Продажа. Эмоционального интеллекта
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
Как настроение определяет результаты Эмоции — это нечто весьма сильное, быстропроходящее и порой пре- пятствующее работе. Настроения отличаются обычно меньшей интен- сивностью: это более продолжительные чувства, которые, как правило, не служат помехой делу. Отметим, что эмоциональный эпизод в большин- стве случаев оставляет после себя след, который не проходит долго: некое настроение, малозаметный, но стойкий осадок чувства, ощущаемого всей группой. Хотя, с точки зрения деловых людей, эмоции и настроение не игра- ют никакой роли в бизнесе, они реально влияют на исполнение работы. Даже легкое беспокойство лидера может служить сигналом того, что ка- кой-то момент требует большего внимания и тщательного обдумывания. На поверку спокойствие может оказаться чрезвычайно полезным в риско- 28 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта ванных ситуациях, тогда как излишний оптимизм может вызвать пренеб- режение опасностью [21]. Внезапный приступ гнева способен приковать внимание лидера к срочной проблеме (скажем, крупного руководителя уличили в сексуальном домогательстве) и отвлечь всю его энергию на по- иск ее решения — как улучшить ситуацию в организации, чтобы искоре- нить вообще подобные домогательства [22]. В то время как легкое беспокойство (например, из-за приближающе- гося срока сдачи работы) способствует усилению внимания и концентра- ции усилий, длительные волнения могут подорвать отношения лидера с подчиненными и снизить производительность труда из-за невозможнос- ти мозга правильно обрабатывать информацию и адекватно на нее реа- гировать. И наоборот, добрая шутка или приподнятое настроение чаще всего способствуют хорошему выполнению работы. Любое настроение, как хорошее, так и плохое, «стремится» продер- жаться как можно дольше, и это происходит отчасти потому, что оно оп- ределяет наши представления и воспоминания. Оптимистичное настрое- ние рисует ситуацию в радужном свете, и люди вспоминают о приятных сторонах дела; когда же они находятся в подавленном состоянии, то ви- дят в основном грустное [23]. Помимо этого уклона в восприятии, есть и другая сторона процесса: требуется длительное время, чтобы гормоны стресса, которые вырабатываются организмом, когда человек расстроен, перестали вырабатываться и исчезли. Вот почему неважные отношения с начальством могут сделать человека пленником горьких эмоций, и, пере- груженный тяжелыми мыслями, он долго не сможет привести себя в нор- му: «Меня так расстроили на этом совещании, что я долго не мог заснуть прошлой ночью». И естественно, мы предпочитаем общаться с людьми, которые отличаются позитивным эмоциональным настроем, в частности из-за того, что, находясь с ними рядом, мы хорошо себя чувствуем. Эмоциональное «заражение» Негативные эмоции — особенно раздражение, беспокойство или чувство собственной никчемности — серьезно нарушают ход трудового процесса, отвлекая внимание от выполнения текущих задач [24]. Так, проведенное в Йельском университете исследование настроений и их распростране- ния показало, что производительность групп, принимающих решения о том, как лучше распределить ежегодные премии, заметно возрастала при доминировании положительных эмоций и снижалась при преобладании негативных. Существенно, что члены группы не осознавали воздействия собственного настроения на свою работу [25]. Глава 1. Эмоциональное лидерство 29 Как показало обследование работников одной международной гости- ничной сети, из всех контактов, которые оставляли работников в плохом настроении, основную долю составляли разговоры с кем-то из менедже- ров. Общение с руководством приводило к негативным эмоциям — разо- чарованию, досаде, гневу, печали, раздражению или обиде — примерно в девяти случаях из десяти. Это становилось причиной душевных страданий значительно чаще, чем столкновения с клиентами, рабочие перегрузки, сложности корпоративной политики или личные проблемы [26]. Лиде- ры, разумеется, не обязаны быть излишне «приятными»: эмоциональное искусство лидерства предполагает и умение быть требовательным