_Евтихов О.В., Психология управления персоналом. Евтихов О. В. Е27
 Скачать 5.39 Mb.
|
|
Глава 27 ПрОведение руКОвОдителеМ дисЦиПлинарнОЙ вОсПитателЬнОЙ БеседЫ Руководителю в процессе профессиональной деятельности приходится проводить воспитательные беседы. Необходимость проведения подобных бесед вызвана либо возникновением проблем и сбоев в деятельности со- трудника и необходимостью критической оценки его работы, либо факта- ми нарушения дисциплины, отклонениями от установленных правил и рас- порядка дня. Воспитательные беседы можно разделить на дисциплинарные и профи- лактические. Дисциплинарные беседы проводятся с сотрудником по факту нарушения им трудовой или служебной дисциплины. Профилактические беседы обычно проводятся на примерах нарушения дисциплины другими сотрудниками. Главная цель дисциплинарной воспитательной беседы — не наказать виновного, а ликвидировать несоответствие между требованиями и фак- тическим поведением работника. На психологическом уровне это означает произведение в картине мира человека (включающей в себя весь спектр его представлений, норм и ценностей) тех необходимых изменений, которые исключат в дальнейшем нежелательное поведение и оформят желательное. При этом следует понимать, что наказание производится лишь для закрепле- ния изменений в представлениях человека и в меньшей степени является средством этих изменений. Иначе говоря, на момент вынесения наказания человек должен иметь четкое представление о том, за что его наказывают, понимать, «как не надо поступать» и «как надо поступать», и быть соглас- ным с этим. В ином случае наказание малоэффективно. Хотя нередко оно несет назидательную функцию для окружающих. Подготовка и проведение дисциплинарной воспитательной беседы со- стоят из двух основных этапов: подготовительного этапа и этапа проведе- ния беседы. 1. подготовительный этап. На подготовительном этапе проводится предварительное изучение дисциплинарного проступка и личности че- ловека, его совершившего. В наиболее избыточном виде эта работа вклю- чает: анализ сути проступка и его возможных последствий (объективная Раздел VIII. Формы и технологии управленческой деятельности руководителя 288 характеристика проступка); анализ морально- психологической составляю- щей проступка; изучение личности сотрудника, допустившего проступок. Объективная характеристика проступка включает определение сущ- ности проступка, восстановление событийности, участников и анализ воз- можных последствий, а именно: • определение сущности проступка — включает поиск ответов на вопро- сы: «Что произошло?», «Какое правило нарушено?», «К какой деятель- ности оно относится?», «Нанесен ли ущерб, если да, то его вид (мораль- ный или материальный) и примерная величина?»; • определение времени, продолжительности и места изучаемого действия; • определение лиц, присутствующих во время проступка (участвующих, свидетелей и пострадавших, если таковые имеются). Морально- психологическая характеристика проступка определяется на основе изучения морально- психологических последствий проступка, а также мотивов и степени вины сотрудника. Оценка морально- психологических последствий проступка включает анализ того, кому и какой морально- психологический ущерб был нанесен данным проступком. Ущерб может быть нанесен другому человеку; автори- тету руководителя; морально- психологическому климату, организационной культуре и т. п. Значение при этом имеет коллективно- групповая реакция на данное событие: проступок вызвал осуждение коллективом, был встре- чен равнодушно или вызывает сочувствие, а также то, может ли данный проступок вызвать подражание в дальнейшем. При оценке мотивов сотрудника, допустившего проступок, имеют зна- чение следующие факторы: • нарушение было умышленное, преднамеренное или случайное; • нарушение проявлено в результате халатности, небрежности и за- бывчивости сотрудника или по незнанию им существующего порядка и требований правил. На степень вины сотрудника влияют смягчающие и отягчающие факто- ры. В качестве обстоятельств, смягчающих вину сотрудника, могут быть: • нечеткое руководство, ошибки при постановке задачи и организации деятельности; • бесконтрольность, низкая требовательность; • наличие в коллективе негативных традиций, соответствующих содер- жанию данного проступка, наличие отрицательных примеров со сторо- ны непосредственного руководства. Факторами, отягчающими вину, являются: • проступок