_Евтихов О.В., Психология управления персоналом. Евтихов О. В. Е27
 Скачать 5.39 Mb.
|
|
Глава 2 ОБЩее Представление ОБ уПравлении и руКОвОдстве Прежде чем перейти к рассмотрению общих вопросов теории управле- ния и конкретно- прикладных аспектов управленческой деятельности руко- водителя, вначале полезно определиться с ключевыми терминами и поня- тиями, активно используемыми в этой области знаний и опыта. Термин «управление» в настоящее время широко используется в раз- личных науках, обозначая функцию, присущую организованным системам (техническим, социальным, военным и др.). Управлять можно автомобилем, армией, организацией, государством, группой и т. д. В обобщенном виде процесс управления представляется следующим образом. управление — направленное воздействие на систему или отдельные происходящие в ней процессы с целью изменения ее состояния или придания ей новых свойств и качеств. Характерно, что английское слово «manage» (управлять) происходит от корня латинского слова «manus» (рука). Хорошей демонстрацией управле- ния является управление автомобилем. Каждое производимое действие на- правлено на производство определенного изменения. Например, поворот рулевого колеса влево производится для того, чтобы вызвать поворот авто- мобиля налево, и т. п. Так и профессиональный «управленец» оказывает на- правленное воздействие на систему только с целью коррекции, то есть при необходимости произвести определенные изменения. Примечательно, что из представленного выше общего понимания управ- ления можно сделать вполне оправданный вывод, что для его осуществле- ния не обязательно обладать какими- либо официальными полномочиями. Родители управляют детьми, а дети — родителями. Учителя управляют вни- манием учеников, а ученики — поведением преподавателей. Руководитель управляет деятельностью подчиненных, но и он вынужден реагировать на их реакцию и поведение. В результате можно признать, что и подчиненные, влияя своим поведением и реакциями на поведение руководителя, в той или иной степени тоже управляют им. Таким образом, в общем представлении понятия управления все управляют всеми. Социальное управление есть процесс воздействия человека (субъек- та управления) на организованную группу людей или на кого- либо из этой группы в отдельности (объект управления), побуждающего к определенным действиям для достижения желаемых результатов. Раздел I. Введение в теорию управления 20 В самом широком смысле к социальному управлению можно отнести любое воздействие одного человека на другого, побуждающее последнего к каким- либо действиям или эмоциональным реакциям. Все управляют всеми, но кто- то делает это блестяще, а кто- то неумело. Кто- то осознанно, а кто- то неосознанно. Кто- то управляет ответственно, а кто- то управляет, но не признает этого и, соответственно, не берет за это на себя социальную ответственность. В последнем случае можно привести в качестве примера сотрудника, который активно управляет (воздействует на людей в коллективе, влияет на психологический климат и т. п.), но не при- знает этого, потому что считает, что у него для управления нет соответству- ющих должностных полномочий. Это то же, что управлять автомобилем, реально выехав на дорогу, но отказываться нести за это ответственность, потому что еще нет водительских прав. Чтобы не было подобного казуса, в организации управление выделено в особый вид деятельности, осуществляемой персоналом управления, ко- торый наделен для этого соответствующими полномочиями и ответствен- ностью. «Кто производит — тот не управляет, кто управляет — тот не произво- дит» — принцип, в котором отражается важность организации деятельно- сти вообще и управленческой в частности. Организационное управление — это специальным образом организо- ванный вид управленческой деятельности по выполнению функций управ- ления в организации, осуществляемый персоналом управления, наделенным для этого соответствующими полномочиями и ответственностью. Главная цель организационного управления заключается в обеспече- нии эффективного функционирования организации и оптимального реше- ния стоящих перед ней задач. Продуктом управленческой деятельности являются управленческие ре- шения и практические действия, необходимые для функционирования ор- ганизации в требуемом режиме. Организационное управление — вид управленческой деятельности, ор- ганизованный особым образом. Под этим следует понимать то, что органи- зационное управление осуществляется посредством специализированных форм управленческого труда: проведения собраний, совещаний, индивиду- ального взаимодействия