в силу рабочей необходимости, но при этом они должны быть внимательны к окружающим. Один из старейших законов психологии гласит, что беспо- койство и тревога, превысившие разумный порог, снижают умственные способности. Огорчение не только ослабляет умственные способности: оно снижа- ет и эмоциональный интеллект. Расстроенные люди с трудом могут пра- вильно определить эмоциональное состояние других, что, в свою очередь, не способствует развитию чувства сопереживания и в результате ухудша- ет социальные навыки [27]. Есть и другие соображения. Согласно новым данным, переживаемые во время работы эмоции наиболее точно отражают истинное качество трудовой жизни [28]. Оказывается, что процент проведенного на работе времени, в течение которого люди ощущают положительные эмоции, — один из самых верных факторов удовлетворенности работой и, следова- тельно, меньшей вероятности, например, увольнения по собственному желанию [29]. С этой точки зрения лидеры, которые культивируют в себе скверное расположение духа, просто вредны для бизнеса, а те, кто «зара- жает» окружающих хорошим настроением, способствуют успеху дела. Хорошее настроение — и работа пойдет на лад Когда у людей хорошее настроение, они выкладываются на работе. Пози- тивный настрой помогает людям воспринимать информацию и опериро- вать логическими правилами при принятии сложных решений, а также мыслить более гибко [30]. Исследования подтверждают, что приподня- тое настроение меняет взгляд на окружающих, а также и на события: все воспринимается более позитивно. Это, в свою очередь, помогает людям поверить в свои силы, стимулирует творчество и оттачивает искусство принятия решений, в такие моменты, кстати, они более внимательны к чувствам и проблемам других [31]. Так, страховые агенты, которые счи- 30 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта тают, что «стакан наполовину полный», работают более успешно, в том числе и со строптивыми клиентами, чем их пессимистически настроен- ные коллеги, и поэтому заключают больше контрактов [32]. Кроме того, исследования о роли юмора на работе свидетельствуют, что уместная шутка и смех стимулируют творчество, открывают пути для общения, упрочивают чувство единения и доверия и, конечно же, делают работу бо- лее приятной [33]. Шутка повышает и вероятность финансовых уступок на переговорах. Поэтому не стоит удивляться, что остроумие занимает значительное место в наборе профессиональных качеств эмоционально интеллектуальных лидеров. Хорошее настроение оказывается особенно важным, когда речь идет о командной работе. Способность лидера вселить в сотрудников энтузиазм, создать настроение единения может определить профессиональный успех команды. С другой стороны, если эмоциональные конфликты в группе отвлекают внимание и энергию от решения общих задач, то пострадает и производительность. Обратимся к результатам изучения деятельности 62 генеральных ди- ректоров и других представителей высшего менеджмента [34]. Эти руково- дители возглавляли компании из списка Fortune 500, а также ведущие ком- пании США в сфере услуг (в частности, консультационные и аудитор ские фирмы), некоммерческие организации и государственные учреждения. Руководителей и членов их команд (главных управляющих) тестировали на предмет оптимизма — в смысле энергии, энтузиазма и решительности. Их также спрашивали, насколько часто в возглавляемых ими организациях случаются беспорядки и конфликты — ссоры, разногласия на совещаниях и эмоциональные столкновения (в противовес идейным расхождениям). Результаты исследования показали, что чем более позитивно настро- ены менеджеры высшего звена, чем более слаженно они работают в ко- манде, тем лучше результаты деятельности организации. И наоборот, чем дольше компанией управляют менеджеры, которые не ладят друг с дру- гом, тем хуже положение компании на рынке. Таким образом, «групповой IQ», т. е. общая сумма максимально вы- раженных талантов каждого члена группы, зависит от эмоционального интеллекта группы, проявляющегося в сплоченности коллектива. Лидер, опытный в вопросах сотрудничества, умеет поддержать в команде товари- щеский дух на