_Евтихов О.В., Психология управления персоналом. Евтихов О. В. Е27
 Скачать 5.39 Mb.
|
|
взаимосвязь стеПени БлагоПриятности ситуации и стилей лидерства в груППах с наиБольШей Продуктивностью деятельности ситуационные переменные Благоприятность ситуации благоприятная средняя неблагоприятная Отношения с подчиненными хоро- шие хоро- шие хоро- шие хоро- шие плохие плохие плохие плохие Структура задания простая простая сложная сложная простая простая сложная сложная Власть, позиция руководителя сильная слабая сильная слабая сильная слабая сильная слабая Ориентация стиля руководства задача задача задача отноше- ния отноше- ния отноше- ния задача задача Представленные в таблице результаты свидетельствуют о том, что ру- ководители, ориентированные на выполнение задачи, имеют тенденцию к лучшей производительности в благоприятных и в неблагоприятных си- туациях. А руководители, ориентированные на отношения, демонстрируют тенденцию к лучшей производительности в ситуациях, промежуточных с точки зрения благоприятности. В благоприятной ситуации, например, при благоприятных отношениях и простой структуре задачи, решая которую каждый знает, что, как и когда делать, требуется незначительный контроль, в то время как работа может выполняться даже при незначительной стимуляции. Соответственно, руко- водитель может быть ориентирован только на задачу. В среднеблагоприятной ситуации, например, в случае сложно структу- рированного задания, требующего творческого подхода, необходимы при- влечение сотрудников к выработке оптимального варианта решения задачи и мобилизация их творческого потенциала. Поэтому более успешным ока- зывается руководитель, ориентированный на отношения. В неблагоприятных ситуациях, в случае, когда структура и алгоритм вы- полнения задания точно определены, время на его выполнение ограничено, а руководитель обладает сильной должностной властью, более успешным Раздел III. Лидерство и руководство 104 может оказаться руководитель, ориентированный на выполнение задания, даже если между ним и подчиненными сложились неблагоприятные взаи- моотношения. По мнению Ф. Фидлера, эффективные в каждом конкретном случае руководители не взаимозаменяемы, так как разного рода ситуации предъ- являют различные требования к качествам лидера и стилю руководства, а лидеры не могут менять собственный стиль в широком диапазоне. В связи с этим менеджерская стратегия достижения большей эффективности дея- тельности подразделения может заключаться или в подборе и назначении лидеров с соответствующим ситуации стилем, или в перестройке ситуации и приведении ее в соответствие со стилем лидерства руководителя. Поведенческий Подход Поведенческий подход к исследованию лидерства начал активно раз- виваться с 1930-х гг. В его основе лежит изучение поведения лидера и его взаимодействия с последователями. Сторонники поведенческого подхода к исследованию лидерства при- держивались взглядов, что последователи могут замечать только поведение и поступки человека и лишь на этой основе признают или не признают это- го человека в качестве лидера. Поэтому для того чтобы понять природу об- разования феномена лидерства, необходимо изучать внешне проявленное поведение лидера. Ранние исследования в русле этого подхода опирались исключительно на теорию бихевиорального направления. Соответственно, в зоне присталь- ного внимания находилось наблюдаемое поведение, а в качестве централь- ного понятия выступал «стиль лидерства». Среди исследователей, занимав- шихся разработкой проблемы стиля лидерства, в первую очередь следует упомянуть К. Левина, которого по праву считают первопроходцем в этой области. Также значимые исследования в рамках поведенческого подхода были проведены К. Аргирисом, В. Врумом, Р. Лайкертом, Д. Макгрегором, Р. Таннебаумом, В. Шмидтом, Ф. Йеттоном и др. В 1955 г. Р. Стогдилл и С. Шартл 36 предложили рассматривать лидерство как результат взаимодействия между личностями, входящими в состав кон- кретной группы. В данной концепции лидерство изучалось с точки зрения статуса, взаимодействия и поведения индивидов в контексте взаимоотно- шений с другими членами группы. В 1958 г. К. Джибб 37 выделил четыре основных положения общей тео- рии взаимодействия: 1) внутригрупповое взаимодействие членов группы направлено на дости- жение общих целей группы, в то же время достижение общих целей для 36 Stogdill R. M., Shartle C. L. Methods in the Study of Administrative Leadership. Colombus, 1955. 37 Gibb C. An Interactional View of The Emergence of Leadership // Australian Journal of Psychology. 1958. №10. P. 101–110. 105 Глава 8. Эволюция теории лидерства в ХХ веке каждого индивида является опосредованным достижением его личных целей; 2) ролевая дифференциация в группе, включающая лидерство отдельных ее членов, является неотъемлемой частью продвижения группы к осу- ществлению общих и, следовательно, индивидуальных целей; 3) понятие «лидерство» включает в себя взаимодействие и взаимную оценку членами группы друг друга, которые имеют своим результатом возвышение одного индивида над другими; 4) одной из важных сторон межличностных отношений является един- ство физических и эмоциональных восприятий; каждый индивид оце- нивается другими в соответствии с его способностями удовлетворить потребности группы, а также по совокупности его личностных качеств. Иными словами, каждая группа представляет собой систему склады- вающихся между людьми взаимоотношений, включающую их взаимные восприятия и ожидания от поведения друг друга. Иерархическое распре- деление членов в группе возникает в зависимости от степени востребован- ности каждого индивида группой, которая определяется ее потребностью в носителе той или иной роли и наличием у него соответствующих качеств. В 1959 г. Р. Стогдилл 38 особо подчеркнул важность элемента ожидания во взаимодействии между лидером и последователями. Он отметил, что в про- цессе взаимодействия людей при решении общей задачи каждый из них ожи- дает от других определенных действий. Можно сказать, что если подобного ожидания в групповой деятельности у какого- то конкретного человека нет, то его деятельность будет носить скорее индивидуальный характер. Он не бу- дет стремиться замечать то, что делают другие, соответственно, в некоторых случаях может выполнять работу вразрез с общегрупповыми интересами. В разработке теории взаимодействия большую роль сыграли Дж. Хем- филл, К. Джибб, Р. Стогдилл, С. Шартл, С. Эванс и другие. Интересны выводы Дугласа Макгрегора, который в 1960 г. в книге «Че- ловеческая сторона предприятия» 39 описал предпочитаемые стили лидер- ства в соответствии с типом ведущих отношений. Первый тип отношений («теория Х») основан на представлениях, что средний человек не любит трудиться и по возможности избегает работы. Следовательно, менеджмент вынужден прибегать к жестким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения. Противоположный тип отношений («теория Y») основан на представле- ниях, что для человека расходовать моральные и физические силы на работу так же естественно, как отдыхать или играть. Это означает, что человека мож- но стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации. Поэтому основная задача лидера — создать соответствующие условия и сти- мулировать людей к самостоятельности за счет поощрений. 