_Евтихов О.В., Психология управления персоналом. Евтихов О. В. Е27
 Скачать 5.39 Mb.
|
|
Глава 29 ПерегОвОрЫ в уПравленЧесКОЙ деятелЬнОсти руКОвОдителя Переговоры, в самом широком смысле, представляют собой одну из форм человеческого общения и охватывают все сферы жизни общества, от семьи до государства. Они позволяют находить согласие там, где интересы не совпадают, мнения или взгляды расходятся. Человек вступает в перего- воры с окружающими уже в первые месяцы своей жизни. Например, мла- денец может требовать еду, а его мать, в свою очередь, может стремиться отвлечь его внимание, если время для кормления еще не наступило. По- добное взаимодействие между матерью и ребенком, хотя и отчасти, но уже можно отнести к управленческим переговорам, а в дальнейшем, когда ребе- нок овладевает речью, оно уже точно становится таковым. Переговоры — важная составляющая профессиональной управленче- ской деятельности и в бизнесе, и в политике. Неумение вести переговоры может оборачиваться серьезными потерями и убытками. Поэтому искус- ству ведения деловых бесед и переговоров уделяется особое внимание в со- временных управленческих и бизнес- школах. Следует отметить, что в бизнес- сфере описание технологии переговор- ного процесса нередко упрощается за счет отделения понятия и специфики собственно «деловых переговоров» от «договоров» и «уговоров». Подразу- мевается, что в первом случае предмет переговоров у сторон совпадает, они хотят договориться и прилагают для этого усилия, но у них может не хватать соответствующей компетентности в организации переговорного процесса. Для этого во многих книгах предлагается описание алгоритма «правильных переговоров». Однако управленческая практическая реальность часто ока- зывается намного сложнее, что определяет и существенное отличие в тех- нологии организации различных переговорных процессов. Несомненно, что стратегия, тактика и приемы, используемые в переговорах бизнес- парт- неров, в дипломатических переговорах оппозиционных государств и в пе- реговорах с преступниками, захватившими заложников, могут значительно различаться, хотя и имеют много общего. Далее мы будем рассматривать переговоры в наиболее широком смысле. 297 Глава 29. Переговоры в управленческой деятельности руководителя стратегии и стили Проведения Переговоров Прежде чем перейти к рассмотрению вопросов подготовки к перегово- рам, а также протокольных аспектов их проведения, рассмотрим примеры стратегий и стилей, используемые в различных переговорах. Следует от- метить что, по мнению многих специалистов, сам предмет деловых перего- воров часто не оказывает существенного влияния на технологию их про- ведения. Скорее можно утверждать, что профессиональные переговоры во многом являются борьбой личностей и применяемых ими социально- пси- хологических технологий, которые и оказывают значительное влияние на эффективность переговоров и предопределяют выбор стратегии и стиля переговорного процесса. Классически выделяются три основных стратегических подхода к про- ведению переговоров: 1) конфронтационный (жесткий); 2) партнерский (принципиальный); 3) дружеский (мягкий). Конфронтационный (жесткий) подходоснован на идее противостоя- ния. Основной девиз таких переговоров: «Кто кого!». Степень взаимного противостояния может быть различной и изменяться в пределах от жела- ния получить от партнера определенные уступки до стремления «выжать» из партнера максимум возможного, воспользовавшись сложившейся ситуа- цией. Рассматриваемая стратегия предполагает необходимость воздействия на другую сторону. Здесь возможны два пути. Один — воздействие на ситуа- цию (политическую, экономическую, социальную и т. п.), другой — влияние на самого переговорщика или команду переговорщиков. В процессе таких переговоров активно используются различные переговорные трюки и хи- трости, примеры некоторых из них описаны далее. Как правило, конфронтационный подход имеет негативные послед- ствия в будущем даже при его положительных результатах в настоящем. Так, «выжатый» партнер по переговорам может чувствовать себя ущерб- ным и, возможно, предпримет попытки «взять реванш» в последующем или прекратит сотрудничество. Наиболее приемлемый вариант конечного решения при таком под- ходе — компромисс, когда стороны, продемонстрировав свои «управлен- ческие ресурсы», в конечном итоге идут на взаимные уступки и получают примерно равное удовлетворение. Партнерский (принципиальный) подход основан на идее заинтересован- ности всеми сторонами поиска взаимоприемлемого решения с соблюдени- ем интересов каждой из