_Евтихов О.В., Психология управления персоналом. Евтихов О. В. Е27
 Скачать 5.39 Mb.
|
|
Глава 26 сОвеЩание КаК ФОрМа уПравленЧесКОгО труда руКОвОдителя Совещание представляет собой одну из форм управленческого труда руководителя и является одним из самых распространенных методов об- суждения и решения проблем, а также наилучшим способом принятия кол- лективного решения. Кроме того, служебное совещание — одна из форм собрания людей и в нем, кроме профессиональных функций, в той или иной степени реализуется ряд социальных функций, во многом задающих осо- бенности организационной культуры и закрепляющих формы взаимодей- ствия между сотрудниками. Поэтому не случайно, что именно по умению грамотно организовывать и проводить служебное совещание часто оцени- вают профессиональную компетентность руководителя. Для начала рассмотрим профессиональные и социальные функции со- вещания более подробно. Функции совещания профессиональные функции совещания. Выделяются четыре основ- ные профессиональные (служебные) функции совещания, которые могут быть реализованы как по отдельности, так и все в ходе одного совещания. 1. Справочно- информационная функция. Эту функцию можно предста- вить вопросами «Как обстоят дела?» или «В чем суть проблемы?». Реали- зация этой функции осуществляется в ходе докладов о состоянии дел или описания возникшей ситуации, чтобы держать группу в курсе текущего со- стояния проектов, за которые она отвечает, а также в ходе отчетов по завер- шенным проектам с целью дать коллективную оценку и посмотреть, какие уроки из них можно извлечь на будущее. 2. Конструктивно- созидательная функция. Эту функцию можно пред- ставить вопросом «Что будем делать?». Обычно она реализуется в дискус- сионной форме и при необходимости придумать нечто новое, например но- вую политику взаимодействия с партнерами и конкурентами, новую стра- тегию или тактику продаж, новый продукт или маркетинговый план, новую 277 Глава 26. Совещание как форма управленческого труда руководителя процедуру и т. д. Такого рода дискуссия призывает людей поделиться свои- ми знаниями, опытом, взглядами и идеями. Соответственно, одним из усло- вий эффективности является присутствие всех заинтересованных сторон. 3. Утвердительная (законодательная) функция.Эффективная орга- низационная деятельностьпредполагает введение и изменение программ и планов, системы правил, стандартных практик и процедур, в рамках и по- средством которых осуществляется деятельность организации. Вопросы, связанные с принятием и утверждением этих документов, являются пред- метом совещания. Одно из условий эффективности — обязательное выслу- шивание мнений предполагаемых исполнителей и тех, кого могут коснуться изменения, обсуждение обозначенных вопросов и коллективное принятие решений. В случае существенных разногласий весьма опасно прекращать дискуссию и решать вопрос в приказном порядке. При этом необходимо понимать, что не стоит ожидать от людей быстрых решений по сложным вопросам, связанным с изменением структуры организации и организаци- онной культуры, к которой все привыкли. Поэтому лучше оставить эти пун- кты открытыми для дальнейшего обсуждения и консультаций. На каком бы уровне ни происходило это изменение, его должны поддерживать лидеры всех групп, которых это касается. 4. Функция распределения ответственности.Принятие перспектив- ных решений предполагает фиксирование ответственности. Иными сло- вами, после решения вопроса «Что и как мы будем делать?» возникает ре- зонный вопрос «Кто конкретно и что будет делать и кто за это отвечает?». Необходимо распределить обязанности и ответственность по выполнению каждого компонента задачи. Если во второй функции вкладом участников были их знания и идеи, то здесь — их ответственность за реализацию плана. Одним из условий эффективности является увлеченность и способность ис- полнителей в решении поставленных задач. Разумеется, описанные выше функции руководитель может выполнить самостоятельно и без общего совещания: выслушать отчеты; предложить свой вариант решения; индивидуально проинструктировать конкретных исполнителей и зафиксировать их ответственность, однако по ряду сообра- жений совещание более желательно. Во- первых, оно позволяет индивидам совместно найти наилучший способ достижения цели. Во- вторых, каждый член группы имеет возможность понять, как поставленная перед ним задача соотносится с задачами других и с достижением общей цели. И даже если на совещании обсуждается реализация решения, принятого на более