38 Stogdill R. M. Individual Behavior and Group Achievement. N.Y.: Oxford University Press, 1959. 39 McGregor D. M. The human side of enterprise. N.Y. McGraw Hill, 1960. Раздел III. Лидерство и руководство 106 Таким образом, согласно концепции Д. Макгрегора, в основе поведения организационного лидера могут лежать два противоположных стремления: с одной стороны, это забота о решении деловых проблем, то есть ориента- ция на задачу («теория Х»), а с другой стороны — регуляция деловых взаи- моотношений между людьми или ориентация на последователей («теория Y»). Соответственно лидеры, которые придерживаются в своих взглядах «теории Х», более склонны выбирать авторитарный стиль лидерства (руко- водства), основанный на должностном авторитете, выдвижении определен- ных директив и осуществлении постоянного надзора. Напротив, лидеры, придерживающиеся «теории Y», более склонны выбирать демократиче- ский стиль, основанный на интеграции, предпочитают привлекать людей к самоуправлению, побуждать их к самостоятельности, при необходимости делегируя им часть полномочий. И хотя сам Д. Макгрегор утверждал, что в одних ситуациях (например, массовое производство) более годится «теория X», а в других (высокопрофес- сиональная и интеллектуальная сферы) более подходит «теория Y», он пони- мал, что полностью реализовать его теории на практике невозможно, так как наверняка есть и промежуточный вариант. До своей кончины (до 1964 г.) ав- тор работал над «теорией Z», в которой пытался соединить запросы и стрем- ления корпорации и отдельного человека. Его работу продолжил У. Оучи, ко- торый в 1981 г. описал особенности японского менеджмента в книге «Методы организации производства: японский и американский подходы» 40 Также вызывает интерес концепция кредита доверия Е. Холландера. Согласно этой концепции, возможности лидера влиять на членов группы во многом определяются тем, насколько последователи осознают его компе- тентность в значимых ситуациях и насколько его поведение соответству- ет существующим в группе нормам. Холландер ввел понятие «кредит до- верия» (idiosyncrasy credit), под которым понимается право лидера на не- стандартность поведения, степень которой определяется в соответствии со степенью доверия к нему. Величина кредита доверия может определяться социальным статусом лидера, его компетентностью, соответствием его по- ведения принятым в данной группе (обществе) моральным ценностям и др. Можно сказать, что величина кредита доверия пропорциональна ожидани- ям последователей о результативности действий лидера. В соответствии с этой концепцией, становление лидера можно пред- ставить следующим образом. На начальном этапе могут иметь значение внешние факторы восприятия человека. По мере развития взаимодей- ствия решающей становится оценка характера индивида и его личностных черт. В результате совместной деятельности происходит определенное на- копление позитивных впечатлений от индивида, имеющего наибольшее количество «заслуг» перед группой. В соответствии с этим он получает от группы кредит, предоставляющий ему возможность при необходимости избирать нестандартное поведение, будучи уверенным, что члены группы 40 См. подробнее: Оучи У. Методы организации производства: японский и американ- ский подходы. М.: Наука, 1993. 230 с. 107 Глава 8. Эволюция теории лидерства в ХХ веке впоследствии не применят какие- либо санкции к нему. Лидером становит- ся индивид, имеющий наибольший кредит доверия. В этот кредит заложе- но право на принятие решений, а в некоторых группах — и на управление и применение санкций. Также он получает определенную свободу, в том числе и возможность отклонения от принятых в группе правил. Кредит доверия пополняется при правильных (успешных) действиях ли- дера и растрачивается при ошибочных. Причинами растраты кредита также могут быть бездействие (инертность), работа «на себя», некомпетентность в каком- либо важном вопросе и другие отрицательно воспринимаемые фак- торы. При полной растрате полученного от группы кредита доверия лидер перестает быть лидером и теряет своих последователей. Концепция кредита доверия помогает понять процесс периодического смещения лидеров в группе при смене задач, которые она решает, или из- менении ситуации, в которой она находится. По словам Е. Холландера, «тот, кто полностью соответствует ожиданиям группы сегодня, может стать ли- дером завтра; и наоборот, лидер, который обманывает эти ожидания сегод- ня, завтра потеряет уважение своих последователей и может быть смещен одним из них» 41 Развитием поведенческого подхода стала разработка мотивационных теорийлидерства, часть из которых рассмотрена ранее. Мотивационные теории во многом основаны на представлении о том, что человеческое су- щество по своей природе — сложный мотивированный организм, а так как организация состоит из людей, то она в принципе всегда управляема. Для этого лидеру необходимо так преобразовать организацию и взаимодей- ствие с сотрудниками, чтобы, с одной стороны, каждому индивиду была обеспечена свобода осуществления его собственных целей и потребностей, а с другой — это вносило вклад в осуществление целей организации. При этом управленческая эффективность современного руководителя во мно- гом зависит не только от его способности разумно использовать различные мотивационные методы, а в первую очередь от его умения вести сотрудни- ков к намеченной цели. В этом контексте вызывает интерес модель лидерства «путь — цель» (т. Митчелл и Р. Хаус) 42 . Авторы модели считают, что руководитель может повлиять на эффективность работы сотрудников организации за счет увели- чения их личной выгоды, связанной с осуществляемой ими деятельностью. Кратко модель «Путь — цель» можно представить как следующую по- следовательность действий лидера: обозначение цели; мотивирование по- следователей на ее достижение; разъяснение последователям пути к ней; со- провождение и координирование действий последователей на этом пути. К числу основных задач эффективного руководителя, согласно этой мо- дели, следует отнести разъяснение сотрудникам пути к достижению цели 41 Hollander E. Emergent Leadership and Social Influence // Leadership and Interpersonal Behavior. N. Y., 1961. P. 45. 