с сотрудниками, а также посредством нормативно- распорядительной документации (приказов, распоряжений, должностных инструкции, положений о деятельности, планов работы и т. п.). функции управления. Выделяется пять классических функций управле- ния: целеполагание; планирование; организация; стимулирование; контроль. Функция целеполагания заключается в определении перспективных на- правлений развития организации и постановке соответствующих целей. Это одна из самых первейших и ответственных управленческих функций. Неправильность выбора ведущей цели сводит на нет все последующие уси- лия. Поэтому наличие перспективного видения и успешность выполнения руководителем функции целеполагания отличает руководителя- лидера от 21 Глава 2. Общее представление об управлении и руководстве руководителя- администратора. Деятельность последнего обычно сводится к организации работы по достижению целей, поставленных другими. Функция планирования состоит в выборе путей, средств и разработ- ке соответствующих мероприятий по достижении поставленных целей. О важности этой функции говорит поговорка «Хорошо спланировано — на- половину сделано». При этом идеальный общий план должен отвечать не- скольким критериям: а) цельность — он должен согласовываться и поддерживаться планами от- дельных организационных структур; б) непрерывность — планируемые действия должны рассматриваться как элементы непрерывного хода деятельности и развития; в) гибкость — возможность реагирования на непредвиденные обстоятель- ства; г) точность — он должен максимально детально и точно определять сте- пень и форму участия каждого субъекта в общем деле. Предпосылкой эффективного планирования является успешность про- гнозирования, то есть предвидения объективных (реальных) внешних усло- вий и внутренних тенденций развития организации. После определения цели алгоритм реализации функции планирования может быть следующим: а) постановка задач, решение которых приведет к достижению постав- ленной цели (или как минимум приблизит к ней); б) выявление потребности в ресурсах для решения поставленных задач (материальных, профессиональных и т. п.); в) определение возможностей обеспечения этими ресурсами (наличие ре- сурсов и возможные затраты на обладание ресурсами). Возможно, на этом этапе придется координировать сами задачи; г) установление последовательности необходимых действий исполните- лей и взаимодействия между ними для решения поставленных задач, а также необходимых сро ков. Функция организации заключается в объединении людей, идей и про- цессов в системное целое и выстраивании целенаправленного взаимодей- ствия элементов этой системы для решения в конкретных условиях и в определенные сроки поставленных задач. Когда цель поставлена, задачи определены и планы утверждены, необ- ходимо обеспечить их доведение и четкое разъяснение до всех исполните- лей, а также регламентировать необходимые внутриорганизационные от- ношения между исполнителями. В процессе осуществления функции организаций могут возникнуть не- которые несоответствия между элементами созданной системы или механиз- ма достижения целей. В этих случаях появляется необходимость, во- первых, уточнить характер действий исполнителей, сделать их более согласованны- ми, гармоничными и эффективными и, во- вторых, устранить отклонения от заданного организацией режима функционирования системы. Такая «тонкая настройка» системы получила название « функция координирования», то есть регулирования совместной деятельности работников. Иногда эта функция Раздел I. Введение в теорию управления 22 выделяется и описывается как отдельная и независимая, однако на наш взгляд она — частное проявление функции «организации». Функция стимулирования (мотивирования) включает в себя разработ- ку и использование стимулов к достижению целей и к эффективному взаи- модействию субъектов совместной деятельности. Когда задачи поставлены, средства и ресурсы определены и обеспечены, каждый исполнитель знает что, как и когда ему делать, то значительно повысить результативность дея- тельности может эффективное мотивирование сотрудников. Руководителю при осуществлении этой функции рекомендуется со- блюдать следующие условия: • обеспечить зависимость величины стимула от конкретного вклада под- чиненного в общее дело; • соблюдать единство интересов подчиненного, организации и общества в целом; • соблюдать баланс стимулирования с мерами наказания и принуждения; • в процессе стимулирования разумно сочетать моральные и материаль- ные стимулы и др. Более подробно вопросы мотивирования раскрыты в параграфе «Моти- вационные теории в практике управления». Функция контроля реализуется посредством учета, анализа и коррек- тировки деятельности организации в направлении осуществления постав- ленных целей. На языке менеджмента содержание этой функции включает комплексное изучение деятельности и предполагает: • наблюдение за ходом, динамикой и закономерностями развития процессов в управляемой системе, измерение, регистрацию и группировку данных; • сравнение ее параметров с заданной программой функционирования; • количественную и качественную оценку эффективности деятельности; • выявление отклонений, узких мест в развитии системы; • выявление причин сложившегося состояния; • определение наиболее целесообразных путей восстановления работо- способности системы. На языке психологии функция контроля означает оценку результа- тов деятельности в сравнении с желаемым результатом. Если результат не устраивает, то необходимо обнаружить ошибку в выполнении предыдущих функций и устранить ее. В этом может помочь поиск ответов на следующие вопросы: правильно ли поставлена цель? Рационально ли спланирована дея- тельность и учтены ли при этом все условия и ресурсы? Какие ошибки есть в организации деятельности сотрудников? И т. д. При обнаружении недостатков управленческой деятельности они ис- правляются и система «перезапускается». персонал управления. Управленческую деятельность в крупных орга- низациях осуществляют сотрудники персонала управления, которые в за- висимости от функциональной роли разделяются на три основные катего- рии: 1) аппарат управления; 2) руководители подразделений; 3) администра- тивный аппарат. 23 Глава 2. Общее представление об управлении и руководстве Аппарат управления составляет высшее руководство (правление) орга- низации. Его главная задача — общее управление процессами функциони- рования и развития организации. В основные задачи входит построение об- раза будущего организации, формулирование миссии, определение целей и постановка приоритетных задач, а также обеспечение протекания про- цессов деятельности в организации за счет анализа внешней и внутренней ситуаций, разработки и реализации соответствующих программ ее функ- ционирования и развития, оценки результатов деятельности. Руководители подразделений отвечают за непосредственное решение поставленных перед ними задач через организацию и непосредственное руководство деятельностью своих подчиненных. В их задачи входит отбор, подготовка и расстановка исполнителей; планирование деятельности; по- становка перед служебными коллективами и конкретными сотрудниками профессиональных задач; мотивирование их деятельности; контроль за ее результативностью, а также обеспечение благоприятного психологическо- го климата в служебных коллективах. Административный аппарат реализует распределение основных ре- сурсов организации, обеспечивает информационный обмен, осуществляет контроль за деятельностью и т. п. К специалистам административного аппарата могут относиться: инжене- ры, экономисты, юристы, психологи и др. Они призваны решать задачи по- лучения, обработки и анализа информации о состоянии дел в организации по своему конкретному направлению; разработки на основе аналитических данных вариантов решения отдельных функциональных вопросов; подго- товки и разработки управленческих решений; контроля степени реализации управленческих решений по своим направлениям. Категорию служащих административного аппарата составляют секрета- ри, машинистки, техники, лаборанты и другие сотрудники, осуществляющие делопроизводство и текущий учет в аппарате управления. Главная их задача — информационное и техническое обслуживание управленческой деятельности. В крупных организациях персонал управления может насчитывать от десятков до сотен человек. По мере уменьшения численности организации уменьшается и ее управленческий персонал, который в предельном случае может ограничиваться одним руководителем и несколькими специалистами, например бухгалтером и юристом. В этом случае руководитель выполняет как управленческие, так и руководящие задачи. Также необходимо прояснить термин «руководство». Несмотря на то что в отечественной управленческой культуре под словом «руководитель» объединяются как управляющие крупных компаний, так и руководители от- делов и отделений, в психологии управления термины «управление» и «ру- ководство» не тождественны. Понятие «руководство» буквально означает «ведение за руку». В соответствии с этим под руководством в психологии управления рассматривается взаимодействие руководителя с подчиненны- ми по решению служебных задач, предполагающее