о том, что, как правило, эти лидеры не имеют дурных намерений: им просто недостает навыков эмоционального интеллекта, которые помогли бы вызывать от- клик в душах подчиненных. Если говорить о крайних вариантах, то типы диссонансных лидеров варьируют от тиранов, которые специально ругают и унижают людей, до психопатов-манипуляторов. Эмоциональное воздействие подобных Глава 2. Резонансное лидерство 39 лидеров несколько сродни поведению дементоров в серии книг о Гарри Поттере, которые «высасывают мир, надежду и счастье из окружающего их пространства» [7]. Они создают некомфортные рабочие условия, но не имеют ни малейшего представления о том, какой вред наносят, и, скорее всего, просто об этом не думают. Но есть диссонансные лидеры, которые действуют более искусно: они пускают в ход обаяние, светский лоск и даже харизму, чтобы ввести людей в заблуждение и использовать их в своих интересах. Такие лидеры на деле не исповедуют провозглашаемых ими ценностей или просто мало заботятся о чувствах других, преследуя главным образом собственную выгоду. Как правило, подчиненные видят это лицемерие — скажем, когда лидер-мани- пулятор проявляет напускное дружелюбие, — и воспринимают такого ли- дера соответственно: в коллективе воцаряются цинизм и недоверие. Какое-то время диссонансные лидеры могут быть эффективными: мо- гут, например, добиться вожделенного продвижения по службе, бросив все силы на ублажение начальства, — но вред, который они наносят делу, представляет их видимый успех совсем в ином свете. В каких бы делах они ни участвовали, их пребывание в должности оставляет после себя преда- тельское наследие — апатию, гнев и обиды. Короче говоря, диссонансные лидеры — это начальники, с которыми люди опасаются работать. Когда руководитель возбуждает негативный резонанс, это чревато дурными последствиями. Даже если вначале и наблюдается подъем про- изводительности, то, что лидер резонирует исключительно в негативном эмоциональном диапазоне, гасит в конечном счете любой энтузиазм. По- добные лидеры передают окружающим собственные — часто агрессив- ные — эмоции, но не интересуются чувствами других; они по-настояще- му никогда не слушают людей и не заботятся о них. Наделенные эмоцио- нальным интеллектом лидеры, напротив, избирают более прочный путь мотивации подчиненных: они вызывают позитивный отклик, объединяя людей вокруг достойной цели. Существуют еще так называемые «несведущие» лидеры, которые пы- таются вызвать положительный резонанс без учета сложившейся ситуа- ции, не замечая, что их подчиненные «застряли» в негативном эмоцио- нальном регистре. Другими словами, люди испытывают гнев, тревогу или иной психологический дискомфорт, а невежественный лидер, не обращая на это внимания, по-прежнему посылает оптимистичные сигналы, кото- рые не вызывают отклика. Один знакомый нам руководитель так описывает свое организацион- ное видение: «Мы стремительно движемся в непростое будущее, руково- дим своим предприятием и тянемся к новым вершинам. На каждом этапе 40 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта ДЕМАГОГ О пытные лидеры настраивают окружающих на свой эмоциональный ритм. Мы знаем из истории, как демагоги и диктаторы использовали эту способность ради достижения своих целей: Гитлеры и Пол Поты всего мира вдохновляли толпы на выполнение волнующей — и разрушительной — миссии. В этом и заключается основное различие между резонансом и демагогией. В сравнении с резонансными лидерами демагоги оказывают на людей совсем иное эмоциональное воздействие: вызывают негативные эмоции, особенно часто смесь страха и гнева — угрозы, которую для «нас» представ- ляют «они», и страха, что «они» заберут принадлежащее «нам». Слово, которое несут такие лидеры, скорее разделяет людей, а не объединяет их в общем деле. Подобные лидеры строят свою платформу действий на негативном ре- зонансе — на тревожных эмоциях выживания по принципу «беги или сра- жайся», которые возникают, когда люди чувствуют опасность или испытыва- ют ярость. Сербский лидер Слободан Милошевич, например, был мастером в разжигании этнической ненависти, объединяя своих последователей под знаменем негодования, страха и злобы — как оказалось, во вред и себе, и своему народу. Демагогия использует деструктивные эмоции — набор средств, которые уничтожают надежду и оптимизм, так же как и подлинное новаторство и твор- ческое воображение. Резонансное лидерство, опираясь на общечеловечес- кие ценности, напротив, создает положительный эмоциональный отклик. Оно вдохновляет людей, заставляя их поверить в свои возможности, объединяя их в едином порыве. К счастью, в бизнесе лидер-демагог встречается довольно редко: более естественной нишей для лидера такого типа является политика. Однако не- которые коммерческие руководители все-таки прибегают к бесчестным при- емам. Лидерство в трудовых коллективах, построенное на негативном резо- нансе (например, культивирующее страх и ненависть к «врагу»), равноценно дешевому трюку — это быстрый и грязный способ мобилизовать группу для достижения некой цели. Людей можно относительно легко заставить вместе ненавидеть или бояться чего-то. Эти эмоции вызываются без труда при ус- ловии, конечно, что «враг» выбран верно. Но с биологической точки зрения эти эмоции рассчитаны на короткие интенсивные вспышки, которые должны подготовить нас к реакции типа «беги или сражайся». Если же такая ситуация Глава 2. Резонансное лидерство 41 наши лидеры выискивают новые благоприятные возможности, а наши менеджеры разрушают планы конкурентов. Мы рады, что клиенты до- вольны нашей работой». На первый взгляд, фраза звучит неплохо, но при повторном прочте- нии становится ясно, что это не более чем набор слов. Мы не знаем, что он на самом деле имеет в виду (а вы?), но когда мы решили обратиться к кор- поративной культуре и стилям лидерства, то не смогли обнаружить в этой компании ни достаточной гибкости, ни толерантности к неопределеннос- ти, ни осознания риска, ни новаторства, ни даже должного уважения к клиенту. Мы увидели там людей, занятых обычными делами и весьма ци- нично относящихся к провозглашенному лидером подходу. Грустно, но факт, что профессиональный жаргон бизнесменов может стать дымовой завесой, прикрывшись которой, лидер никогда не скажет правды о том, чем его сотрудники занимаются на самом деле, — и никогда не соберется хоть что-нибудь изменить в своей фирме. Невежественными зачастую бывают эгоцентричные лидеры. Так, ме- неджеры одной компании по производству потребительских товаров по- требовали встречи с генеральным директором, поскольку были глубоко обеспокоены тем, что происходит в компании. Хотя она все еще входила в десятку лучших в своей отрасли, наблюдалась явная тенденция к спаду. Эти менеджеры, которым рабочий процесс был знаком не понаслышке, хотели помочь директору изменить ход вещей и направить его в нужное русло. Однако, когда генеральный директор встретился с менеджерами, он, похоже, просто не стал их слушать. В ответ на проявленное беспокойство он заявил: «Людям нужен герой — это им необходимо, — и именно таким героем я являюсь для своих работников. Словно кинозвезду, люди хотят видеть меня и почитать. Поэтому я решил, что это хорошо — то, что вы пришли сюда. Ведь только в этом случае вы сможете услышать то, что я должен сказать и говорю каждому: кто я есть на самом деле». После этих слов в комнате воцарилась недоуменная тишина, которую генеральный директор, вне сомнения, принял за знак согласия. Для него речь шла не о «нас», а о «себе любимом». Темная сторона честолюбия заключается в том, что все внимание лиде- ра может сосредоточиться на соб ственной персоне. Это приводит к пренеб- сохраняется довольно долго либо эмоции постоянно подогреваются, это исто- щает нас или медленно ведет к эмоциональному выгоранию. Гнев или страх, таким образом, могут стать ведущей силой в момент кризиса, но это слишком краткосрочные факторы мотивации. 42 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта режению заботами людей, в которых он нуждается для достижения успе- ха, — и вызывает диссонанс [8]. Напротив, эмоционально интеллектуальные лидеры формируют ре- зонанс, прислушиваясь к чувствам — своим и чужим — и направляя их в нужное русло. Чтобы понять механизмы, которые обслуживают эмоцио- нально выверенное лидерство и, таким образом, помогают создать резо- нанс, обратимся к новым открытиям в области исследований мозга. Лидерство и строение мозга Нет в мире птиц, что могли бы летать с одним крылом. Одаренный лидер должен иметь и сердце, и голову — мы говорим о единстве чувства и мыс- ли. Это два крыла, которые позволяют лидеру подниматься ввысь. Любому лидеру, чтобы овладеть спецификой текущих задач и труд- ностей, необходим определенный интеллект. Конечно, лидеры с ясным умом, аналитически и концептуально мыслящие, приносят компании пользу. Интеллект и ясное мышление мы рассматриваем в основном как качества, которые открывают дверь в лидерство. Без этого вход туда вос- прещен. Однако интеллект сам по себе еще не делает человека лидером. Лидеры осуществляют свои замыслы, мотивируя, направляя, вдохновляя, прислушиваясь, убеждая и — самое важное — вызывая живой отклик. Как предостерегал Альберт Эйнштейн: «Мы должны постараться не сделать интеллект нашим богом. Он, конечно, обладает мощными мускулами, но лишен личности. Он не может управлять — он может только служить». Нейронные системы, отвечающие за интеллект, с одной стороны, и эмоции, с другой, разделены, но взаимосвязаны [9]. Схематично можно показать, как связаны мысли и чувства, т. е. продемонстрировать ней- ронную основу эмоционального лидерства. Несмотря на ту огромную ценность, которую деловая культура зачастую приписывает интеллекту, наши эмоции в буквальном смысле мощнее нашего интеллекта. В момен- ты опасности наши эмоциональные центры — лимбическая система — подчиняют себе всю мыслительную