42 Нouse R. G., Mitchell T. R. Path- Goal Theory of Leader Effectiveness // Journal of Con- temporary Business. N. Y., 1974. №3. Раздел III. Лидерство и руководство 108 (а соответственно, к их личной выгоде), а также поддержка их на этом пути и устранение возможных помех и препятствий. В рамках данной модели вы- деляются следующие этапы: 1) разъяснение того, что ожидается от подчиненного и каковы его пер- спективы в случае достижения цели; 2) объяснение подчиненным, что они должны сделать, чтобы цель была до- стигнута; 3) актуализация потребностей подчиненных, связанных с достижением цели (которые лидер в состоянии удовлетворить); 4) направление усилий подчиненных на достижение цели, оказание им поддержки и устранение сковывающих помех; 5) удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута. Таким образом, эффективность деятельности руководителя связыва- ется с его способностью мотивировать сотрудников через прояснение их выгоды и увеличение возможности стимулировать их личную удовлетво- ренность от получения общего результата. Модель «Путь — цель» и в на- стоящее время используется в программах развития лидерского потенциа- ла руководителей. ценностный Подход Ценностные теории лидерстваполучили свое развитие сравнительно недавно (1980–1990). Они явились продолжением, а отчасти и своеобраз- ным противопоставлением мотивационным теориям. Ценностное лидерство можно рассматривать как особый вид слияния организационного и эмоцио- нального лидерства, развитого до качественно более высокого уровня. Согласно ценностной концепции лидерства, наиболее эффективное управление людьми — это управление через их мировоззрение и ценности. Соответственно, лидером становится тот член группы, который формиру- ет и поддерживает общие ценности группы и обеспечивает приобщение и приверженность этим ценностям других членов группы. В организации ценностный лидер ориентирован на развитие и поддер- жание организационных ценностей (организационной культуры), способ- ствующих самореализации и личностному совершенствованию последо- вателей. В контексте модели потребностей А. Маслоу лидер, имея власть или яв- ляясь работодателем, может удовлетворить потребности последователей в существовании (в еде, одежде, крове и т. п.). Он также может способство- вать удовлетворению их социальных потребностей (связанных с взаимоот- ношениями и уважением), создав в группе или организации благоприятные условия для общения и социального взаимодействия. Но лидер не способен удовлетворить потребности последователей более высокого уровня — в са- моразвитии и самореализации. Эти потребности человек может удовлетво- рить только сам. И это не простая задача: порой невозможность ее решения 109 Глава 8. Эволюция теории лидерства в ХХ веке приводит к душевному опустошению людей, достигших высокого уровня материального достатка и способных «оплатить» все нижележащие потреб- ности. Вместе с тем лидер может создавать условия для самореализации по- следователей и помогать им в этом. Этим ценностное лидерство отличается от классического организационного. Ценностное лидерство может реализоваться не только на индивиду- альном, но и на групповом уровне. Человеку свойственно соотносить себя с группой. И чем успешнее эта группа, тем больше желание ее членов с ней отождествляться. Поэтому в качестве ценностного лидера может выступать индивид, наиболее способствующий формированию и поддержанию груп- повых норм и ценностей; развитию корпоративности у членов группы; ока- зывающий помощь последователям в их профессиональном и личностном самосовершенствовании. Изучение лидерства с точки зрения его взаимосвязи с вопросами цен- ностей, этики и морали в большей степени явилось предметом философско- го анализа. В развитие ценностных теорий лидерства существенный вклад внесли Р. Гринлиф, С. Кучмарски и Т. Кучмарски, К. Ходжкинсон, Г. Фейр- хольм и др. Рассмотрим для примера одну из них. Ценностная теория лидерства С. Кучмарски и т. Кучмарски. Цен- ностная теория лидерства Сьюзан и Томаса Кучмарски (S. Kuczmarski, Th. Kuczmarski 43 ) получила признание в 1990-е гг. И во многом опирается на концепцию «стейкхолдерства» 44 ; в ее основе лежит постулат, что люди го- товы следовать за человеком, у которого есть чему обучиться (лидерскому поведению, мировоззрению, эффективному взаимодействию с окружаю- щими и т. п.). Авторы связывают процесс лидерства с возможностью для всех членов группы (организации), а не только для определенного человека, проявить свои лидерские способности и строят свою ценностную модель на основе двух базовых положений. Первое положение заключается в том, что лидер (как отдельно взятый индивид) оказывает значительное влияние на развитие ценностей и норм отдельных членов и организации в целом. Все, что лидеры делают, говорят, проповедуют, с интересом наблюдается, обсуждается и интерпретируется субъектами организационно- лидерского процесса. От лидерского влияния нельзя уклониться или отбросить его. Оно есть сущность лидера, которую лидеры должны осознавать как факт и правильно использовать для установ- ления соответствующих организационных ценностей. Второе положение состоит в том, что лидерству, основанному на ценно- стях, можно (и, более того, необходимо) обучаться в процессе деятельности. Лидерами не становятся вдруг. Лидерство развивается в результате нако- пления опыта, причем процесс изучения лидерства и обучения ему непре- кращающийся. Никто не может достичь совершенства и сказать: «Я — иде- альный лидер». Ни президент страны, ни директор фирмы, ни руководитель 43 Kuczmarski S., Kuczmarski Th. Values- Based Leadership. Englewood Cliffs, NJ, 1995. 