их непосредственные контакты (в том числе через персональную нормативную документацию). Раздел I. Введение в теорию управления Руководство — произвольное (целенаправленное) воздействие руково- дителя на руководимых людей, а также их общности, направленное на по- буждение их к активному поведению и деятельности по достижению по- ставленных целей. Иными словами, руководство представляется частным случаем процес- са управления, но, в отличие от организационного управления, ограничи- вается воздействием на конкретных людей и их общности; предполагает персонифицированное, то есть адресное взаимодействие руководителя с подчиненными (в том числе через персональные должностные инструк- ции), призвано организовать и координировать деятельность подчиненных в соответствии с намерениями руководителя. Руководитель в процессе управления подразделением в той или иной степени выполняет и аналитические управленческие задачи (анализ и про- гнозирование ситуации, определение целей и постановка приоритетных задач, определение ресурсов и средств, необходимых для решения задач, планирование деятельности и т. д.), и задачи по непосредственному руко- водству людьми (организация деятельности подчиненных, их мотивирова- ние и контроль деятельности). Руководство характеризуется таким понятием, как «стиль руководства». Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Первоначальное его значе- ние — «стержень для писания на восковой доске», а позднее оно употреб- лялось в значении «почерк». По аналогии с первостепенным смыслом этого термина многими авторами «стиль руководства» представляется как устой- чивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на под- чиненных, создающая своеобразный «почерк» его управленческого поведения. Cтиль руководства можно представить и как индивидуально- типологи- ческий профиль приемов и методов влияния руководителя на подчиненных в процессе реализации им управленческих функций. Метафорично методы и стиль руководства можно сравнить с нотами и манерой исполнения музыкального произведения: ноты одни для всех, но каждый исполнитель трактует произведение по- своему. Общие и наиболее часто цитируемые стили руководства описаны Кур- том Левиным, это «авторитарный», «демократический» и «либеральный». Более подробно эти и другие стили представлены в главе «Стили руковод- ства (лидерства)». 25 Глава 3 ПринЦиПЫ уПравления ПерсОналОМ Фундаментальными основами управленческой деятельности являются принципы управления. Эффективное управлению не терпит спонтанно- сти и должно строиться сообразно естественным закономерностям и про- цессам. Наиболее важные из этих естественных закономерностей находят свое выражение в принципах управления, учет которых в управленческой практике не только повышает ее эффективность, но и дает определенные результаты в формировании личностей работников, их обучении и воспи- тании. Поэтому, прежде чем перейти к рассмотрению основных теорети- ческих и практических вопросов психологии управления, первоначально полезно рассмотреть принципы, на которых это управление строится. Описание принципов управления как результатов философского осмыс- ления управленческой деятельности встречается в трактатах и работах Сунь- цзы, Шэнь Бухая, Хань Фэя, Н. Макиавелли и других философов. В теории современного менеджмента первые принципы научного управления были сформулированы Ф. Тейлором и А. Файолем. В дальнейшем этот перечень значительно видоизменялся в процессе развития теории управления. В на- стоящее время в литературе по основам управления и менеджмента приво- дятся общие принципы управления, описывающие особенности организации управленческого процесса в целом (В. И. Кнорринг), психолого- педагогиче- ские принципы управления (А. М. Столяренко), этические принципы управ- ления и бизнеса (Ю. Ю. Петрунин, В. К. Борисов), а также ряд других. Следует отметить, что, с одной стороны, принципы управления универ- сальны, то есть применимы и для воздействия на конкретную личность, и для управления социумом, как официальным, так и неофициальным. С другой стороны, необходимо понимать, что те или иные принципы и их сочетание могут видоизменяться в соответствии со спецификой деятельности и ситуа- ционными условиями. Например, принципы управления сотрудниками си- ловых структур и персоналом театра могут существенно различаться, хотя и не обязательно. Один из основоположников научной организации труда, создатель «тео- рии административного управления» Анри Файоль утверждал, что число прин- ципов управления неограниченно. А изменение положения вещей может по- влечь