вы- соком уровне, важно заручиться поддержкой группы исполнителей. То об- стоятельство, что группа имеет возможность обсудить возможные вариан- ты решения поставленных задач и самостоятельно разработать подробный план действий, может оказаться решающим фактором, обеспечивающим эффективность их деятельности. Кроме непосредственных служебных функций совещание выполня- ет и важные социальные функции. Человек социален по природе, и у него есть потребность в приобщении к референтному социуму через посещение Раздел VIII. Формы и технологии управленческой деятельности руководителя 278 формальных и неформальных собраний. И если в организационном коллек- тиве не проводится собраний в различных его видах, то слабеет и привязан- ность человека к этому коллективу, ослабевает организационная культура, что в конечном итоге неблагоприятно сказывается на эффективности со- вместной деятельности. Совещание является частным случаем собрания, поэтому полезно рас- смотреть и общие социальные функции различных собраний. Социальные функции совещания (собрания). Выделяется шесть основ- ных социальных функций совещания как собрания людей: 1. Интеграционная. Собрание — это самое простое и основное средство формирования принадлежности к группе, объединению, команде. Присут- ствующие принадлежат к ней, отсутствующие — нет. Каждый может огля- нуться вокруг, увидеть всех членов группы и ощутить ее как единое целое и себя как ее часть. 2. Формирующая. Собрание — это место, где формируется общее груп- повое поле. На собрании группа формирует, проверяет, изменяет, обновля- ет групповые нормы, правила, ценности и все то, что она осознает как груп- повое. Каждая группа создает свой собственный фонд из общих знаний, опыта, взглядов, представлений и фольклора. Но этот фонд состоит лишь из того, что индивиды пережили или обсудили как группа, — то есть из того, что известно всем. Такой общий фонд не только помогает членам группы более осмысленно выполнять свою работу, но и существенно повышает скорость и эффективность всех видов коммуникации между ними. Обща- ясь со «своими», можно не расшифровывать часть информации, которую пришлось бы растолковывать чужаку. Но этот фонд нуждается в постоян- ном обновлении и пополнении. Таким образом, обмен на собрании значи- мой информацией и идеями, которые члены приобрели независимо друг от друга или в небольших группах с момента последней встречи, является важ- ным фактором укрепления группы. 3. Целеполагающая. Собрание помогает каждому индивиду понять кол- лективную цель, а также, каким образом он сам, его работа и работа других людей могут способствовать успеху группы. 4. Утвердительная. Собрание обязывает всех присутствующих выпол- нять принятые на нем решения и стремиться к поставленным на нем целям. Раз уж собрание решило, то даже если кто- либо изначально выступал про- тив, то его принадлежность к группе влечет за собой и обязанность согла- ситься с принятым решением. Альтернатива — покинуть группу. Как правило, неприятие решения внутри организации состоит из одной части реального несогласия и девяти частей недовольства тем, что с челове- ком не посоветовались, прежде чем его принять. Для большинства людей в отношении большинства спорных вопросов достаточно знать, что их точка зрения была выслушана и учтена. Они могут сожалеть, что группа не после- довала их совету, но мирятся с результатом. 5. Закрепления лидерства. В организации собрание — это одно из не- многих мест, где команда или группа на самом деле существует и работает 279 Глава 26. Совещание как форма управленческого труда руководителя как группа, а менеджер, начальник или директор действительно восприни- мается как лидер команды, а не как должностное лицо, перед которым отчи- тываются нижестоящие. Собрание является одной из немногих ситуаций, когда лидер действительно воспринимается как руководитель команды, а не просто как работник, выполняющий должностные обязанности. 