_Евтихов О.В., Психология управления персоналом. Евтихов О. В. Е27
 Скачать 5.39 Mb.
|
|
Раздел IV организационная культура как уПравленческий ресурс руководителя • ПОнятие, струКтура и сОдерЖание ОрганиЗаЦиОннОЙ КулЬтурЫ • ЗадаЧи, ФунКЦии и тиПЫ ОрганиЗаЦиОннОЙ КулЬтурЫ • ФОрМирОвание, ПОддерЖание и иЗМенение ОрганиЗаЦиОннОЙ КулЬтурЫ 125 Глава 10 ПОнятие, струКтура и сОдерЖание ОрганиЗаЦиОннОЙ КулЬтурЫ Понятие и структура организационной культуры Несмотря на то что в нашей стране термин «организационная культура» стал активно использоваться сравнительно недавно (в 1970–1980 гг.), в послед- ние десятилетия к ее изучению привлечено внимание многих исследователей и практиков. Это связано с тем, что установлена взаимосвязь между органи- зационной культурой и эффективностью труда сотрудников организации. Организационная культура так же, как и общественная, выполняет две важные социальные функции: 1) аккумуляция, хранение и передача об- разцов человеческих отношений, поведения и опыта; 2) сплочение людей. Никакой коллектив, численность которого превышает несколько десятков человек, а тем более группы из тысяч людей, не может сплотиться и устой- чиво функционировать лишь на основе взаимных симпатий ее членов. Для этого люди слишком различны, а чувства симпатии изменчивы и неустой- чивы. Чтобы сплотить большую социальную группу, нужны более ясные и устойчивые основы, которые могут объединять людей в организованную общность. Этой основой является общая культура, которая в совокупности с имеющимися в ней нормами, традициями и ритуалами помогает управ- лять как сотрудниками отдельной организации, так и целой нацией. В свое время человечество отказалось от рабовладения и выработало более прогрессивные методы управления, и это неслучайно. Управление мечом и плеткой — дело необычайно затратное, потому что чрезмерное на- силие порождает ответное насилие и приходится прилагать большие уси- лия для стабилизации отношений в обществе. Гораздо менее затратными, но более надежными показали себя методы управления обществом через формирование соответствующего мировоззрения, ценностей и убеждений людей, следствием которых и является соблюдение ими заданных норм по- ведения. Не случайно появились заповеди Моисея и библейские заветы. Ведь именно культура (религиозная, национальная, профессиональная, ор- ганизационная) определяет поведение человека в отсутствии четких закон- ных или должностных предписаний того, как следует поступать в тех или Раздел IV. Организационная культура как управленческий ресурс руководителя 126 иных ситуациях. Грамотно поставленная управленческая и идеологическая работа обеспечивает возможность добиваться соблюдения необходимых норм поведения людей даже при полном отсутствии прямых распоряже- ний. В идеале эффект может приближаться к недостижимому — действий по управлению нет, но функции управления выполняются. Это обусловли- вает особый интерес менеджмента к управляемому формированию и под- держанию соответствующей организационной культуры. В настоящее время исследованиями предлагаются различные определе- ния организационной и корпоративной культур. При этом в одних случаях эти понятия представляются как синонимы, а в других — противопоставляются. Так, Т. Ю. Базаров различает эти понятия, представляя под организацион- ной культурой интегральную характеристику организации (систему управле- ния, образцы поведения, способы оценки результатов деятельности и т. п.), дан- ную в языке определенной типологии, а под корпоративной культурой — слож- ный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых большинством сотрудников организации (миссия, видение, ценности, нормы и т. п.), случайно сформированных, позаимствованных или достигнутых каким- либо иным путем и достаточно эффективно послуживших организации, чтобы быть признан- ными и достойными для передачи новым поколениям членов организации 51 Далее мы не будем разделять эти понятия и под термином «организаци- онная культура» будем понимать следующее: Организационная культура — это совокупность коллективных базо- вых представлений, групповых норм и ценностей, определяющих особенно- сти поведения и взаимодействия сотрудников организации в различных ви- дах деятельности, а также функционирующей в ней системы управления. Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой «душой» является организационная культура. Именно организационная культура во многом отвечает на вопрос «Как мы себя ведем?». Она регламентирует пове- дение в отношении клиентов, коллег, руководителей, партнеров и других лю- дей или явлений. При этом организационная культура — важный управлен- ческий ресурс менеджмента, а именно: при отсутствии прямых инструкций именно организационная культура определяет особенности поведения и вза- имодействия людей, в значительной мере влияя на ход выполнения работы. Смысл и предназначение сильной, сознательно сформированной орга- низационной культуры заключаются в обеспечении достижения организа- ционных целей наиболее эффективным и социально приемлемым способом. Организационная культура объединяет в себе социальную, национальную, профессиональную, правовую, управленческую и другие виды субкультур. Яркий пример использования организационной культуры в практике управления — профессии с жестко регламентированной деятельностью. Воинские ритуалы отдания чести и субординационного взаимодействия, построений, прохождения строем, почитания знамени и т. п. направлены на формирование общего чувства профессиональной сопринадлежности, 51 Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум. М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2009. 239 с. Текст изменен. 127 Глава 10. Понятие, структура и содержание организационной культуры согласованности действий и готовности к выполнению должностных обя- занностей в любых условиях. В последнее время в коммерческих, производственных и социальных организациях активно поддерживаются такие ранее забытые формы, как: ношение форменной одежды с отражением символики и корпоративных знаков, организационные ритуалы, торжественное чествование передо- виков, вручение почетных грамот, ведение наглядной агитации (стенды, книги почета) и т. п. Формирование и поддержание позитивной, здоровой организационной культуры используется в управленческих целях как эф- фективный инструмент, позволяющий сплотить персонал организации, мобилизовать их на достижение общих целей, стимулировать инициати- ву, обеспечивать лояльность и взаимопонимание между сотрудниками. Чувство сопринадлежности людей к социально- профессиональной группе с соответствующими идеалами, ценностями нормами и правилами повы- шает их мотивацию, общую управляемость и, соответственно, эффектив- ность совместной жизнедеятельности как коллективов, так и отдельных ее членов. Структура организационной культуры. В структуре организационной культуры выделяются три основных уровня: 1) внешний (поверхностный); 2) внутренний (подповерхностный); 3 глубинный. 1. Внешний (поверхностный) уровень — видимые артефакты органи- зационной культуры. Это видимая часть организационной культуры, вклю- чающая в себя такие конкретные наблюдаемые артефакты, как символи- ка, архитектура зданий, планировка и оформление помещении, действия людей (ритуалы, церемонии, взаимоотношения и т. д.), особенности струк- турирования времени и т. п. На этом уровне артефакты организационной культуры легко обнаружить, но их непросто интерпретировать без анализа содержания ее внутреннего и глубинного уровней. 2. Внутренний (подповерхностный) уровень — провозглашаемые в орга- низации и принимаемые сотрудниками общие ценности, убеждения и нор- мы поведения. Все внешне наблюдаемые проявления организационной культуры — отражение и проявление общепринятых в организации норм, убеждений, ценностей и верований. Процесс формирования последних до- статочно сложен, требует времени и во многом связан с лидерскими пози- циями формальных и неформальных лидеров, а также с основополагающи- ми культурными представлениями. 3. Глубинный уровень — основополагающие культурные представле- ния. К ним относятся традиционные, национальные, культурно- историче- ские и религиозные основы и предпосылки организационной культуры, включающие в себя базовые основополагающие представления о характере окружающего мира, человеческой природы, человеческих взаимоотноше- ний и другие проявления менталитета. Эти во многом неосознаваемые пред- ставления (часто принимаемые как естественные, само собой разумеющие- ся) оказывают существенное влияние на общий характер организационной культуры. Человек может не осознавать нормы и традиции национальной Раздел IV. Организационная культура как управленческий ресурс руководителя 128 культуры, в которой он живет, хотя и придерживается их. Но он сразу заме- чает их изменение, если оказывается в другой национальной культуре. Влияние основополагающих культурных представлений наиболее за- метно при сравнении организационных культур в странах, имеющих раз- личные культурно- исторические традиции. Например, организационные культуры многих японских предприятий существенно отличаются от ор- ганизационных культур предприятий в странах с мусульманской или буд- дистской культурно- исторической традицией. индикаторы и комПоненты организационной культуры Организационная культура — это системное образование, имеющее сложную структуру, элементы которой находятся во взаимодействии, до- полняют и уравновешивают друг друга. Сформировать общее впечатление о содержании организационной культуры в конкретной организации, по- нять и описать ее можно при помощи системного анализа ее компонентов: внешних артефактов, провозглашаемых сотрудниками ценностей, убежде- ний и других характеристик культуры. Все компоненты организационной культуры можно разделить на две основные категории: 1) внешние инди- каторы (артефакты); 2) внутренние