за собой и изменение правил, вызванных к жизни этим положением. Раздел I. Введение в теорию управления 26 С психологической точки зрения принципы управления, которыми ру- ководствуется в профессиональной деятельности конкретный руководи- тель, являются его когнитивными базовыми положениями (убеждениями), сформированными им в процессе личного опыта и предопределяющими его индивидуальный стиль управления, особенности принятия управленческих решений, его отношение к управленческой деятельности, к людям, нормам нравственности и морали. В свою очередь, изучение принципов управления может выступать ин- струментом в осмыслении управленческого процесса и формировании про- фессионального управленческого мировоззрения руководителя. Ниже приведены обобщенные принципы управления, разделенные на три блока: 1) процессуально- административные принципы управления регламенти- руют особенности управленческой деятельности как процесса; 2) психолого- педагогические принципы управления очерчивают необ- ходимость и возможности использования в управленческой практике психологических особенностей сотрудников и трудовых коллективов; 3) организационные принципы управления регламентируют общие орга- низационные особенности управленческой деятельности. Процессуально- административные ПринциПы уПравления 1. принцип целенаправленности. Суть этого принципа заключается в том, что каждое управленческое действие должно быть целенаправленным, то есть иметь ясную и определенную цель. Этот принцип распространяется на все виды управления, от управления деятельностью отдельного человека или группой людей до государственного управления. Проблема видения цели и умения определять приоритеты в деятель- ности является актуальной не только в практике управления, но и в жизни любого человека. Не случайно говорят, что человек, не имеющий в жизни собственных целей, живет для осуществления целей других людей. Однако руководитель обязан отчетливо представлять цель, потому что он по опре- делению «побуждает подчиненных к активному поведению и деятельности по достижению поставленной цели». Если человек не знает цели и тех ре- зультатов, которых можно ожидать от деятельности, любая акция, любой поступок могут привести к непредсказуемым и, возможно, конфликтным или разрушительным последствиям. Поэтому функция целеполагания сто- ит на первом месте в перечне управленческих функций, а принцип целена- правленности управления по праву признается одним из первостепенных в деятельности руководителя. Конечно же, в организационном, а тем более в государственном управ- лении наряду со стратегическими целями постоянно решается комплекс взаимосвязанных вспомогательных задач, подчиненных тактическим целям. 27 Глава 3. Принципы управления персоналом Поэтому руководителю необходимо уметь определять приоритеты в выбо- ре тактических целей, устанавливать их очередность и правильно выбирать методы решения, не теряя при этом из поля зрения главную стратегическую цель. В этом проявляется искусство управления. 2. принцип единоначалия.Этот принцип необходим в обеспечении управляемости организации, коллектива и сотрудников. В кибернетике до- казано, что чем больше центров управления любой системы, тем меньше предсказуемость, а соответственно, и управляемость этой системы. А управ- ленческая практика показывает, что чем больше у подчиненного начальни- ков, тем меньше эффективность его работы, как, собственно, меньше и от- ветственность этих начальников за их управленческие действия. Принцип единоначалия устанавливает, что полномочия руководства компании, организации, подразделения и т. д. концентрируются в руках конкретного лица — руководителя, который несет ответственность за свои управленческие решения и действия. При этом каждый работник непосред- ственно подчинен только одному руководителю и должен получать распоря- жения и исполнять указания своего непосредственного руководителя. Это дает руководителю возможность устанавливать и контролировать очеред- ность в решении сотрудниками комплекса задач, определяя первоочеред- ную и второстепенные задачи. Принцип единоначалия повышает эффективность управления и ответ- ственность каждого конкретного руководителя на любом управленческом уровне за собственные управленческие решения и конечный результат, не давая ему возможность разделять эту ответственность с другими руководи- телями, например, объясняя неуспешность выполнения сотрудником по- ставленной задачи сторонним управленческим вмешательством. Следует отметить, что принцип единоначалия не исключает коллегиаль- ности в обсуждении проектов решений, а устанавливает, что в последую- щем именно руководитель, принимающий (утверждающий) эти решения, несет персональную за них ответственность. 