совершен повторно; • имеют место существенные негативные последствия проступка. Оценка личности сотрудника включает получение и анализ информа- ции о сотруднике, допустившем проступок: • стаж работы и трудовая история сотрудника; • оценка профессиональных качеств, наличие и предмет поощрений и взысканий; 289 Глава 27. Проведение руководителем дисциплинарной воспитательной беседы • оценка морально- психологических качеств — как характеризуется со- трудниками подразделения кадров, психологом (если имеется в органи- зации), непосредственным руководителем (в случае, если беседу про- водит вышестоящий руководитель), какие отношения с коллективом (пользуется ли авторитетом) и т. п. 2. Этап проведения беседы. В процессе проведения дисциплинарной (воспитательной) беседы руководитель выполняет следующие содержатель- ные задачи: 1) восстанавливает событийность, проверяя достоверность со- бранной ранее информации и уточняя сущность проступка; 2) оценивает сте- пень осознания сотрудником вины (если таковая существует); 3) производит в картине мира сотрудника изменения, касающиеся того, как надо поступать в дальнейшем, чтобы не допустить подобных ситуаций и проступков. В соответствии с этими задачами дисциплинарная воспитательная бесе- да состоит из трех основных этапов: описательный — восстановление собы- тийности; преобразующий — преобразование когнитивных представлений и установок сотрудника; завершающий — закрепление результатов беседы. Описательный этап. На этом этапе происходит восстановление собы- тийности и определение психологических причин произошедшего. Руково- дитель может не иметь точной картины события, ему могут быть не известны все факты, или они могут быть искажены, он может не знать предшествую- щей ситуации и т. п. Поэтому на данном этапе руководителю необходимо отбросить представление в исключительной правильности и незыблемости собственных представлений и приложить усилия для того, чтобы восстано- вить реальную событийность. Основной вопрос, на который необходимо получить достоверный от- вет, можно сформулировать так: «Что же все- таки произошло?». Для этого необходимо описать предварительную информацию, к которой имеет не- посредственное отношение сам руководитель, и попросить достроить ее дальше. Например: «Вчера в 12 часов вас не оказалось на рабочем. Как вы може- те это объяснить?». Или: «Мне доложили, что вы вчера… Как вы можете это прокомментировать?». Если оказывается, что ситуация сложная, а первона- чальная версия не совсем соответствует той, которую предъявляет сотруд- ник, то необходимо предложить ему подробно описать весь ход событий. Руководителю на этом этапе важно: меньше говорить и больше слушать; уверенно и спокойно держаться; вести диалог преимущественно из пози- ции Взрослого, а не Родителя. Также необходимо уметь правильно задавать нужные вопросы. Быть «хозяином», а не «гостем» и добиваться от сотрудни- ка ответов на поставленные вопросы. Пресекать его попытки уклониться от ответов, например через высказывание отношения, а не описание события, или через упреждающее признание вины. Например, на вопрос «Расскажи- те, пожалуйста, что произошло?», сотрудник может ответить: «Да, я вино- ват и признаю это». В этом случае полезно его поправить: «Простите, но я сейчас не спрашивал, считаете вы себя виноватым или нет. Я спросил, что произошло» и т. п. Раздел VIII. Формы и технологии управленческой деятельности руководителя 290 Преобразующий этап. На этом этапе происходит преобразование ког- нитивных представлений и ценностных установок сотрудника. Необходи- мо закрепить понимание, что именно было нарушено. Далее происходит преобразование вопроса «Как не нужно поступать?» в вопрос «Как нужно поступать?». После того как событийность восстановлена, необходимо попросить со- трудника сказать (или проговорить еще раз), какие правила были нарушены. Если понимание не совсем точно, то его необходимо поправить. Бессмыслен- но наказание человека, если оно не связано с соответствующим поведением. Следующие вопросы, на которые полезно получить ответы: «Как нужно было поступить в этой ситуации, чтобы предотвратить нежелательное поведе- ние?», «Что помешало или не помогло поступить иначе?». Важно помочь со- труднику запустить внутренние механизмы саморегулирования поведения, не допускающие в дальнейшем подобных проступков. Некоторые руководи- теля просят подчиненного объяснить, что нужно было ему (руководителю) сделать, чтобы помочь подчиненному удержаться от подобного происшествия. Завершающий этап. На этом этапе происходит закрепление результатов беседы, принятие сотрудником соответствующих обязательств, определение необходимости наказания, проверка психологической готовности к нему со- трудника. При этом существует два важных правила наказания. Правило 1. Наказан не тот, кого наказали, а тот, кто признал себя на- казанным. Если наказание превышает степень субъективного осознания че- ловеком вины, то он будет чувствовать несправедливость, совершенную по отношению к нему, и обиду. А бывает, что сотрудник психологически нака- зывает себя гораздо сильнее, чем это можно сделать административно. Для ориентировки в степени осознания вины (если таковая существует) можно предложить сотруднику самому определить, заслуживает ли он наказа- ния, и если да, то какого. В любом случае решение о применении или не при- менении наказания принимает руководитель исходя из имеющихся условий. Правило 2. Человек наказывается за конкретный проступок, а не за то, «что он такой человек». Есть существенная разница между двумя фразами: «Ты нехороший мальчик (девочка)» и «Нехорошо проливать сок на ковер». К сожалению, как родители по отношению к детям, так и руководители по отношению к сотрудникам нередко не разделяют и путают подобные фразы. Не следует брать на себя лишнего и судить человека, а не его проступки. Не случайно говорят, что даже Бог не берется судить человека до его смерти. Как отмечает В. Тарасов: «Каждый человек имеет свой мир. Мир со своими собственными законами. Мир, где он единственный себе судья. Судья выс- ший и окончательный. И где он — главный подсудимый. И судья этот в боль- шинстве случаев довольно добр к подсудимому. Даже если и не добр, то уж во всяком случае имеет достаточно времени, чтобы досконально вникнуть в малейшие детали и нюансы. Даже выражение лица или интонация, дви- жение глаз или легкий запах являются вещественными доказательствами для этого судьи. Даже если прошло много лет. Поэтому стоит только начать наказывать человека, а не его деяния, как тотчас этот высший внутренний Глава 27. Проведение руководителем дисциплинарной воспитательной беседы судья возьмет дело этого человека на пересмотр. А вам может даже и не со- общить о его результатах. И мы никогда не выиграем конкуренции с этим судьей в тщательности рассмотрения дела» 99 Проведение дисциплинарной воспитательной беседы проводится с це- лью сохранения сотрудника, и ее можно метафорично сравнить с «выреза- нием червоточины с яблока, чтобы сохранить само яблоко». Один из приемов, который можно использовать на завершающем эта- пе, — «разделение персоны»; он состоит из трех действий: • Отделение нежелательного поведения. В личности человека выделяется положительная сторона и отделяется от нежелательного поведения. На- пример, «…до этого момента я знал вас как хорошего специалиста, ко- торый известен у нас своими отличными результа тами. К сожалению, сейчас обнаружилась и другая сторона, проявившаяся в …». • Связывание нежелательного поведения с наказанием. Например: «За этот проступок я должен вас наказать (если следует наказание) или предупредить (если вы решили ограничиться предупреждением) неза- висимо от отношения к вам лично». • Закрепление результата обязательствами сотрудника. Например: «По- обещайте мне, что в дальнейшем мы будем с вами встречаться только по хорошему поводу». Беседу полезно заканчивать на положительной ноте с таким представ- лением о будущем, в которое «хочется идти». По окончании беседы сотруд- ник должен иметь четкие представление о том: а) как не следует поступать в данной ситуации; б) как следует в будущем поступать в подобной ситуации. При этом он должен принять соответствующие обязательства, даже если и получит взыскание. Наказание не должно восприниматься как «Я за это уже рассчитался, поэтому ничем не обязан». Во многих организациях существует правило: сотрудники наказывают- ся деньгами только за действия, приведшие к финансовым убыткам. Если потери морально- психологические, то и наказание должно быть морально- психологическим. На мой взгляд, это правило справедливо. Также в процессе анализа проступка руководителю полезно получить ответы на ряд вопросов, которые помогут в дальнейшем оптимизировать управленческую деятельность, а именно: 1. Какие недостатки организации управленческой деятельности выявил данный проступок? 