компоненты. Такое разделение доста- точно условно, поскольку многие внутренние содержательные компоненты организационной культуры проявляются и на внешнем уровне. Внешние индикаторы организационной культуры. Внешние индика- торы организационной культуры — это то, что открыто, то есть проявлено вовне и не требует использования для наблюдения специальных средств, например психодиагностических. Внешние индикаторы представляют со- бой отражение сущности организационной культуры и в то же время сами поддерживают ее. К ним относятся: • символика организации; • внешний вид и одежда сотрудников; • структурирование пространства и оформление помещений; • особенности структурирования времени; • язык и общение сотрудников; • внешнепроявленные традиции и ритуалы. Символика организации. К символике относятся логотипы, значки, фир- менные бланки, монументы, знамена и т. п. По наличию этих знаков мож- но сделать предположение о том, что организация претендует на наличие в ней организационной культуры. Обычно в логотипах и знаках отражается специфика или основная миссия организации. Внешний вид и одежда сотрудников. Сюда относится разнообразие сти- лей одежды, униформ и т. п. В одних компаниях принято придерживаться строгого, делового стиля. В других может быть приемлема более демокра- тичная и удобная одежда, демонстративно не подчеркивающая роскошь. 129 Глава 10. Понятие, структура и содержание организационной культуры Наиболее выраженным признаком является наличие специальной фор- менной одежды сотрудников. Так, военная форма, кадетская форма, синие костюмы воспитанниц Мариинских гимназий (а в прошлом и пионерская форма) подчеркивают принадлежность ее носителей к определенным со- обществам со своими культурами. Структурирование пространства и оформление помещений. Органи- зационная культура проявляется в конфигурации, дизайне и оформлении помещений. Информативными могут быть размеры комнат, цвет стен, на- личие картин, портретов и т. п. При этом решающее значение имеет не про- сто наличие, а в первую очередь содержание этих картин и портретов. Так, наличие портрета президента может подчеркивать декларацию привер- женности законности и власти. Если кабинеты руководителей просторные, а помещение для работы сотрудников тесные, то можно предположить, что в этой организации в большей степени ценится статус. О характере общей организационной культуры можно судить и по оформлению и порядку в по- мещениях общего пользования: холлах, коридорах и туалетах. Общая чисто- та, наличие в холлах и коридорах стульев и кресел отражают положительное отношение как к посетителям (клиентам), так и к сотрудникам организации. Если какая- либо мебель за пределами рабочих кабинетов вообще отсутству- ет, то это может быть признаком выраженной ориентации организацион- ной культуры на задачу, а не на людей. В свою очередь, чистота в туалетах является отражением отношения самих сотрудников к этой организации. Особенности структурирования времени. Время может воспринимать- ся как важнейший ресурс организации или быть вторичным по отношению к результатам деятельности. В каждой организации оно структурировано по- своему. В некоторых организация нормированный по времени рабочий день, например с 8 до 17 часов, а в других — ненормированный, например, до последнего посетителя или пока есть работа. На психологическом уров- не это означает, что некоторые организации заранее четко обозначают вре- менные границы своего влияния на сотрудников, а за его пределами позво- ляют им самим распоряжаться своим личным временем и структурировать его. Другие претендуют на распространение влияния организации, на все личное время сотрудников. Также особенности структурирования времени в организации хорошо заметны при наблюдении за соответствием времени назначаемого и реаль- ного. Например, если совещание или другое мероприятие назначено на опре- деленное время, то когда оно начинается на самом деле? Приходят ли на него все в одно и то же время, либо регулярно кто- то опаздывает, и как реагиру- ют на опоздание руководитель и другие сотрудники? Ответы на эти вопросы очень показательны и значение имеет не просто трудовая дисциплина. Интересны наблюдения: например, если руководитель регулярно опаз- дывает, то через какое- то время те сотрудники, которые чувствуют себя уверенно и имеют определенные притязания на лидерский статус, тоже начинают подходить чуть позже назначенного времени, но, конечно же, раньше руководителя. Так как нормы в организации задает первое лицо, то Раздел IV. Организационная культура как управленческий ресурс руководителя 130 в этом случае привилегия опоздания становится показателем уверенности, статуса и власти в организации. Однако если опоздание связано только с конкретным мероприятием, то оно может являться показателем отношения именно к этому мероприятию 52 Язык и общение сотрудников. Язык и общение отражают стилевые осо- бенности обмена