3. принцип замещения руководителя. Если функции управления не исполняются, то организация или подразделение неуправляемы. Поэтому в организации или конкретном подразделении может отсутствовать руково- дитель как человек, но не как роль. Принцип замещения руководителя регламентирует, что в ситуации от- сутствия руководителя его функции исполняет заранее утвержденное долж- ностными инструкциями лицо (заместитель, нижестоящий руководитель или конкретный сотрудник). При этом в должностных инструкциях четко прописываются условия замещения, делегированные функции и сфера от- ветственности. 4. принцип одноразового ввода управленческой команды. Управляе- мость системы зависит от точности и своевременности выполнения управ- ленческих команд. Если команда отдана, то система должна на нее откли- каться оперативно без дополнительного повторения этой команды — вот смысл данного принципа. Раздел I. Введение в теорию управления 28 Соответственно, если приказ издан и вступил в силу, то он должен начать исполняться без дополнительных дублирующих и «уговаривающих» указа- ний. И точно так же как информация, введенная в память компьютера один раз, может многократно использоваться для решения целого комплекса ин- формационно связанных с ней задач, так и управленческая команда может многократно исполняться до тех пор, пока иной приказ или распоряжение не отменит его или не закончится заранее установленный срок его действия. 5. принцип управленческого реагирования.Любая управляемая систе- ма должна оперативно реагировать на изменение внешних и внутренних условий функционирования. Так же как водитель автомобиля учитывает условия движения, напри- мер, при подъеме в гору он усиливает силу нажима на педаль акселератора или переходит на пониженную передачу, так и руководитель обязан своевре- менно реагировать на изменение условий деятельности. Иными словами, рассматриваемый принцип регламентирует необходи- мость тактического управленческого реагирования руководителя в ответ на изменение условий деятельности. 6. принцип оптимизации управления. Этот принцип является развити- ем предыдущего. Любая управляемая система должна эволюционно разви- ваться и совершенствоваться. Причиной и источником развития выступают внутренние противоречия системы, а ее эволюция зависит от своевремен- ного определения этих противоречий, уменьшения или устранения их не- гативного влияния. Есть универсальная житейская истина, распространяющаяся и на управ- ленческую сферу деятельности руководителя: «Если вы будете продолжать делать в точности то же, что и раньше, то, скорее всего, вы будете получать в точности тот же результат. Соответственно, если вас не устраивает по- лучаемый результат, то делайте что угодно, но не повторяйте то же самое». Принцип оптимизации управления регламентирует необходимость изме- нения системы управления при устойчивом изменении внешних и внутрен- них условий деятельности, а также при неэффективности предшествующих управленческих действий. Он предусматривает необходимость оптимизации системы принятия управленческих решений, алгоритма и стиля управленче- ского взаимодействия, а также совершенствование структуры самого управ- ляемого объекта с целью повышения его функциональных возможностей. Психолого- Педагогические ПринциПы уПравления 1. принцип социальной направленности управления. Социальные за- коны и свойства общества выступают как системные законы любой соци- альной структуры. И для эффективного функционирования и управляемо- сти любой организации в ее жизнедеятельности должны отражаться идеа- лы цивилизованного общества, гуманизма, права, духовности, моральности, 29 Глава 3. Принципы управления персоналом общечеловеческих ценностей. Это требует от руководителя целенаправ- ленных управленческих усилий по формированию и поддержанию соот- ветствующей организационной культуры. 2. принцип гуманизации управления. Этот принцип является разви- тием предыдущего и заключается в том, что управление людьми во всех его формах, методах и способах должно быть человечным, основанным на ува- жении прав и личного достоинства каждого сотрудника, понимании интере- сов и трудностей, как коллективов, так и каждого сотрудника в отдельности. Однако это не исключает необходимости в определенных условиях демон- стрировать твердое, волевое, беспрекословное управление при соблюдении всех культурных и правовых норм взаимоотношений. 