6. Борьбы статусов. Собрание — это арена, где происходит борьба ста- тусов. Не стоит думать, будто люди не озабочены или не должны быть оза- бочены своим положением относительно других членов группы. Это одна из составляющих человеческой природы, и с ней необходимо мириться. Поскольку собрание часто бывает единственным местом, где люди имеют возможность выяснить свое относительное положение в группе, функция «арены» неизбежна. Служебное совещание — одна из форм собрания людей, и в нем обяза- тельно реализуются представленные выше социальные функции, хотя и в различной мере. роли Председателя совещания Председатель совещания (собрания, совета и т. п.) исполняет две важ- ные роли, которые Энтони Джей 97 метафорически описывает как роль «хо- зяина» и роль «слуги». Как «хозяин» председатель является организатором и координатором всего процесса совещания. Он следит за регламентом, предоставляет право выступления тому или иному участнику, управляет процессом дискуссии и т. п. В то же время нужно учитывать, что совеща- ние — это форма групповой деятельности и его результативность зависит от вклада всех участников в общий процесс обсуждения и принятия реше- ния. Поэтому председатель зависим от участников совещания и исполняет роль своеобразного их «слуги», обеспечивающего процесс коллективной деятельности. Это значит, что каждый участник имеет право сделать пред- седателю замечание, если в процессе совещания не поддерживается приня- тый группой регламент работы, происходит отклонение от повестки и т. п. От профессионального мастерства председателя и умелого сочетания этих ролей зависит эффективность встречи и решения поставленных задач. В практической реальности доминирование той или иной роли может оказывать существенное влияние на стиль председательствования. Чрез- мерное преобладание у председателя роли «хозяина» может выражаться в его излишней авторитарности. Нередко человек, особенно впервые заняв- ший председательское место во главе стола, начинает раздувать собствен- ное «я», хватается за возможность навязать свою волю группе, считая, что получает лицензию на полное превосходство. Его председательство — это самодовольные разглагольствования, пересыпанные требованиями согла- сия группы. Стремление к самоутверждению является серьезной помехой 97 См.: Джей Э. Искусство проводить совещание / Эффективное деловое общение. М.: Бизнес Букс, 2006. С. 47–49. Раздел VIII. Формы и технологии управленческой деятельности руководителя 280 на пути к эффективности совещания, так как купирует коллективную дея- тельность. Явный сигнал опасности — это когда во время обсуждений пред- седатель очень много говорит. Человеку в председательском кресле необхо- димо осознавать это искушение потакать собственным слабостям. В долж- ности председателя существует единственный оправданный источник удо- вольствия, это удовольствие в результатах совещания, а чтобы быть обосно- ванным, это удовольствие должно разделяться всеми присутствующими. Председателю, стремящемуся превратить совещание в действенный ра- бочий инструмент, полезнее рассматривать себя скорее как «слугу» группы, чем как ее «хозяина». Его основная задача — помочь группе прийти к наи- лучшему заключению или решению наиболее эффективным способом. А для этого он должен разъяснять и уточнять, продвигать дискуссию вперед и под- вести участников к резолюции, которую каждый поймет и примет как общее волеизъявление, даже если отдельные члены будут с ней не согласны. Его ис- тинный источник авторитета у группы — это сила приверженности общей цели и умение помочь группе в ее достижении. Общий настрой участников совещания на оперативность и явное желание прийти к наилучшему резуль- тату наикратчайшим путем — более действенный дисциплинарный инстру- мент, чем большой председательский молоток. Контроль и дисциплина стано- вятся не актом навязывания собственной воли группе, но актом навязывания воли группы тому индивиду, который способен отклонить или затормозить процесс обсуждения и, следовательно, реализации цели. Таким образом, компетентный председатель придерживается прави- ла: председателю совещания следует ограничивать свое вмешательство в процесс обсуждения вопросов, оставляя за собой право контролировать их конструктивность, а также регламент, повестку и этику. Профессионально компетентный и грамотный председатель способен удержать дискуссию в нужном русле, не пользуясь своим положением, а просто сказав, что сейчас нет времени рассматривать конкретную идею, нет времени для долгих речей, группе лучше оставить этот пункт и перейти к следующему и т. п. В крупных организациях председатель часто является непосредственным руководителем собравшихся, что по сути его председа- тельской роли (не хозяина, но слуги) не меняет. Поскольку роль председателя в большей степени выборная, то полез- но ее рассмотрение с позиции лидерства. Председатель является лидером в том смысле, что его выдвигает группа и она же делегирует ему ряд полномо- чий на управление собой, по крайней мере в рамках совещания. Таким об- разом, председатель выполняет функции