44 В переводе с англ. stakeholder — владелец доли капитала, предприятия. Раздел III. Лидерство и руководство 110 предприятия не должны останавливаться в своем обучении эффективному лидерству. Авторы подчеркивают, что наиболее эффективно освоение ли- дерства через деятельность и практику взаимодействия индивидов друг с другом. Но для этого межличностные взаимоотношения должны быть до- статочно развиты, а организационное окружение — быть открытым и допу- скать возможность для личности (не только руководителя, но и его сотруд- ников) социально расти и развивать в себе лидерские качества. Идея стейкхолдерства увеличивает сферу лидерства и во многом изме- няет сущность «последовательства», превращает двухчленную достаточно жестко субординированную формулу «лидер — последователи» в много- членную, многополярную систему, где стейкхолдеры выступают в качестве активных соучастников лидерского процесса. При этом выделяются три этапа развития процесса «последовательства — лидерства», представляю- щие модель становления лидерства. На первом этапе «лидер — ведомые» ведомые занимают пассивно- со- зерцательную, анализирующую позицию. На втором этапе «лидер — после- дователи» последователи играют активную роль, но не равную с лидером. На третьем этапе «лидер — стейкхолдеры» стейкхолдеры активно участву- ют в лидерском процессе, хотя и не на равных с лидером, вместе с тем это участие формирует соответствующие ценности стейкхолдеров и развивает их лидерские качества. Авторы теории описывают ряд показателей ценностного лидерства в организации. Создание позитивных межличностных взаимоотношений. Позитив- ные взаимоотношения не складываются сами по себе — лидеру необходи- мо прилагать усилия для их формирования и поддержания. Первым шагом является желание самого лидера вступать в общение и строить взаимоотно- шения с другими. Второй шаг — готовность лидера выделить для этого лич- ное и служебное время. Третий шаг включает действия лидера по обучению последователей таким взаимоотношениям. В конечном итоге создание по- зитивных межличностных взаимоотношений в организации способствует более слаженной работе коллектива и благоприятно сказывается на соци- ально- психологическом климате. Знание личных целей каждого субъекта лидерского процесса. Последо- ватели более охотно берут на себя индивидуальную и коллективную ответ- ственность, если их потребности и желания как минимум признаются, а по возможности — удовлетворяются. Поэтому лидеру необходимо знать цели своих последователей, чтобы иметь возможность управлять их мотивацией и соответственно формировать организационные цели. Формирование чувства принадлежности к социуму. Человеку свой- ственно соотносить себя с группой. И чем успешнее эта группа, тем больше желания у ее членов с ней отождествляться. Формирование и поддержание лидером групповых норм и ценностей, разделяемых всеми членами, разви- тие у сотрудников чувства корпоративности способствуют укреплению по- зиции лидера. 111 Глава 8. Эволюция теории лидерства в ХХ веке Конструктивное разрешение межсубъектных конфликтов. Кон- фликт — естественная составляющая социального взаимодействия. Орга- низационный лидер обычно стремится к предотвращению и предупрежде- нию конфликтов. Ценностный лидер при возникновении конфликта может способствовать проявлению его содержания и оказать помощь последова- телям в конструктивном его разрешении. Таким образом, конфликт может выступать средством (катализатором) развития сотрудников и организа- ции. Волевое вмешательство лидера в разрешение конфликта полезно лишь в критических ситуациях. Обучение последователей лидерскому поведению и управленческому взаимодействию. Сила лидера во многом основывается на силе и профес- сионализме его последователей. По мнению авторов теории, ценностный лидер должен способствовать развитию лидерского поведения последова- телей. При этом наиболее важной стороной в процессе обучения является не лидер- учитель, а последователь- ученик. Лидер лишь помогает обучающе- муся в овладении знаниями и мастерством в той мере, в которой ученик го- тов принять их в настоящее время. Через обучение последователей проис- ходит и развитие самого лидера. При этом обучение лидерским действиям, согласно авторам теории, предполагает три стадии: а) открытие, или узна- вание (предварительная стадия): до начала процесса обучения, прежде чем сообщить новую информацию, лидер определяет, что человеку уже извест- но — программа обучения должна быть релевантная субъекту; б) собствен- но обучение: новая информация предоставляется обучающемуся адекватно тем методам обучения, которые наиболее соответствуют его уровню; в) при- менение полученных знаний (этап закрепления): обучающемуся предостав- ляется возможность использовать новые знания, а лидер получает инфор- мацию о том, насколько эффективно прошел процесс обучения. Поощрение инициативности и разделение ответственности. Предо- ставление последователям возможности проявлять инициативные действия, что предполагает их готовность принять ответственность за результат, способ- ствует большему развитию деловых и личностных качеств последователей. Формирование команды. Успешность деятельности организации во многом зависит от слаженности работы ее членов. Поэтому обучение со- трудников работе в команде, ориентированной на взаимопомощь и под- держку, является важным показателем ценностного лидерства. Диалогичность общения. Диалогичность взаимодействия лидера с со- трудниками, его открытость к получению любой достоверной информации способствуют формированию у него более точного представления о реаль- ности и трансляции организационно- значимых норм и ценностей. Таким образом, в ценностной теории С. и Т. Кучмарски лидерство пред- стает непрекращающимся динамическим процессом, проявляющимся во взаимоотношениях «лидер — последователи», в то время как роль лидера заключается в освоении вышеназванных ценностных принципов, обуче- нии им последователей и профессионально- личностном развитии вместе с ними. Раздел III. Лидерство и руководство 112 концеПция оБслуживающего лидерства Полезно отдельно рассмотреть концепцию обслуживающего лидерства, которая также получила широкое развитие в последние десятилетия. Счи- тается, что само понятие «обслуживающее лидерство» (servant leadership) 45 было введено в научный и практический оборот Робертом Гринлифом (R. Greenleaf), написавшим множество работ, развивающих эту концепцию, в том числе одноименную рассматриваемому термину работу. Также разви- тие концепции обслуживающего лидерства прослеживается в работах Кена Бланшара (K. Blanсhard), который ее называет «лидерство- служение». Обычно понятия «слуга» и «лидер» воспринимаются как противополож- ные по своему значению. Между тем эти понятия и обозначаемые ими фе- номены, взятые вместе, породили концепцию обслуживающего лидерства, которая довольно активно развивается и внедряется в некоторых социаль- ных институтах США. В основе этой концепции лежит идея, что по- настоя- щему великим лидером является тот, кто помогает («служит») другим людям, и именно этот факт определяет его величие. Никто и никогда не стал лидером за то, что он получил. Лидером человек становится за то, что он дал другим. Действительно лидерские качества прояв- ляются в том человеке, который ориентирован на оказание помощи и поддерж- ки другим людям, в том числе в их индивидуальном и профессиональном росте. Последнее осуществляется в организации через формирование команды едино- мышленников и делегирование лидерских и профессиональных полномочий, создание условий личной вовлеченности последователей в процесс деятельно- сти и принятия решений, обеспечение благоприятного психологического кли- мата в организации, а также этического и заботливого поведения самого лидера. Таким образом, обслуживающим лидером может считаться тот, кто соз- дает условия для удовлетворения потребностей своих последователей в про- фессиональной и личностной самореализации. Показателями эффективно- сти обслуживающего лидерства являются: индивидуальный профессиональ- ный рост и развитие личностей последователей, свободные, независимые действия с их стороны и возникновение у них желания поддерживать других, формирование самообслуживающегося и самоподдерживающего професси- онального сообщества. Во введении коллективной монографии «Рефлексия на лидерство» автор приводит ряд общих характеристик обслуживающего лидера 46 Способность внимательно слушать и понимать собеседника. Традици- онно лидеров ценят за их коммуникационные способности и умение прини- мать решения. Обслуживающий лидер должен, не пренебрегая названными характеристиками, научиться выслушивать других и вникать в их проблемы. Чувство эмпатии. Обслуживающему лидеру необходимо понимать внут- ренний мир других, их уникальность и непохожесть. 45 Greenleaf R. Servant Leadership. Indianapolis, 1991. 46 Reflections on Leadership. How Robert K. Greanleaf's Theory of Servant- Leadership Influenced Today’s Top Management Thinkers. Indianapolis, 1995. P. 4–7. Текст изменен. 113 Глава 8. Эволюция теории лидерства в ХХ веке Предоставление другим помощи в разрешении эмоциональных проблем. Оказание такой помощи — довольно тонкое, сложное и деликатное дело, пред- полагающее большую индивидуальную работу. Но благодаря контакту ли- дер и конкретный член организации могут найти выход из любой ситуации. Стремление к саморазвитию и совершенствованию. Знания о мире во- обще, конкретные организационно- управленческие и профессиональные зна- ния, а также знания о самом себе придают силу обслуживающему лидеру. На- стоящий лидер нацелен на получение новых знаний. Обладая разносторонним знанием, он отчетливо видит проблемы организационной этики и ценностей, что дает возможность рассматривать одну и ту же ситуацию с разных позиций. Использование методов убеждения. Еще одной характеристикой обслу- живающего лидерства является опора не на авторитет, а на убеждение, осо- бенно в вопросах принятия организационных решений. Обслуживающий лидер не принуждает, а методом убеждения приводит других к согласию. Эта характеристика дает возможность понять основное различие между традиционной авторитарной моделью лидерства и обслуживающим лидер- ством. Обслуживающий лидер эффективен в создании консенсуса в группе. Способность к концептуальному мышлению и видению будущего. Спо- собность видения будущего позволяет выйти за пределы повседневной ре- альности и вместе с тем найти равновесие между концептуализацией и ре- шением каждодневных проблем. Управление через удовлетворение потребностей других людей. Обслу- живающее лидерство, прежде всего, привержено обслуживанию потребно- стей членов организации. Поэтому для лидера более приемлемы методы мо- тивации и поощрения последователей, а не их контроля и наказания. Создание условий для постоянного роста людей. Обслуживающие ли- деры поддерживают веру в то, что каждый человек ценен и вносит свой ре- альный вклад в организационную деятельность. Поэтому лидеры поощряют личный, профессиональный и духовный рост каждого сотрудника в органи- зации, способствуют ему. На практике это может означать конкретную по- мощь в личностном и профессиональном развитии, выражении интереса к идеям и предложениям последователей, их поощрение и активную помощь в продвижении по карьерной лестнице. Формирование эффективно работающего сообщества. Организации и социальные институты оказывают огромное влияние на многие аспекты жизни людей и имеют большое значение для самореализации каждого инди- вида. Обслуживающий лидер старается создать сообщество единомышлен- ников из числа тех, кто трудится в организации. Разумеется, эти характеристики не исчерпывают концепции обслужи- вающего лидерства полностью, но все же дают о ней общее представление. Здесь уместно отметить, что многие идеи Р. Гринлифа опираются на христи- анскую этику, соответственно, в его теории и деятельности прослеживается некоторая миссионерская направленность. В настоящее время в США создан Центр обслуживающего лидерства, который издает и распространяет идеи Р. Гринлифа, проводит тренинги и семинары по обслуживающему лидерству. Раздел III. Лидерство и руководство Работы этого автора оказали значительное влияние на развитие теории ме- неджмента в США. * * * В заключение полезно еще раз отметить основные гипотезы, на кото- рые опираются различные подходы к исследованию лидерства. Ведущая гипотеза, лежащая в основе концепции черт лидерства, заклю- чалась в предположении, что выдающиеся люди лидируют благодаря тому, что от рождения наделены чертами, отличающими их от других индивидов. Соответственно, для того чтобы понять, почему одни люди становятся лиде- рами, а другие — нет, необходимо изучать черты (качества) лидеров. Сторонники ситуационных