3. принцип согласованности личных и организационных целей. Соци- альные системы всегда работают лучше, когда люди в них решают задачи не по принуждению, не из страха перед наказанием, а с желанием, в силу соб- ственных убеждений, интереса, чувства долга и понимания ответственности. Поэтому в практике управления подтверждается закономерность: «самый эффективный способ заставить сотрудника что- либо сделать хорошо — это побудить его захотеть это сделать». На психологическом уровне это означает, что индивидуальные личностные цели сотрудника должны совпадать с орга- низационными и профессиональными целями. Общество и сами сотрудники всегда заинтересованы в том, чтобы управление приносило не только прагма- тический профессиональный результат, но и духовную, человеческую «при- быль» в виде удовлетворения работников от работы, что, в свою очередь, бла- гоприятно сказывается на психологическом климате и обеспечивает условия нормальной жизнедеятельности трудовых коллективов. 4. принцип делегирования полномочий и управления через коллек- тив. В здоровом коллективе управление становится более эффективным, если оно осуществляется не единолично руководителем, а с использовани- ем всех возможностей самоуправления в организации. Практика показы- вает, что эффективно не то управление, в котором руководитель «берет на себя все бразды», а то, в котором каждый элемент этой системы управления (группа, должностное лицо, сотрудник) проявляет инициативу и заинтере- сованность в решении общих и долговременных задач, стоящих перед ор- ганизацией. Руководителю необходимо уметь использовать ресурсы коллектива, делегируя ему полномочия в решении задач, с которыми коллектив может справиться, оставляя при этом за собой право и возможности влиять на ре- шения коллектива. Для этого к управлению подключаются а) общественные формирования, создаваемые специально для помощи руководителю и дру- гим должностным лицам для управления какой- то частью жизни и деятель- ности организации; б) рядовые сотрудники (для помощи руководителю в отдельных вопросах управления, подготовки решений и способов их вы- полнения, контроля и пр.). Таким образом, весь персонал превращается в активного соучастника установления организационного порядка и дости- жения целей, стоящих перед организацией. Раздел I. Введение в теорию управления 30 5. принцип учета российского менталитета в управлении. Социальный ха- рактер управления выражается в его зависимости от социальных условий обще- ства, в котором оно осуществляется, историко- культурной традиции, ментали- тета и психологии народа. Все успешные типы управления носят национальные черты. Как отмечает А. М. Столяренко, нет универсального типа управления, который можно было бы перенести в любое государство и в любое время без потери его эффективности. Есть лишь основы управления, которые, чтобы дать эффект, должны приспосабливаться к специфике психологии, менталитета на- рода данной страны. Поэтому нельзя относиться, например, к американскому или японскому опыту управления как некоему образцу, который может быть в точности скопирован. И осуществляя управление в России, необходимо знать зарубежный опыт, но не бездумно его копировать, а использовать, совершен- ствовать, создавать национальный тип управления, отвечающий особенно- стям российского народа, российскому опыту управления, соответствующий ситуации в России, перспективам ее общественно- экономического развития 1 организационные ПринциПы уПравления 1. принцип нормы управляемости. Каким числом сотрудников может управлять один руководитель без снижения его эффективности? Стремление найти ответ на этот вопрос стимулировало много исследований. Несомненно, что при завышенной норме управляемости (то есть при большом количестве подчиненных) руководитель фактически не в состоянии полноценно выпол- нять управленческие функции и это приводит к потере контроля и дезорга- низации работы объекта управления. В то же время и чрезмерное снижение этой нормы приводит к раздуванию управленческого аппарата. Суть рассматриваемого принципа заключается в ограничении количества объектов управления у одного субъекта управления. Результаты многочис- ленных исследований показали, что средний человек способен единовремен- но удерживать в поле своего внимания ограниченный объем информации, состоящий не более чем из 7+2 компонентов. Соответственно, и руководи- тель не способен единовременно контролировать больший объем информа- ционных элементов. Кроме того, научные исследования и эксперименты убедительно дока- зали, что увеличение числа сотрудников приводит к увеличению количества взаимосвязей, возникающих между ними, а соответственно, и потенциаль- ных противоречий, значительную часть из которых приходится разрешать руководителю. Так, французский исследователь В. Грейкунас обосновал эту зависимость формулой, которая описывается следующим выражением: К = n [2 n–1 + (n–1)], где К — количество взаимосвязей; n — число сотрудников. 