высоком уровне и таким образом гарантирует, что качество коллективных решений оправдает затраты на проведение совещаний. Та- кие лидеры знают, как найти верный баланс между сосредоточенностью группы на текущих задачах и ее вниманием к характеру межличностных отношений внутри коллектива. Они естественным образом создают на Глава 1. Эмоциональное лидерство 31 рабочем месте атмосферу дружелюбия, взаимоподдержки, которая под- нимает дух каждого. Количественная оценка «климата» компании Как известно, жизнерадостно настроенные работники, скорее всего, не поленятся сделать нечто выходящее за рамки их обязанностей, чтобы удовлетворить запросы клиента, и, следовательно, результаты их работы будут лучше. И действительно, выявлена следующая закономерность: на каждый процент улучшения рабочей атмосферы приходится два процен- та роста дохода [35]. Бенджамин Шнейдер, профессор Мэрилендского университета, про- анализировал деятельность таких разнотипных компаний, как отделения банков, региональные представительства страховых компаний, центры обработки заказов компаний — эмитентов кредитных карт и больницы, и пришел к выводу, что высокая оценка служащими психологической обста- новки на рабочем месте обусловливает и удовлетворенность их клиентов, что, в свою очередь, сказывается на финансовых результатах. Аналогич- но, низкий моральный дух представителей клиентской службы, которые работают в непосредственном контакте с потребителями, обусловливает высокую текучесть кадров и негативно сказывается на удовлетворенности клиентов — причем последствия такого положения дел ощущаются еще очень долго, даже по прошествии трех лет. А низкая удовлетворенность клиентов, в свою очередь, ведет к снижению доходов [36]. Так каково же противоядие? Помимо очевидной взаимосвязи между организационным климатом и условиями труда или заработной платой, огромную роль играют лидеры, инициирующие резонанс. И чем больше- го эмоционального напряжения требует работа, тем сильнее лидер должен выказывать участие и ободрять сотрудников. Лидеры управляют органи- зационным климатом и, следовательно, определяют предрасположенность сотрудников удовлетворять потребности клиентов. Например, в результате исследования одной страховой компании Шнейдер обнаружил, что эффек- тивное лидерство влияет на психологический настрой агентов, причем так, что число пролонгированных контрактов увеличивается на 3–4% — до- вольно маленькая разница, но для бизнеса — весьма значительная. Консультанты по вопросам организационного поведения долгое вре- мя полагали, что существует некая положительная связь между взаимоот- ношениями в данном подразделении компании и его результативностью. Однако четких данных о связи между этими аспектами практически не было, так что лидеры могли с легкостью игнорировать свой личный стиль 32 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта управления и его воздействие на подчиненных, вместо этого концентри- руя внимание на более «конкретных» целях бизнеса. Но сейчас, наконец, у нас имеются достоверные результаты исследований трудового поведе- ния в целом ряде отраслей. Полученные сведения касаются взаимосвязи лидерства с атмосферой в коллективе и производительностью и позволя- ют количественно измерить то вполне ощутимое изменение финансовых показателей, которое вызывается чем-то, казалось бы, столь эфемерным, как «атмосфера» компании. Например, в одной международной компании, занимающейся прода- жей продуктов питания и напитков, позитивное восприятие организаци- онного климата обусловило более высокие показатели годовой прибыли в крупнейших подразделениях. При изучении 19 страховых компаний было установлено, что климат, созданный руководителями посредством прямых распоряжений, определял производительность всей организации: в 75% случаев единственно только организационный климат позволял четко отнести компании к высокорентабельным и развивающимся или убыточным и застойным [40]. Сам по себе рабочий климат еще не определяет производительность. Общеизвестно, что факторы, благодаря которым в каждом секторе появ- ляются сильнейшие компании, весьма многочисленны. Но наши