теорий подчеркивали относительность ли- дерских черт. Согласно ситуационной концепции лидерства разные обстоя- тельства могут «требовать» качественно разных лидеров. Поэтому в опреде- ленных ситуациях групповой жизни в качестве лидеров проявляются члены группы, обладающие наиболее востребованными в этой группе качествами. Соответственно, для того чтобы понять природу лидерства, необходимо из- учать ситуации, в которых происходит становление тех или иных лидеров. Сторонники поведенческого подхода к исследованию лидерства придержи- вались взглядов, что последователи могут замечать только поведение и поступ- ки человека и лишь на этой основе признают или не признают этого человека в качестве лидера. Поэтому для того чтобы понять природу образования фено- мена лидерства, необходимо изучать внешне проявленное поведение лидера. Согласно ценностной концепции лидерства наиболее эффективное управление людьми — это управление через их мировоззрение и ценности. Соответственно, лидером становится тот член группы, который формирует и поддерживает общие ценности группы и обеспечивает приобщение и при- верженность этим ценностям других членов группы. В настоящее время перед исследователями все более остро встает про- блема осмысления и интеграции подходов и результатов многочисленных исследований феномена лидерства в целостную картину. Не вызывает со- мнений, что становление человека в качестве лидера во многом обусловле- но наличием у него наиболее востребованных группой качеств. Однако при этом различные люди лидируют по- разному — в соответствии с их индиви- дуальными особенностями и предпочтениями. Можно признать и тот факт, что лидерство отчасти обусловлено условиями, в которых оно реализуется. В различных ситуациях групповой и профессиональной деятельности будут востребованы далеко не одни и те же лидерские качества и поступки лидера. Влияние ситуационных факторов порой оказывается решающим, что нахо- дит свое отражение в утрате лидерской позиции при перемещении лидера в другую группу. Можно согласиться и с тем, что сам процесс лидерства фор- мируется в процессе взаимодействия лидера и группы. Безусловно, на него оказывают влияние взаимные восприятия и ожидания лидера и группы в от- ношении друг друга. Следовательно, на практике полезнее не противопостав- лять различные подходы и теории лидерства, а рассматривать опыт и резуль- таты, полученные в процессе их разработки, в совокупности. 115 Глава 9 стили руКОвОдства (лидерства) Стили руководства (лидерства) в основном разрабатывались в рамках поведенческого подхода к исследованию организационного лидерства. Од- нако некоторые из интересных стилевых описаний сделаны в рамках дру- гих подходов. Далее мы не будем различать стили лидерства и стили руководства. Тем более что в большинстве западных исследований стилей лидерства в каче- стве организационного лидера рассматривались первые руководители эф- фективных организаций, а под стилем лидерства анализировались особен- ности их взаимодействия с сотрудниками, что, по сути, с формальной точки зрения является руководством. классиФикация стилей руководства к. левина Большое влияние на развитие современных представлений о стилях ру- ководства оказали исследования Курта Левина, выполненные им совместно с его исследовательской командой в конце 1930-х — начале 1940-х гг. В ре- зультате были описаны три «классических» стиля руководства: демократи- ческий, авторитарный и либеральный. Краткая характеристика этих стилей приведена в таблице 5. Таблица 5 оБщие характеристики авторитарного, демократического и лиБерального стилей руководства Параметры стили авторитарный демократический либеральный Сосредоточение власти Сосредоточение всей власти и ответствен- ности в руках руково- дителя Делегирование полномочий с удер- жанием ключевых позиций у руководителя Снятие руководителем с себя ответственности и условное «отрече- ние» от власти в поль- зу группы Основное направле- ние коммуникации Коммуникация осу- ществляется преиму- щественно сверху вниз Коммуникация актив- но осуществляется в двух направлениях Коммуникация в ос- новном строится на «го- ризонтальной» основе Раздел III. Лидерство и руководство 116 Параметры стили авторитарный демократический либеральный Принятие решения и определение задач Лично руководителем С учетом предложений подчиненных Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Степень регламентации действий подчиненных Высокая Средняя Низкая Характер общения руководителя с подчиненными Короткое, деловое Более продолжительное, не только деловое, но и личностное Может не вступать в общение по делу, если подчиненные не обращаются к нему Преимущественный характер регуляции поведения и деятель- ности подчиненных Главный акцент в регуляции поведения основывается на взысканиях Главный акцент в регуляции поведе- ния основывается на поощрениях Воздерживается от регуляции поведения и деятельности подчиненных Контроль руководителя за деятельностью подчиненных Повышенный Средний Отсутствует. Функции контроля переданы группе В процессе исследований К. Левин обнаружил, что авторитарное руко- водство приводит, с одной стороны, к выполнению сотрудниками большего объема работы, чем демократичное, а с другой стороны — к снижению эф- фективности процессов саморегуляции группой своей деятельности, актуа- лизации у подчиненных позиции ожидания указаний, к снижению уровня группового мышления и оригинальности решений, к повышению напря- женности в коллективе. При либеральном руководстве, по сравнению с демократическим сти- лем, в производственной сфере уменьшается общая производительность и ухудшается качество продукции. При этом участники экспериментов от- давали явное предпочтение демократическому стилю. Однако результаты проведенных в последующем многочисленных ис- следований не позволяют однозначно определить предпочтительность того или иного стиля руководства. В настоящее время достоверно установлено, что эффективность того или иного стиля руководства во многом предо- пределяется спецификой деятельности, особенностями выполняемых за- дач, а также социально- психологическими характеристиками коллектива. В частности, проведенные в США исследования М. Мескон и др. 47 показали, что демократический стиль не всегда бывает наиболее продуктивным. Было установлено, что работники таких профессий, как полицейские, пожарные, 47 См. подр.