деятельность. Существуют веские причины, почему эмоции настолько сильны. Они крайне важны для выживания, поскольку именно через эмоции мозг пре- дупреждает нас об угрозе в критической ситуации и предлагает план не- замедлительного действия: бороться, бежать, замереть. С точки зрения эволюции разум — итог действия лимбической системы: он получает от нее приказы в ситуациях, угрожающих жизни, и при стрессе. Эти эмоции проводятся в действие миндалевидным телом — частью лимбической доли мозга, которая ежесекундно отслеживает, что с нами происходит, и Глава 2. Резонансное лидерство 43 всегда настороже на случай экстренной ситуации [10]. Действуя как радар эмоциональных неожиданностей, миндалевидное тело может подчинить себе другие части мозга (в том числе и локализованные в неокортексе ра- циональные центры) и мобилизовать их на мгновенную реакцию, если заметит угрозу. Такой механизм хорошо работал последние 100 миллионов лет эволю- ции. Страх гнал древних млекопитающих, спасавшихся от реальной угро- зы, которая исходила от хищников; гнев заставлял мать вступить в схватку, чтобы защитить своего детеныша. Да и полный набор социальных эмоций, таких как ревность, гордость, презрение и привязанность, играл заметную роль в семейной политике первобытных людей — точно так, как это проис- ходит в глубинах внутрикорпорационной жизни в наши дни. Эмоции помогали человечеству выжить в ходе эволюции, однако неврологические трудности лидерства появились только в последние 10 000 лет. В сегодняшнем цивилизованном мире мы сталкиваемся со сложными социальными реалиями (например, ощущаем, что кто-то к нам несправедлив), тогда как мозг наш приспособлен для преодоления чрезвычайных ситуаций совсем иного рода. Поэтому, когда эмоциональ- ный натиск выбивает нас из колеи, наше беспокойство или гнев лучше находят разрешение в рукопашной, а не в анализе тонкостей офисной по- литики. (Да что, черт возьми, возомнил о себе этот парень! Я так взбешен, что могу и врезать!) Принципиальная схема эмоциональной регуляции: процесс охватывает префронталь- ную область и миндалевидные тела, расположенные по обеим сторонам среднего мозга и являющиеся частью лимбической системы. Префронтальная область Лобная область Миндалевидное тело Затылочная область 44 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта К счастью, такие эмоциональные импульсы проходят немалый путь, который начинается в миндалевидном теле, а затем переходит в префрон- тальную область, расположенную сразу за лобной долей и являющуюся исполнительным органом мозга. Префронтальная область получает и анализирует информацию, поступающую от всех частей мозга, а потом вырабатывает решение о способе действия. Она может наложить вето на эмоциональный импульс — и таким образом обеспечить большую эф- фективность наших реакций. (Помни, он представляет тебе годовой от- чет — так что расслабься и посмотри, что еще он скажет, прежде чем делать что-то, о чем потом можешь пожалеть.) В отсутствие такого за- прета человек мог бы стать жертвой эмоционального натиска и повел бы себя по указке импульса, поступившего из миндалевидного тела. Так и бывает, когда механизм префронтальной зоны не справляется со своей задачей сдерживать эмоциональные порывы. Диалог между нейронами в эмоциональных центрах и префронталь- ных областях осуществляется посредством сверхскоростной нейронной связи, которая создает гармонию разума и чувств. Навыки эмоционального интеллекта, столь важные для эффективного лидерства, зависят от беспере- бойного функционирования префронтальнолимбической системы. Иссле- дования неврологических больных с повреждением префронтальнолимби- ческой системы подтверждают, что их когнитивные способности могут не измениться, тогда как навыки эмоционального интеллекта явно ухудша- ются [11] — факт, четко отделяющий эти навыки от чисто когнитивных способностей, таких как интеллект, специальные знания или квалифика- ция бизнесмена, которые обитают только в неокортексе. Таким образом, с биологической точки зрения искусство резонансно- го лидерства сплетает воедино наш интеллект и наши эмоции. Разумеет- ся, для уверенного принятия решений лидерам необходима определенная деловая хватка и навыки логического мышления. Если они попытаются обойтись одним только интеллектом, то упустят важную составляющую грамотного управления. Возьмем, к примеру, нового генерального директора одной между- народной компании, который попытался изменить стратегическое на- правление фирмы. Он потерпел крах и был уволен, проработав на этом месте не более года. «Он считал, что сможет изменить компанию одни- ми интеллектуальными усилиями, не стараясь расшевелить людей эмо- ционально, — рассказал нам старший вице-президент компании. — Он провел кардинальные стратегические преобразования, не удосужившись заручиться поддержкой тех людей, которые должны были реализовывать его замыслы. Последовал шквал электронных сообщений от сотрудников |