сторон. В основу подхода положены два принципа теории «разумного эгоизма»: 1) понимание того, что надежная реализация собственных интересов невозможна без удовлетворения своих интересов и другой стороной; 2) раскрытие и проведение тщательного анализа инте- ресов каждой стороны. Партнерский подход часто соотносится с методом «принципиальных переговоров», разработанным в рамках Гарвардского проекта (США) по переговорам. Этот метод подробно описан в книге Р. Фишера с соавторами Раздел VIII. Формы и технологии управленческой деятельности руководителя 298 «Переговоры без поражения. Гарвардский метод» 100 . Суть метода состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти каждая из сторон. Метод предполагает достаточно жесткий подход к рас- смотрению существа дела, но мягкий — к отношениям между участниками переговоров. Принципиальные переговоры во многом ориентированы на то, как достичь того, что вам полагается по праву, сохранив при этом пар- тнерские отношения. Этот метод дает вам возможность быть справедли- вым, одновременно предохраняя от тех людей, кто мог бы воспользоваться вашей честностью. Партнерский подход предполагает высокий уровень доверия между сторонами. К числу особенностей партнерских переговоров можно отне- сти следующее: а) высокий уровень профессиональной подготовки перего- ворщиков; б) искренность в стремлении договориться, добившись при этом взаимовыгодных результатов; в) высокий уровень открытости и порядоч- ности партнеров; г) предельная ограниченность возможности применения трюков, хитростей. Дружеский (мягкий) подход обычно основан на идеях дружеского соуча- стия и покровительства. Стороны занимают дружеские позиции по отно- шению друг к другу. При этом более слабая сторона ожидает от партнера доброжелательного отношения к себе, ссылаясь на свою лояльность или по- ложительный опыт сотрудничества в прошлом. Обычно при ориентации на дружеский подход характерно принятие практически любых предложений более сильного партнера, но при этом зависимая сторона настоятельно ого- варивает и необходимость удовлетворения собственных «жизненно важ- ных» интересов и потребностей. Выбранная сторонами стратегия переговоров во многом связана со стилем их проведения. При этом следует учитывать, что сам переговорщик обладает определенными личностными и профессиональными качествами, часто имеет предпочитаемый им стиль и стратегию проведения перегово- ров. Этот фактор учитывается при принятии решения о том, кого выставить в качестве переговорщика в соответствии с предполагаемыми условиями их проведения и характером решаемых проблем. Существуют различные описания поведенческих стилей проведения переговоров. Для примера рассмотрим некоторые из них. По ведущей ори- ентации различают два крайних стиля: а) ориентированный на решение переговорной задачи; б) ориентированный на участвующих в переговорах людей. Стиль, ориентированный на решение переговорной задачи, в своем чи- стом виде проявляется в том, что придерживающаяся его сторона (лицо, ру- ководитель, переговорщик) в меньшей степени учитывает, как ее действия будут эмоционально оценены другими участниками переговоров и какое отношение персонально к нему они вызовут. Он неумолимо преследует 100 См.: Фишер Р., Юри У., Паттон Б. Переговоры без поражения. Гарвардский метод. М.: ЭКСМО, 2006. 320 с. 299 Глава 29. Переговоры в управленческой деятельности руководителя поставленную цель и может прибегать к обострению позиций и отношений, в том числе проявлять жесткость к другим участникам, если этого требует ре- шение поставленной задачи. Стиль оправдан тогда, когда решение задачи важ- нее сохранения отношений с непосредственными участниками переговоров. Стиль, ориентированный на людей, участвующих в переговорах. В этом случае основное внимание уделяется взаимоотношениям сторон. Такой стиль способен вести к значительным уступкам, если его придерживается хотя бы одна из сторон, однако он может приводить и к игнорированию цели самих переговоров, если противоречия слишком значительны. Стиль оправдан тогда, когда важнее сформировать и сохранить хорошие отноше- ния между сторонами с долгосрочной перспективой взаимодействия между ними, и часто используется в предварительных переговорах. По степени активности различают стиль «ведущего» и стиль «ведомого». Стиль «ведущего» на первый взгляд может казаться предпочтитель- ным. Сторона, придерживающаяся этого стиля, инициирует вопросы и дис- куссии, поэтому она может обладать некоторыми преимуществами, однако лишь при наличии соответствующей тактической