1 Энциклопедия юридической психологии / А. М. Столяренко [и др.]; под общ. ред. проф. А. М. Столяренко. М.: ЮНИТИ- ДАНА, Закон и право, 2003. С. 328. 31 Глава 3. Принципы управления персоналом Формула В. Грейкунаса показывает, что если руководителю непосред- ственно подчинено четыре исполнителя, то количество взаимосвязей, а со- ответственно, и спорных вопросов или разногласий может достигать 44 за рабочий день, а при пяти исполнителях их количество возрастает более чем в два раза: число подчиненных количество обращений 4 44 5 100 6 222 8 1080 В соответствии с этим в настоящее время норма управляемости руко- водителя ограничена пределами 5–7 человек и колеблется в зависимости от условий деятельности. При управлении сотрудниками, выполняющими схожую или индивидуальную деятельность, их количество на одного руко- водителя может достигать семи человек. При управлении сотрудниками, выполняющими различные виды деятельности (по отношению друг к дру- гу), норма управляемости обычно составляет не более пяти человек. У руко- водителя в среднем бывает 3–5 заместителей. 2. принцип соответствия. Основы этого принципа управления были заложены более ста лет назад Ф. У. Тейлором, основоположником науч- ной организации труда и управления. Согласно Тейлору, суть этого прин- ципа заключается в научном подборе и расстановке кадров в соответствии с уровнем развитости у работников профессионально значимых качеств, востребованных в данной профессиональной деятельности. Действие этого принципа распространяется на всех, как на простых рабочих, так и на руко- водителей подразделений и организации целом. В частном виде, то есть непосредственно в процессе управленческой деятельности суть этого принципа заключается в том, что выполняемая ра- бота должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможно- стям исполнителя. Не следует поручать выполнение сложной, требующей определенной квалификации работы сотруднику, не обладающему соот- ветствующей квалификацией. В то же время если человеку с хорошим об- разованием поручить выполнение рутинной канцелярской работы, то зна- чительная часть его знаний пропадет без пользы, а сам сотрудник будет ста- раться сменить место работы ради более интересной деятельности. В управленческой деятельности руководителю часто приходится делать выбор между различными сотрудниками, например при определении ис- полнителя для выполнения конкретной работы. Порой это превращается в сложную задачу, так как для определения соответствия работника предпо- лагаемой работе руководителю необходимо умение отделять действительно его профессиональные деловые качества от возможно лишь внешнего по- зерства и помпезности сотрудника. Раздел I. Введение в теорию управления 3. принцип повышения квалификации. Практика показывает, что если специалист длительное время занимается выполнением однотипных задач, то его профессионализм сначала растет, а затем, через некоторое время, неизменно начинает снижаться. Этот эффект часто описывают фразами «замылились глаза», «профессиональный застой» и т. п. Период, после ко- торого начинается снижение профессиональной эффективности, различен в различных видах деятельности и может составлять от пяти до десяти лет. Чтобы этого избежать, в организациях предусмотрены различные меропри- ятия, направленные на повышение квалификации сотрудников, основными из которых являются ротация кадров и обучение. Рассматриваемый принцип управления предполагает обязательное по- вышение квалификации всех сотрудников, занятых в организационной де- ятельности или в производственном процессе, независимо от занимаемых ими должностей, в том числе и руководящих. Опытный руководитель, за- интересованный в профессиональном развитии сотрудников, должен чут- ко уловить период спада деловой активности человека и помочь ему пре- одолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, а также потерю профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Перечисленные принципы управления персоналом в том или ином со- четании реализуются в подходах и концепциях управления, во многом опре- деляя их содержание и смысл. Примеры различных подходов и концепций рассмотрены в главе «Современные психологические подходы и концеп- ции управления». |