организационного лидера, а в его задачи входит организация процесса совещания и управление им. Этой по- зиции председателю необходимо придерживаться даже в тех случаях, когда он заинтересован в определенном решении какого- либо вопроса. Поэтому в случае если председателю особенно близка какая- либо идея, все же луч- ше, чтобы эту идею презентовал кто- то другой. Это связано с тем, что чело- век, представляющий на обсуждение тот или иной вопрос или проект, в этот момент является лидером этого проекта (задачи). Он представляет проект 281 Глава 26. Совещание как форма управленческого труда руководителя и отстаивает его при поступлении критических замечаний. А председатель, попав в такую ситуацию, растрачивает на отстаивание задачи свой кредит председательского доверия, данный ему группой. В случае заинтересован- ности председателя в решении вопроса лидером задачи может быть его за- меститель. В некоторых ситуациях председатель вправе взять на себя защи- ту задачи в процессе обсуждения, особенно если это не предполагает кон- фликта с группой собравшихся. Важный момент: председателю необходимо сохранять свое организационное лидерство, даже если при этом придется пожертвовать ролью лидера задачи. Подготовка к совещанию Подготовка к совещанию включает в себя решение руководителем ряда задач, основными из которых являются: • постановка цели; • составление повестки; • определение участников; • подготовка раздаточного материала; • определение времени проведения. постановка цели. Перед совещанием руководителю полезно найти от- веты на вопросы: «Какая цель этого совещания?», «Насколько оно необ- ходимо и что произойдет в случае не проведения совещания?», «Что будет основным критерием достижения желаемого результата (решения постав- ленных перед совещанием задач)?». Если у руководителя перед совещани- ем нет ответов на эти вопросы, то существует серьезная опасность того, что оно превратится в простую трату времени. Составление повестки. Повестка — это важная бумага совещания. Со- ставленная должным образом, она способна сделать оперативным и содер- жательным даже такое совещание, тематикой которого владеют немногие. Распространять повестку необходимо до совещания за время, оптимальное для подготовки к нему. Слишком запоздалое, как и чрезмерно заблаговре- менное распространение повестки снижает его эффективность. Содержание повестки. Повестка совещания должна быть конкретной. Короткая или расплывчатая повестка может существенно снизить его эф- фективность, поскольку не позволит членам сформировать собственное мнение и заранее подготовиться, например, ознакомиться с необходимыми документами, фактами и цифрами. Председателю полезно просмотреть повестку и против каждого пункта отметить выполняемую функцию. Это поможет ему уточнить, что именно ожидается от дискуссии, а также подскажет, каких людей пригласить и ка- кие вопросы им задать. В некоторых случаях бывает полезно в процессе огла- шения повестки собравшимся предварить каждый пункт заголовком, напри- мер: «Для информации», «Для обсуждения» или «Для решения», чтобы при- сутствующие на совещании знали, каких именно действий от них ожидают. Раздел VIII. Формы и технологии управленческой деятельности руководителя 282 Порядок пунктов. При составлении повестки необходимо учитывать две закономерности: • начало совещания обычно бывает более оживленным, чем его конец. Поэтому, если вопрос требует интенсивного мышления и творческо- го подхода, то его полезнее поставить одним из первых. В то же время, если какой- либо пункт вызывает наибольший интерес и озабоченность участников, то, возможно, будет лучше немного придержать его и пре- жде решить другие вопросы; • некоторые вопросы объединяют участников в единый фронт, тогда как другие разделяют. Исходя из позиции организационной эффективно- сти, вопросы, приводящие к разногласиям и противостоянию, полезнее включать в начало повестки, а завершать совещание объединяющими вопросами. Определение участников совещания. Полезность и успех совещания становятся весьма сомнительными, если на нем присутствует слишком мно- го людей или не присутствуют люди, которых непосредственно касается об- суждаемый вопрос. В соответствии с этим выбирается оптимальное число участников. Следует учитывать, что для организации конструктивной дис- куссии оптимальным числом считается от 5 до 9 человек. Если в повестке дня несколько вопросов, на каждый из которых необхо- димо приглашение дополнительных сотрудников, то эффективным является применение метода