компетентности. Кроме того, выбор такого стиля оправдан лишь в том случае, если избравшая его сторона располагает действительно большими ресурсами и уверена, что сможет «диктовать» подлежащие обсуждению вопросы и соответствую- щую повестку дня. К тому же, так как она берет на себя управленческие функции, то на нее и возлагается большая доля ответственности за резуль- тат. Поэтому одного желания быть «ведущим» недостаточно. Если такое же- лание не подкреплено соответствующими ресурсами и реализуется неуме- ло, то результаты будут неблагоприятными. Стиль «ведомого». Сторона, придерживающаяся этого стиля, следует за «ведущим» по предложенному пути, поддерживая (или не поддерживая) инициируемые «ведущим» вопросы и дискуссии. Соответственно, этот стиль также обладает определенными преимуществами и предоставляет «ведомой стороне» возможность оставаться в позиции оценивающего ситу- ацию «хозяина», сохраняющего за собой право быть последней инстанци- ей, одобряющей или не одобряющей предложенный «ведущей стороной» порядок и характер обсуждения вопросов. Кроме того, будучи тщательно спланированным, он поощряет именно другую сторону первой излагать свою позицию, освещать вопросы и собственные интересы. А в перегово- рах большое значение имеет баланс между стремлениями получать и предо- ставлять информацию. Информация — это значительный ресурс, и тот, кто владел полной и достоверной информацией, всегда обладал и властью. Ча- сто умение слушать представляется как искусство, а в переговорах возмож- ность слушать является еще и привилегией. Задавая вопросы, «ведомый» получает дополнительную информацию, сохраняя при этом возможность не раскрывать свою. Все это позволяет ему более обстоятельно и конкрет- но разработать свою аргументацию. Поэтому в переговорах позиция «ведо- мого» нередко оказывается более сильной, а избравшая этот стиль сторона фактически играет ведущую роль. Раздел VIII. Формы и технологии управленческой деятельности руководителя 300 Подготовка к Переговорам Уже на этапе подготовки к переговорам закладывается основа для их успешного проведения. От того, насколько хорошо они будут подготовле- ны, зависит как сам процесс их протекания, так и конечный результат. Чем важнее предстоящие переговоры, тем более основательной подготовки они требуют. В обобщенном виде подготовка осуществляется в двух направ- лениях: содержательном и организационном. Рассмотрим этапы работы в этих направлениях более подробно. содержательная подготовка к переговорам анализ рассматриваемого вопроса (проблемы). Этот анализ включает всестороннее изучение ситуации (что мы имеем?), рассмотрение собствен- ных интересов и желаемого результата (чего хочется получить?), анализ по- тенциальных возможностей по данному вопросу партнера по переговорам. анализ взаимных интересов сторон.Переговоры всегда предполагают частичное совпадение и одновременно частичное расхождение интересов сторон, иначе не было бы общего предмета для их проведения. Поэтому важно проанализировать: в чем интересы сторон совпадают, а в чем рас- ходятся, какие интересы являются взаимоисключающими, а какие вообще не пересекаются, и главное — какие решения возможны в данной ситуации и в чем их «плюсы» и «минусы». Считается, что хорошо подготовлен к переговорам тот, кто задумался над следующими вопросами: • насколько цель партнера по переговорам отличается от вашей; • насколько пути, которые может выбрать партнер, отличаются от ваше- го варианта; • из каких параметров собственного плана (сроки, средства, люди) может исходить партнер; • насколько широк его временной горизонт, располагает ли партнер ин- формацией, которой нет у вас, или наоборот; • какими могут быть его представления об организационном обеспече- нии своего варианта решения. Определение возможных вариантов решения.Обычно переговоры предполагают наличие нескольких вариантов решения проблемы. Найти и оценить все эти варианты следует еще до начала переговоров. Какой из них в наибольшей степени отвечает вашим интересам? Возможна ли его корректировка с тем, чтобы он был более приемлемым? Какие негативные моменты он в себе несет? На эти вопросы надо постараться найти ответы еще на этапе подготовки. Конечно, в процессе совместного обсуждения на переговорах возможно нахождение иных вариантов решения. Но все же хорошая подготовка к переговорам предполагает предварительный про- смотр максимального числа вариантов решений и оценку (ранжирование) этих вариантов в зависимости от степени их приемлемости. 