исследо- вания показывают, что в целом организационный климат — эмоциональ- но окрашенное отношение людей к работе в данной компании — спосо- бен объяснить 20–30% различий в производительности труда. Умение пробудить в людях лучшее окупается вполне материально. Если климат в компании определяет коммерческие результаты, то какие факторы тогда ответственны за сам этот климат? Примерно на 50–70% со- здание климата в организации зависит от действий одного человека — ли- дера. Более чем кто-нибудь другой, руководитель создает условия, которые напрямую влияют на способность людей трудиться с полной отдачей [41]. Короче говоря, эмоциональное состояние лидера и его действия ре- ально влияют на психологическое самочувствие подчиненных, а следова- тельно, и на качество их работы. Таким образом, вопрос о том, насколько успешно лидеры управляют своими эмоциями и воздействуют на настро- ение окружающих, становится не частной заботой, а залогом успешности бизнеса [42]. Это подводит нас к обсуждению механизмов работы мозга эмоцио- нального лидера, каково бы ни было влияние последнего на людей — па- губное или благое. Глава 1. Эмоциональное лидерство 33 ПРИНИМАЕМСЯ ЗА ДЕЛО С УЛЫБКОЙ И з всех аспектов бизнеса усердная забота о клиенте — святой Гра- аль любой сервисной индустрии — возможно, больше всего испы- тывает на себе воздействие охватывающего трудовой коллектив настроения и, следовательно, вышеупомянутого аспекта работы мозга — по принципу от- крытой системы. Известно, что работа по обслуживанию клиентов сопряжена со стрессами и сильными эмоциями, причем со стороны не только клиентов, но и агентов. И с точки зрения бизнеса плохое настроение людей, непосред- ственно контактирующих с потребителями, просто неприемлемо. Во-первых, грубость губительна, так как провоцирует неудовлетворенность и возмущение клиентов — независимо от того, насколько хорошо работники справляются с их обслуживанием. Во-вторых, раздражительные работники на самом деле плохо обслуживают клиентов, что иногда приводит к плачевным результатам: исследования показали, что, например, в тех кардиологических отделениях, где у медицинского персонала в основном «подавленное» настроение, пока- затели смертности пациентов в четыре раза превышают показатели анало- гичных подразделений с иным эмоциональным климатом [37]. И наоборот, хорошее настроение сотрудников, которые работают в непо- средственном контакте с потребителями, идет на пользу бизнесу. Если клиен- ты находят общение с персоналом приятным, они начинают считать, что этот магазин, например, «неплохое место» для покупок. Это означает не только, что они вернутся туда еще не раз, но и то, что они расскажут об этом магазине своим знакомым, а те — своим. Кроме того, когда у работников сервиса при- поднятое настроение, они стараются как можно лучше выполнить пожелания клиентов. Так, при обследовании 32 розничных магазинов одной торговой сети в США выяснилось, что магазины с более радушным персоналом пока- зывают самые высокие результаты по объему продаж [38]. Но как этот вывод связан с лидерством? Дело в том, что во всех этих магазинах был менеджер, который формировал эмоциональный климат, на- правлявший настроение продавцов — а в итоге и объем продаж — в нужное русло. Когда менеджеры — люди энергичные, уверенные в себе и оптимис- тичные, это сказывается на психологическом состоянии персонала [39]. ГЛАВА ВТОРАЯ РЕЗОНАНСНОЕ Л И Д Е Р С Т В О Д авайте вернемся к нашему примеру с «Би-би-си». Первый менеджер, который получил задание сообщить работникам плохие известия и так взвинтил людей, что ему чуть было не пришлось вызывать охрану, чтобы убраться восвояси без риска для жизни, являет собой пример того, что мы называем диссонансным лидерством. Не инте- ресуясь чувствами присутствующих, он привел в действие пружину не- гативных эмоций и спровоцировал регрессивную динамику: от недоволь- ства люди перешли к негодованию, от неприязни — к бешенству. Когда лидерам не удается проникнуться чувствами других или пра- вильно истолковать эмоции группы, они создают диссонанс, без нужды посылая коллективу отрицательные сигналы. Возникающая при этом