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильямс, 2007. 672 с. Окончание таблицы 117 Глава 9. Стили руководства (лидерства) административный персонал и т. п., сами отдают предпочтение авторитар- ному руководству с четкой постановкой задач и прописыванием инструк- ций, которые они могли бы использовать в своей деятельности. Ограничением модели стилей руководства К. Левина является то, что на практике не так часто встречаются так называемые «чистые» стили, более часты смешанные. Позже А. Л. Журавлев расширил классификацию стилей К. Левина, добавив к трем основным стилям: директивному, коллегиально- му (демократическому) и пассивному (либеральному) дополнительные про- межуточные стили: директивно- коллегиальный, директивно- пассивный, коллегиально- пассивный, а также смешанный стиль. Модель стилей лидерства А. Л. Журавлева легла в основу ряда отече- ственных исследований, в результате которых было выявлено, что стилевые особенности эффективного руководства могут претерпевать значительные изменения в зависимости от условий профессиональной деятельности, специфики решаемых задач и социально- психологических характеристик коллектива. Исследователями описаны следующие эмпирически установ- ленные взаимосвязи эффективности стиля руководства и ситуационных факторов 48 : • в напряженных, сложных, нестереотипных ситуациях чаще встреча- ется и оказывается более эффективным авторитарный стиль руковод- ства; • в случае, когда эффективность деятельности организации во многом за- висит от творческой активности людей, а в управлении значительное место отводится работе с людьми, наиболее эффективными оказыва- ются смешанные стили, характеризующиеся рациональной совокупно- стью директивного, коллегиального и пассивного компонентов; • если же деятельность руководителя связана в основном со структурами организации, то более эффективны так называемые «чистые» стили ру- ководства (с явным доминированием одного из компонентов: директив- ного, коллегиального или пассивного); • при руководстве деятельностью группы с низким уровнем социально- психологического развития, а также при низкой квалификации работ- ников в качестве наиболее эффективного оказывается авторитарный стиль руководства; • при высокой квалификации подчиненных и/или высоком уровне соци- ально- психологического развития коллектива наиболее эффективным оказывается коллегиальный стиль руководства; • при руководстве группами, работающими в условиях длительной соци- альной изоляции (например, на основе вахтенного метода и т. п.), от- мечается большая продуктивность коллегиального стиля в решении как социально- бытовых и социально- производственных, так и чисто произ- водственных вопросов. 48 Психология совместной жизнедеятельности малых групп и организаций / Отв. ред. А. Л. Журавлев Е.В. Шорохова. М.: Изд- во «Социум», «Институт психологии РАН», 2001. С. 153–154. Раздел III. Лидерство и руководство 118 классиФикация стилей руководства р. Блейка и дж. моутон Роберт Блейк и Джейн Моутон 49 описали двумерную модель руковод- ства, названную ими «управленческая решетка». В рамках этой модели ав- торами описаны четыре стиля руководства (управления). Модель управлен- ческой решетки (рис. 4) основывается на том, что деятельность руководи- теля предполагает комбинирование двух фундаментальных составляющих: внимание к производству и внимание к людям. Понятие внимание к производству авторы трактуют в самом широком смысле. Термин «производство» относится к ведущей деятельности коллек- тива, которая может оцениваться по объему продаж, качеству предоставля- емого оборудования, количеству выдвинутых исследовательских идей или оформленных счетов и т. п. Понятие внимание к людям включает в себя поддержание доброжелатель- ного социально- психологического климата в коллективе, привлечение персо- нала к принятию решений, справедливость в поощрении и оплате труда и т. п. 1.9 9.9 5.5 1.1 9.1 Рис. 4. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутон Р. Блейк и Дж. Моутон утверждают, что в деятельности каждого руко- водителя обе эти фундаментальные составляющие будут проявляться в раз- личной степени. Соответственно, обозначающие их позиции на решетке характеризуют типичные модели лидерского поведения. 49 Блейк Р. Р., Моутон Д. С. Научные методы управления. Киев, 1990. 247 с. Внимание к людям Управление «сельским клубом» Управление группой Управление организацией людей Минимальное управление Управление на основе задач Внимание к производству 119 Глава 9. Стили руководства (лидерства) Стиль 1.1 получил название Минимальное управление. В данном случае руководителем уделяется минимальное внимание и производству, и людям. Такое управление может быть оправдано в условиях самоорганизующегося коллектива или деятельности профессиональной управленческой команды, не требующей вмешательства руководителя. Стиль 1.9 авторы обозначили как Управление сельским клубом. Он ори- ентирован исключительно на человеческие отношения. В этом варианте людей не принуждают работать, а поощряют и поддерживают. Ключевые понятия здесь — «вместе» и «неформальное общение». Этот стиль может быть оправдан, когда решение производственных за- дач напрямую зависит от результата творческого человеческого общения. В условиях «конвейерного» производства стиль 1.9 ведет к увеличению за- трат и понижению конкурентоспособности. Стиль 9.1 — Управление на основе задачи. В этом случае руководитель полностью сфокусирован на производстве и, по сути, является требователь- ным надсмотрщиком, который следит, чтобы планы выполнялись и люди де- лали только то, что им приказано. Все сбои в производстве рассматриваются как результат ошибки какого- то сотрудника, который должен быть найден и наказан. Как отмечают Р. Блейк и Дж. Моутон, стиль 9.1 позволяет достичь вы- сокой производительности, но на короткое время. Он обладает рядом не- достатков: вся творческая энергия сотрудников направлена на разрушение системы, а не на ее улучшение; несогласие игнорируется и подавляется, а не устраняется разрешением проблемы; подчиненные делают то, что требует- ся, и не больше; их поведение часто выглядит индифферентным и апатич- ным. Существование такой системы не может быть длительным без жест- кой регламентации ее деятельности, в связи с этим зачастую сопровождает- ся большой текучестью кадров. Стиль 5.5 — Управление организацией людей. Это промежуточный