301 Глава 29. Переговоры в управленческой деятельности руководителя проработка возможных предложений. Имея представление о возмож- ных вариантах решения проблемы и четкое видение наиболее предпочи- таемого из них, полезно тщательно продумать возможные предложения, отвечающие этому варианту решения. Предложения являются ключевыми моментами обозначения позиции стороны на переговорах, поэтому их фор- мулировка должна быть тщательно проработана. При этом необходимо, что- бы предложения были достаточно просты, и нельзя допускать их различного толкования. Противоречивый документ, как правило, вызывает много во- просов и уводит переговоры в сторону от рассмотрения существа проблемы. Разработка вариантов аргументации. Выдвигая предложение, необхо- димо продумать обосновывающие его аргументы. Хорошее, но слабо аргу- ментированное предложение может оказаться не замеченным участниками переговоров среди других предложений, менее приемлемых, но более ар- гументированных. Также следует помнить, что нередко аргумент, который кажется весьма весомым, при более тщательном рассмотрении не отвечает тем или иным нормам, например нормам права. предварительное согласование вопросов.Важнейшим моментом под- готовки к переговорам является согласование со всеми заинтересованными лицами и организациями вопросов, касающихся проведения переговоров. Не согласованная заранее позиция ведет к затягиванию переговоров. Более того, делегации просто могут «увязнуть» в этих согласованиях вместо того, чтобы вести переговоры с партнером. Также необходимо заранее преду- смотреть проведение той или иной экспертизы (правовой, экономической и т. п.) как предложений, так и вариантов их аргументации. Постоянная не- обходимость уже по ходу переговоров с кем- то связываться и согласовы- вать действия может создать у противоположной стороны впечатление о неуверенности, плохой подготовленности и ненадежности партнера. организационная подготовка к переговорам анализ информации о стороне переговоров.В процессе подготовки к переговорам необходимо всесторонне изучить информацию об организа- ции- партнере, а именно: когда и кем она была основана, специфика и сферы ее профессиональной деятельности; нормы, правила, обычаи и внутренние взаимоотношения в этой организации; последние важные события, произо- шедшие в этой организации или в сфере ее профессиональной деятельности. При подготовке к бизнес- переговорам полезно уделить особое внима- ние анализу информации о том, в каких сделках данная организация имела особый успех, а также данным о ее финансовом положении, объеме опера- ций и т. д. Для начала можно проанализировать проспекты интересуемой компании или заказать о ней информационную справку. Также полезно всесторонне изучить индивидуально- психологические особенности руководителя данной организации и предполагаемых непо- средственных переговорщиков, в том числе: образование, семейное поло- жение, увлечения, деловые качества, опыт участия в переговорах и т. д. Раздел VIII. Формы и технологии управленческой деятельности руководителя 302 К. Ханс в книге «Добивайтесь своего — это успех на переговорах» 101 пред- лагает ответить на ряд вопросов при предварительном изучении партнера: 1. Что у вас общего? 2. Какие у него увлечения? 3. Какие излюбленные темы? 4. Какие политические убеждения? 5. Что за психологический тип? 6. Каково его отношение ко мне, к моей фирме? 7. Есть ли у него табу? 8. Какова моя тактика? 9. Какой может быть его тактика? формирование делегации переговоров.Формирование делегации пред- полагает определение ее количественного и персонального состава, а также назначение ее главы. При определении количественного состава необходимо учитывать, что обычно более многочисленная делегация получает некоторые преимущества (у нее больше каналов, по которым поступает информация, лучше возможности для ее оценки и выработки решения), однако при этом усиливаются и проблемы с координацией и управляемостью. Поэтому при определении персонального состава необходимо учитывать не только про- фессионально- деловые качества каждого человека, но и его способности к совместной работе. Работа в составе делегации — это командная работа, и об- щий успех дела зависит от согласованного вклада каждого участника. Что касается назначения главы делегации, то следует избегать типич- ной ошибки переговоров — назначения главой делегации человека, исходя лишь из его должностного статуса. При выборе главы делегации необхо- димо учитывать не только его управленческую компетентность, но также компетентность по существу обсуждаемых вопросов, а также владение не- обходимыми навыками переговорщика. |