2. При каких обстоятельствах проступок можно было бы предотвратить? 3. По чьей вине он не был предотвращен? 99 Тарасов В. К. Технология жизни: книга для героев. М.: Добрая книга, 2008. 224 с. 292 Глава 28 ПраКтиКа делегирОвания руКОвОдителеМ ПОлнОМОЧиЙ и тиПиЧнЫе ОшиБКи руКОвОдителя Делегирование полномочий составляет важную сторону управленче- ской деятельности руководителя. По качеству выполнения этой функции судят о личности руководителя, его профессионализме, способности твор- чески преодолевать возникающие трудности и стремлении к саморазвитию. Как было отмечено ранее, руководителю- лидеру не следует выполнять ра- боту, которую с успехом могут выполнять его подчиненные. Руководитель, следующий этому правилу, освобождает себя от выполнения части второ- степенных задач, концентрируясь на важнейших, стратегических пробле- мах управления. Поэтому хороший руководитель руководит, а не стремится сам выполнить работу за подчиненных. При этом делегирование — это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого тру- да, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование используется и как средство повышения профессио- нальной компетентности подчиненных, усиления их уверенности в соб- ственных силах. Для руководителя- лидера это не менее важно, чем реше- ние самой поручаемой задачи. Наконец, самое главное: делегирование руководителем прежних пол- номочий является важным условием освоения им новых функций и ролей, необходимых для подъема по профессиональной лестнице лидера. Руково- дитель не сможет осваивать дополнительные функции, не освободившись от прежних. делегирование руководителем полномочий — временная или посто- янная передача руководителем подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Однако в текущей деятельности не все задачи можно делегировать сво- им подчиненным. Полезно делегировать: • рутинную, мелочную работу; • специализированную деятельность; 293 Глава 28. Практика делегирования руководителем полномочий и типичные ошибки… • частные вопросы; • подготовительную и обеспечивающую работу. Нежелательно делегировать: • важнейшие функции руководителя (выработка идей и политики по раз- витию организации, контроль результатов деятельности и др.); • руководство сотрудниками и их мотивацией; • задачи высокой степени риска и особой важности; • необычные, исключительные дела; • срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки; • задачи строго доверительного характера. У подчиненного может возникнуть сопротивление к принятию делеги- рованных ему полномочий. Это может быть связано с его неуверенностью в собственной компетентности, опасением в нехватке собственных знаний и опыта, боязнью чрезмерных требований и возможной критики, страхом перед ответственностью и т. п. В этом случае руководителю необходимо открыто поговорить об этом с подчиненным, попытаться найти причины и прийти к совместным решениям, используя методы стимулирования. Алгоритм процесса делегирования полномочий: а) подготовить подчиненного; б) объяснить задачу; в) показать пути ее решения; г) доверить сотруднику право выработать наиболее приемлемые способы решения задачи и представить варианты решения; д) передать сотруднику работу целиком и в дальнейшем осуществлять только контроль над исполне нием (результатом). Общие правила делегирования: 1. Делегируйте решение задачи тому, кто может и способен ее решить, а не просто тому, кто хочет ее решать. Если первый не хочет, то помогите ему захотеть. 2. Делегируйте не только обязанности, но также права и полномочия. Ма- лоэффективно, когда подчиненному поручается решение задачи, но не пере- даются соответствующие права и возможности, необходимые для ее решения. 3. Делегируйте задачу по возможности целиком, а не в виде частных изо- лированных заданий. 4. Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самому самостоятельному и компетентному сотруднику нужна уверенность в поддержке руководителя. 5. Делегировав подчиненному задачу и дав соответствующие полномо- чия, не вмешивайтесь в ход ее решения без веских оснований. Однако тре- буйте от подчиненного промежуточных отчетов о ходе реализации задачи и контролируйте конечные результаты порученного дела. 6. Обязательно вмешивайтесь в рабочий процесс, если вы увидели, что работа выполняется не надлежащим образом и это может привести к серьез- ным осложнениям. Не нужно дожидаться, когда возникнут непоправимые проблемы, и затем исполнять роль спасателя. Это может восприниматься Раздел VIII. Формы и технологии управленческой деятельности руководителя 294 сотрудниками как «управленческая подстава» с целью приобретения руко- водителем каких- то дивидендов. Исключением может быть делегирование сложной, но не значимой за- дачи в воспитательных целях «зарвавшемуся» сотруднику. 