раздельного обсуждения. Суть метода заключается в при- глашении на конкретный вопрос дополнительных специалистов, которые по окончании рассмотрения вопроса покидают совещание. Это позволяет умень- шить число участников и избежать присутствия статистов, то есть тех участ- ников, которые присутствуют на совещании, ожидая, пока дойдет очередь до обсуждения их вопроса. При этом постоянные члены совещания присутству- ют на всем его протяжении. Однако использование метода раздельного обсуж- дения требует точного соблюдения регламента. Не следует вынуждать при- глашенных томиться за дверью в ожидании начала обсуждения их вопроса. подготовка раздаточного материала. Подготовка и распространение вместе с повесткой дня соответствующего раздаточного материала (в виде проекта решения, описания предложений, а также различных вспомогатель- ных материалов) не только экономит время, но и позволяет участникам зара- нее сформулировать полезные вопросы и конструктивные замечания. Одна- ко эта идея теряет всякий смысл, если бумаги, которые раздаются непосред- ственно на совещании, слишком объемны. Поэтому необходимо приложить усилие и сделать их краткими, но ясными, поскольку их предстоит прочитать каждому присутствующему. Исключением могут быть раздаточные материа- лы, обеспечивающие различные отчеты и используемые как дополнительная справочная информация, не требующая полного прочтения. Время проведения. Время проведения совещания определяется в зависи- мости от специфики рассматриваемых вопросов и решаемых на совещании задач. Срочные, но краткие совещания, связанные с краткосрочным плани- рованием, обычно проводятся в начале дня; они часто называются планеркой. 283 Глава 26. Совещание как форма управленческого труда руководителя Перспективные еженедельные совещания обычно проводятся в понедель- ник и также в начале дня. Отчетные совещания полезнее проводить в конце рабочей недели, месяца и т. д. В этих случаях наиболее эффективна вторая половина дня. Хотя следует учитывать, что на выбор времени проведения со- вещания существенное влияние оказывают и особенности организационной и профессиональной деятельности. Расположение участников. Существует множество описаний того, как людям следует рассаживаться на совещании и как это влияет на поведение и взаимоотношения внутри группы. В этом вопросе не все однозначно, но можно признать следующее: а) если участники сидят через стол лицом друг к другу, это стимулирует оппозицию, конфликты и несогласие, хотя, конеч- но же, не превращает союзников во врагов; б) как правило, близость к пред- седателю свидетельствует о его уважении и благосклонности. Это хорошо заметно, когда тот сидит во главе длинного узкого стола. Чем больше рассто- яние от председателя, тем ниже ранг, — подобно тому, как в средневековых трапезных незнатных гостей сажали на «нижнем» конце стола. Председа- телю следует понимать, кого посадить напротив себя на «оппозиционные» места, а кого рядом, на «дружелюбные» места. Вступить в конфронтацию или в жаркий спор с соседом труднее. Проведение совещания Подобно тому как водитель автомобиля выполняет две функции — ехать в нужном направлении и управлять машиной, так и обязанности председа- теля состоят из двух связанных между собой задач: работать с предметом обсуждения и работать с людьми. Работа с предметом обсуждения. Суть этой задачи — соблюдать струк- туру дискуссии, что требует от председателя умения внимательно слушать и удерживать дискуссию в заданном русле. Прежде чем начать обсуждение вопроса, председателю полезно отметить, что именно ожидается от собрав- шихся к концу обсуждения. Если высока вероятность того, что обсуждение будет длительным или трудным, председатель может предложить порядок дискуссии. При этом необходимо внимательно следить за ходом обсужде- ния, чтобы участники слишком не забегали вперед (например, когда кто- либо начинает предлагать программу действий до того, как совещание при- шло к согласию по поводу причины проблемы) и не возвращались к уже обсужденным пунктам, повторяя сказанное. Также следует оперативно выводить дискуссию из бесплодных или не относящихся к делу областей (например, обсуждения сильных и слабых сторон уже принятых в прошлом решений, менять которые слишком поздно). Иногда на совещании нужно рассмотреть проект документа. Если в нем есть недочеты, то присутствующие должны прийти к общему мнению, в чем состоят эти недоработки. При необходимости председателю следует пору- чить кому- то составить новый вариант документа после