подавленность мгновенно отражается на результатах работы: вместо того чтобы все внимание уделять посланию лидера и выполнению груп- повых задач, коллектив занимается внутренними проблемами. В любой рабочей обстановке не составляет труда вычислить влияние диссонан- сного лидера: люди выведены из равновесия и, естественно, начинают плохо работать. Второй оратор в нашем примере, чья речь вызвала у уволенных со- трудников взрыв аплодисментов, иллюстрирует стратегию резонансного лидерства. Он проникся чувствами людей и дал их эмоциям позитивное направление. Говорил с ними искренно и, действуя с позиции собственных ценностей, вызвал эмоциональный отклик у окружающих: коснувшись в своем выступлении нужных струн, он вызвал у слушателей душевный подъем в столь трудный момент их жизни. Когда слова лидера вызывают резонанс, это можно увидеть по глазам окружающих: они прикованы к лидеру и горят. 36 ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта Надо сказать, что слово резонанс происходит от латинского глагола resonare — отдаваться эхом. Согласно Оксфордскому словарю, резонанс — это «усиление или удлинение звука посредством отражения» или, более точно, путем «синхронных колебаний». Перенося этот принцип в область человеческого общения, можно сказать, что «совпадение частоты колеба- ний» наблюдается, когда два человека настроены на одну эмоциональную волну, т. е. чувствуют «синхронно». В соответствии с исходным значени- ем понятия «резонанс» такая синхронность рождает отзвук, продлевая позитивный эмоциональный тон. Одним из признаков резонансного лидерства является наличие сто- ронников, которые тянутся за лидером, разделяют его пыл и энергию. С точки зрения эмоционального лидерства резонанс усиливает и про- длевает эмоциональное влияние лидера. Чем сильнее совпадают эмоцио- нальные «вибрации» людей, тем меньше недоразумений в их общении: резонанс минимизирует помехи в системе. В деловых кругах известно изречение: «Единство команды — это ясный сигнал и минимум шума». Средство, которое сплачивает людей в команде и рождает их предан- ность, — это эмоции, которые они испытывают [1]. Насколько эффективно лидер управляет этими чувствами и исполь- зует их для достижения групповых целей, зависит от уровня его эмоцио- нального интеллекта. Умение вызвать резонанс — признак лидеров, отме- ченных высоким эмоциональным интеллектом. Их увлеченность, энергия и энтузиазм находят отклик у каждого члена группы. В том случае, когда необходимо настроить людей на более серьезный лад, лидеру тоже приго- дится умение мысленно встать на позицию других людей и воспринимать их эмоциональный настрой. Так, если некое событие вызвало всеобщий гнев (как в случае с закрытием отдела «Би-би-си») или сильно расстроило коллектив (например, серьезная болезнь коллеги), эмоционально муд- рый лидер не просто переживает вместе со всеми — он еще и открыто выражает свои чувства. Такого рода резонанс усиливает синхронность не хуже, чем энтузиазм, поскольку создается ощущение, что подчиненные не оставлены вниманием и заботой руководства. Под влиянием лидера с высоким эмоциональным интеллектом люди раскрепощаются. Они обмениваются идеями, учатся друг у друга, прини- мают совместные решения и дружно работают. Таким образом, возникает крепкая эмоциональная связь, которая помогает им не теряться даже в условиях глобальных изменений и неопределенности. Возможно, важнее всего то, что наличие эмоциональной связи с другими людьми наполняет нашу работу большим смыслом. Каждый знает, как это прекрасно — раз- делить с кем-то волнующий момент: например, радость от успешного за- Глава 2. Резонансное лидерство 37 вершения работы. Эти чувства могут подвигнуть людей на дело, которое в одиночку никто не сделает и даже не станет пытаться сделать. И именно лидер с высоким эмоциональным интеллектом знает, что нужно для того, чтобы зародилась такая связь. С другой стороны, если лидер не умеет вызывать эмоциональный от- клик, то люди будут делать все правильно, но механически — выполняя работу, но не выкладываясь. Без доброй доли сердечности лидер может руководить, но не сможет повести за собой. |