7. В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении деле- гированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошиб- ки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь, в конце концов, именно вы выбрали его для решения данной задачи, поэто- му это отчасти и ваш просчет. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструк- тивных предложений по исправлению положения. Исключение из этого правила — все то же делегирование в воспитатель- ных целях. В этом случае, напротив, можно разбирать личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного, дав ему возможность пересмотреть свое отношение к работе и к людям. 8. Делегируя, принимайте на себя ответственность за решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полно- мочия. В случае успеха — отдайте его подчиненному, непосредственному исполнителю задания. А в случае неудачи возьмите большую часть ответ- ственности на себя. Подчиненные это оценят по достоинству. При делегировании в воспитательных целях всю ответственность руко- водителю следует брать на себя. Ошибки делегирования: • Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял задание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование показы- вает подчиненному значимость, важность и ответственность поручае- мой задачи и настраивает его на качественное ее решение. К тому же это не позволит подчиненному воспользоваться соблазном объяснить неудачу тем, что его «плохо проинструктировали». • Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те зада- чи, функции и полномочия, которые подчиненные и так имеют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось и ру- ководитель не дискредитировал себя, прежде чем делегировать, необ- ходимо хорошо ознакомиться с должностными обязанностями сотруд- ников. А если таковых нет — разработать их. • Ошибка в выборе делегата. Для уменьшения подобного риска следует внимательно учитывать профессионально- деловые и личностные каче- ства сотрудников при выборе делегата. • Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без опреде- ления зон индивидуальной ответственности. Исключение составляет делегирование выполнения задачи «профессиональной команде». типичные ошибки руководителя. В число типичных ошибок руководи- теля входит: Убеждение, что руководитель все должен знать лучше других. Нель- зя быть компетентным во всем. Какой смысл в стремлении узнать работу Глава 28. Практика делегирования руководителем полномочий и типичные ошибки… подчиненных лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом. Если перед руководителем встает новая, нестандартная зада- ча, то нужно, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает. Реагирование на срочные, а не на важные дела. Руководителей, которые не могут различать понятия «оперативность» и «эффективность», больше заботит правильное выполнение работы в срок, чем выполнение правильной работы. Стремление без необходимости лично включиться в работу. Дело ру- ководителя — руководить, а не производить. Основная задача руководителя состоит в том, чтобы создать условия для эффективного функционирования организационной системы и деятельности подразделений, а не принимать личное участие в работе, по сути, отстраняя от нее подчиненных и уклоняясь от исполнения управленческих функций. Эффективный руководитель реша- ет в первую очередь те задачи, которые никто, кроме него, решить не может. В критических ситуациях — поиск виновных, а не решение проблемы. По- иск виновного — одно из самых непродуктивных занятий, достойных только некомпетентного руководителя. Энергия руководителя при этом направле- на на прошлое, которое изменить уже нельзя. Гораздо правильнее нацелить деятельность на будущее. Задача руководителя заключается в том, чтобы установить объективные причины неудачи (в том числе свой вклад в неудачу) и найти пути их устранения, а не в том, чтобы искать того, кто будет нести за нее ответственность. Есть хорошая японская пословица: «Сначала решите проблему и лишь затем ищите виновных в ее появлении». |