совещания. Нико- гда не стоит заниматься этим непосредственно за столом заседаний. Раздел VIII. Формы и технологии управленческой деятельности руководителя 284 Наверное, одна из наиболее типичных ошибок председателей — это неумение вовремя прекратить обсуждение. Иногда председатели не по- нимают, что собравшиеся уже пришли к согласию, и позволяют дискуссии длиться еще какое- то время, что уже ни к чему не ведет. Еще чаще председа- тели завершают обсуждение прежде, чем достигнуто такое согласие. Чтобы избежать таких ошибок, полезно соблюдать следующие правила. Так, дис- куссия должна быть закрыта, если становится ясно следующее: • чтобы продвинуться дальше, требуется больше фактов; • обсуждение показало, что нужно выслушать точки зрения людей, не присутствующих на совещании; • собравшимся участникам необходимо время, чтобы обдумать проблему и, возможно, обсудить ее с коллегами; • обстоятельства меняются и в скором времени могут прояснить ситуа- цию или повлиять на основу принятого решения; • на этом совещании вряд ли хватит времени, чтобы надлежащим обра- зом разобраться в затронутой теме; • выяснилось, что два- три человека вполне могут решить этот вопрос за рамками совещания, не отнимая времени у остальных. В конце обсуждения каждого пункта повестки председателю необходи- мо коротко и четко подвести итог достигнутым договоренностям. Цель тако- го действия — помочь людям осознать, к чему они пришли, какого достигли результата. Результат необходимо формулировать в положительных терми- нах. Если от одного из участников ожидается какое- либо действие, следует попросить, чтобы он подтвердил свое согласие выполнить поручение. Работа с людьми. Работа с людьми в процессе совещания является мно- гоплановой и включает в себя Работу с опаздывающими. Есть хороший способ добиться, чтобы сове- щание начиналось вовремя, — это вовремя его открыть. Следует проявлять уважение к тем, кто пунктуален и пришел к назначенному времени. Опоздав- шие, обнаружив, что совещание началось без них, быстро усвоят этот урок. В ином случае обязательные и пунктуальные участники, освоив, что сове- щание никогда не начинается в назначенное время, тоже будут опаздывать. Контроль словоохотливых. Почти на каждом совещании может найтись человек, которому требуется много времени, чтобы сказать очень мало. На- целенный на оперативность председатель должен намекнуть ему на необхо- димость быть лаконичным. Если видно, что человек собирается выступать долго, можно предложить ему представить свои соображения в письменном виде. Если же надо остановить его в самый разгар речи, то существует один эффективный прием — выбрать какую- нибудь произнесенную им фразу (неважно, какую именно) и на ней прервать его, передав слово другому, на- пример: «Может быть неэффективно — это интересно. Александр, а вы со- гласны с тем, что это может быть неэффективно?» Стимулирование на разговор молчунов.На правильно проводимом со- вещании, как показывает простая арифметика, большинство людей будут молчать большую часть времени. Молчание может указывать как на согласие 285 Глава 26. Совещание как форма управленческого труда руководителя человека, так и на то, что пока ему нечего сказать, а кто- то хочет подождать и послушать, прежде чем высказаться самому. Однако молчание может быть и результатом неуверенности человека в себе. Порой человеку есть что ска- зать, но он не знает, как будут восприняты его слова, поэтому удерживает свои мысли, которые могут оказаться ценными, при себе. Пытаясь вызвать на разговор подобного человека, важно показать интерес к его мнению, а по окончании выразить одобрение тому, что он высказался, чтобы поощрить та- кие выступления в дальнейшем. При этом одобрение того факта, что человек высказал свое мнение, — не обязательно согласие с самим мнением. Поддержка выдвижения предложений.