стиль, позволяющий добиться приемлемой производительности, предостав- ляя достаточно возможностей для подержания приемлемых человеческих взаимоотношений. Задача достижения полного успеха по обоим критериям слишком сложна. Такие лидеры следуют стандарту умеренного применения «кнута» и «пряника», справедливому, но твердому. Они уверены в том, что их подчиненные способны достичь поставленных целей. Этот стиль приводит к достижению компромисса, к сбалансированному, но не всегда к наилучшему решению. Стиль 9.9 предполагает высокое внимание и к производству, и к людям. В этом случае руководитель в группе «направлен» на интеграцию людей во- круг производства, он связывает человеческие отношения с решаемой задачей. В отличие от стиля 5.5 стиль 9.9 пытается обнаружить лучшие и наибо- лее эффективные решения и ориентирован на достижение наиболее вы- сокой производительности, в которую все участники вносили бы макси- мальный вклад и испытывали бы чувство удовлетворе ния от результатов деятельности. Использование этого стиля предполагает, что сотрудники Раздел III. Лидерство и руководство 120 ориентированы на работу и не нуждаются в особом контроле со стороны руководства. Основная функция руководителя состоит в том, чтобы обеспе- чить хорошую координацию деятельности сотрудников: она должна плани- роваться и организовываться теми, кто взял за это на себя ответственность. При этом цели должны быть всем ясны и реальны. Р. Блейк и Дж. Моутон отмечают, что менеджеры в реальной деятель- ности часто колеблются между стилями 1.9 и 9.1. Они могут «затягивать гай- ки» для увеличения отдачи (стиль 9.1), а когда отношения между людьми на- чинают резко ухудшаться, маятник возвращается в положение 1.9. Согласно оценке Р. Блейка и Дж. Моутон, наилучшим является стиль 9.9, так как он обеспечивает долговременное развитие и доверительные от- ношения. Соответственно, согласно авторам, руководитель, чьи подчинен- ные ожидают или хотят работать под руководством в стиле 9.1 или 1.9, дол- жен обучить их работать так, чтобы они понимали и принимали стиль 9.9. классиФикация стилей руководства П. херси и к. БланШара Пол Херси и Кен Бланшар рассматривают четыре специфических ли- дерских стиля руководителя, связывая их эффективность с уровнем зрело- сти членов группы. При этом под зрелостью понимается способность и же- лание членов группы нести ответственность за свое поведение. Авторы выделяют два основных компонента зрелости 50 : 1) профессиональная зрелость охватывает профессиональные знания и навыки подчиненных. Профессионально зрелый индивид обладает зна- ниями, навыками, способностями и опытом, позволяющими ему выполнять свои профессиональные задачи без чьего- либо руководства и указаний; 2) мотивационная зрелость обусловлена мотивацией и психологиче- ской готовностью к выполнению своей работы. Людям, зрелым психологи- чески, не требуется внешняя стимуляция и поощрение, они мотивированы внутренне. В соответствии с ними авторы характеризуют четыре уровня зрелости сотрудников: M1. Члены группы не способны и не хотят нести ответственность за свою работу. У них отсутствуют и профессионализм, и уверенность в своих силах. М2. Члены группы не способны выполнить порученную работу, но хо- тят это сделать. У них есть мотивация, но отсутствуют соответствующие профессиональные навыки. М3. Члены группы способны, но не хотят выполнять работу. М4. Члены группы и способны, и хотят выполнять порученную работу. На этой основе авторы описали четыре соответствующих стиля (табл. 6). 50 Hersey P., Blanсhard K. So You Want to Know Your Leadership Style? // Training and Development Journal. 1974. February. P. 1–15. Глава 9. Стили руководства (лидерства) Таблица 6 соответствие стиля руководства уровням зрелости сотрудников в модели П. херси и к. БланШара уровень зрелости сотрудников м1 «Не способны и не хотят» м2 «Не способны, но хотят» м3 «Способны, но не хотят» м4 «Способны и хотят» стиль лидерства Директивный стиль Обучающий стиль Поддерживающий стиль Делегирующий стиль 1. Директивный (указывающий) стиль эффективен в ситуации М1, ко- гда члены группы не способны и не хотят нести ответственность за свою работу. В этом случае лидер в большей степени ориентирован на задачу, он определяет роли подчиненных, указывает им что, как и когда сделать и кон- тролирует их. 2. Обучающий (подсказывающий) стиль эффективен в ситуации М2, ко- гда члены группы не способны, но хотят выполнять порученную работу. В этом случае лидер реализует обучающее и координирующее поведение. При этом он максимально ориентирован как на людей, которых обучает, так и на задачу, выполнению которой он обучает этих людей. 3. Поддерживающий (участвующий) стиль эффективен в ситуации М3, когда члены группы способны, но не хотят выполнять работу. В этом случае у подчиненных есть необходимые знания, навыки и квалификация, но сниже- на мотивация к деятельности. Соответственно, лидер более ориентирован на людей, а его стиль основан на вовлечении их в общую деятельность и к при- нятию решений. 4. Делегирующий стиль эффективен в ситуации М4, когда члены груп- пы и способны, и хотят выполнять порученную работу. В этом случае ли- дер осуществляет минимальное руководство и поддержку подчиненных, поощряя их инициативу и делегируя им полномочия по принятию решений, координации и самоконтролю деятельности. Тем самым в ситуационной модели П. Херси и К. Бланшара стиль руко- водства зависит от таких ситуационных переменных, как профессиональ- ная и мотивационная зрелость членов группы. В дальнейшем Кен Бланшар пересмотрел данную модель и внес в нее ряд уточнений и дополнений применительно к различным ситуациям управленческой деятельности, в том числе стадиям формирования профес- сиональной команды. Новую модель автор назвал «Модель ситуационного лидерства II». Эта модель подробно представлена в главе «Формирование и управление профессиональной командой». В заключение полезно еще раз отметить, что не существует абсолютно эффективных или абсолютно неэффективных стилей лидерства. Существу- ют стили лидерства, эффективные в одних ситуациях и неэффективные в других ситуациях. Поэтому лидеру необходимо владеть различными стиля- ми и разумно их использовать в соответствии с управленческой ситуацией, важными компонентами которой являются уровень развития и особенно- сти коллектива, характер решаемой задачи и сроки ее исполнения. |