Специалисты по совещаниям подразделяют все, что мы говорим, на вопросы, ответы, положительные ре- акции и отрицательные реакции. Вопросы ожидают, а ответы дают только три типа откликов: информацию, мнения и предложения. В любой совре- менной организации именно предложения содержат зерна будущих успе- хов. Хотя на практике реализуются лишь немногие из них, почти каждому необходимо дать шанс. Проблема в том, что предложения осмеять куда легче, чем факты или мнения. Если люди сталкиваются с тем, что их предложения провоцируют негативную реакцию в виде смеха или резкой критики, они скоро прекратят их вносить. А если к тому же на совещании происходит борьба авторитетов, то внесение кем- то предложения является очень удобной возможностью лицу, претендующему на статус, осмеять предложение и тем самым якобы показаться выше. Однако это обеспечит то, что в дальнейшем все последую- щие совещания будут совершенно бесплодными. Поэтому председателю необходимо внимательно выслушивать и добро- желательно принимать любые предложения и как можно резче подавлять их высмеивание. Этого можно достичь, требуя от насмешника или критика немедленно выдвинуть лучшее предложение. Редкое предложение в своем первоначальном виде способно устоять перед насмешкой, поэтому от пред- седателя требуется выделить в нем все лучшее и по возможности с помо- щью других участников превратить содержание в нечто работоспособное. Поощрение столкновения идей.Необходимо поощрять столкновение идей, но в то же время препятствовать столкновению личностей. Хорошее со- вещание — это не серия диалогов между участниками и председателем, а за- хватывающий поток дискуссии и дебатов, в котором председатель стимули- рует, направляет, наблюдает и суммирует содержание, позволяя другим тща- тельно прорабатывать идеи. Совещание — это арена для соперничества идей, а не людей. Если два человека начинают чрезмерно горячиться, председатель может расширить их диалог, задав вопрос нейтральному участнику, предпо- чтительно такой, который требует ответа исключительно на основе фактов. Выслушивание вышестоящих лиц и защита слабых. Вышестоящих лиц полезно выслушивать в последнюю очередь. Довольно часто стоит лишь какому- то руководящему лицу высказаться по теме, как все низшие по по- ложению участники умолкают. Поэтому сначала полезно предоставлять возможность высказаться менее статусным участникам совещания, если Раздел VIII. Формы и технологии управленческой деятельности руководителя им есть что сказать. Однако следует помнить, что младшие, начинающие дискуссию, должны высказываться только в рамках своего личного опыта и компетенции 98 Окончание совещания.Совещание полезно заканчивать на ноте дости- жения. Даже если последний пункт в повестке дня остался нерешенным, председателю при закрытии совещания необходимо обязательно поблаго- дарить группу, возможно, сославшись на предыдущий пункт, с которым присутствующие хорошо поработали. Если совещание не является регулярным, то прежде чем разойтись, по- лезно назначить время и место следующей встречи. Пара минут в конце совещания, потраченных на запись в ежедневнике, позволит сэкономить несколько часов, которые секретарь потратил бы на звонки по телефону, особенно при большом числе участников. протокол и решение совещания. Формальным результатом совещания является его протокол и решение. Протокол совещания. Протокол совещания может вести секретарь (ко- торым может быть один из участников), но ответственность за протоколы лежит на председателе. Протоколы могут быть объемными или очень корот- кими и обычно содержат следующую информацию: • время, дату и место проведения совещания, имя председателя; • имена присутствующих и причины отсутствия постоянных членов со- вещания; • все пункты повестки дня, а также дополнительные обсуждаемые вопро- сы и принятые решения; • время, когда закончилось совещание (это необходимо, поскольку впо- следствии может оказаться важным, длилась ли дискуссия пятнадцать минут или шесть часов); • дату, время и место следующего заседания. Решение совещания. Решение совещания высокого уровня обязатель- но оформляется отдельным документом. В нем отмечается наименование обсуждаемых вопросов и принятые по ним решения. Если договорились о каком- либо действии, то указывается имя ответственного за выполнение поручения человека и сроки исполнения. С решением необходимо озна- комить всех участников и заинтересованных лиц. Обычно ответственным за поручения исполнителям представляется письменный вариант решения «под роспись». В организациях, использующих в своей деятельности кон- трольные карточки, ответственным исполнителям выписывается соответ- ствующая карточка с указанием срока исполнения поручения. При выпол- нении поручения данная карточка с отметкой об исполнении ответствен- ным лицом сдается в соответствующий контролирующий орган. Руководителю следует помнить, что важным фактором эффективности совещания является контроль над исполнением его решений. Ценность лю- бого совещания сводится к нулю, если его решения можно не исполнять. 98 Источник: Джей Э. Искусство проводить совещание / Эффективное деловое обще- ние. М.: Бизнес Букс, 2006. С. 58-60. Текст изменен. |