устной и письменной информацией и взаимодействия со- трудников как друг с другом, так и с партнерами, клиентами и конкурента- ми. Например, в одних организациях любят употреблять профессиональный сленг, в других язык уснащают иностранными словами, а где- то говорят с употреблением «крепких» старорусских оборотов. Также важным признаком может быть реакция сотрудников на при- сутствие постороннего. Например, в одних организациях визитера при- ветствуют с порога, открывая ему дверь и приглашая войти. Внутри его сразу «подхватывает» сотрудник, спрашивая, не нужна ли ему какая- либо помощь. В других организациях постороннего могут вообще не замечать, а при непосредственной встрече в коридоре смотреть как бы сквозь него. Традиции и ритуалы. Традиции — это определенный порядок поведе- ния и взаимодействия в организации, сложившийся в процессе ее становле- ния и соответствующий, по мнению членов организации, ее наследию. В ор- ганизационной культуре традиции выполняют следующие функции: нор- мообразующую — формируют стандарты последовательности действий, которых придерживаются члены организации в процессе взаимодействия; регулятивную — регулируют отношения и связи внутри организации; со- хранно- консервативную — сохраняют позитивный опыт организации и препятствуют бездумным нововведениям. Под ритуалами подразумеваются повторяющиеся действия, процеду- ры, имеющие символическое значение. Прикладной смысл ритуала в том, что он на сознательном и бессознательном уровнях оказывает определен- ное эмоциональное воздействие на сотрудников, создавая у них ощущение единства. Например, ритуал инициации новичков. Данный ритуал очень важен, так как он не просто демонстрирует отношение в организации к но- вичкам (будь то новый сотрудник или сотрудник, достигший определенного профессионального уровня), а приобщает их к соответствующей организа- ционной культуре. Это своеобразный образец (титул), которому новички должны соответствовать и который задает их отношение к организации в виде обязательств. В организациях, лидеры которых осознанно используют ритуалы в управлении, ритуальные процедуры специально разрабатываются и со- вершенствуются. Так, ритуальный характер могут приобретать совещания, «вызовы на ковер», доверительные беседы с первым лицом, процедура при- ема нового сотрудника и т. п. В силовых структурах активно используются ритуалы приветствия, присяги, построения, возложения венков павшим со- трудникам и т. п. 52 См. подробнее: Иванов М. А., Шустерман Д. М. Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 г. 392 с. 131 Глава 10. Понятие, структура и содержание организационной культуры Для того чтобы понять смысл любого ритуала, необходимо обратиться к истории его возникновения. История позволяет понять, почему он именно такой, что означает каждое составляющее его действие. Внутренние компоненты организационной культуры. В отличие от внешних индикаторов, которые открыты для стороннего наблюдателя и их можно заметить, просто побродив по коридорам организации и послушав разговоры, внутренние компоненты организационной культуры находятся на более глубинных уровнях, и необходимо приложить целенаправленные познавательные усилия, чтобы их идентифицировать. К ним относятся: • представления сотрудников о миссии организации; • организационные ценности; • правила и нормы; • структура и культура управления; • система служебной коммуникации; • система поощрения и санкций в организации. Миссия организации включает в себя представления сотрудников о предназначении организации, основных целях существования и связанных с ними философских положениях, идеях и кредо, определяющих общий корпоративно- психологический настрой (дух) сотрудников. При этом зна- чение имеет именно субъективное представление сотрудников о миссии организации (то есть принимаемое ими значение), а не просто декларируе- мое в лозунгах. Миссия представляет собой важнейший инструмент стратегического управления, способ выделения организации среди конкурентов и распозна- вания потребителем ее продукции. Она задает основное направление раз- вития организации, является важным инструментом мотивации персонала, определяет критерии контроля качества производимой продукции и ока- зываемых услуг, способствует формированию позитивного имиджа компа- нии и др. Следует особо отметить, что в настоящее время в менеджменте стало общепринятым убеждение, что миссия организации не может быть сфор- мулирована в терминах извлечения прибыли. В зависимости от содержания и назначения миссии организаций разде- ляются на ряд групп: • миссия как общечеловеческое предназначение (делать жизнь людей лучше, объединять людей, нести людям здоровье и т. п.); • миссия как национальная идея (каждой семье отдельная квартира, персо- нальный компьютер в каждом доме, создать народный автомобиль и т. п.); • миссия как рекламная акция (мы выпускаем лучшие изделия, наши кли- енты уверены в будущем и т. п.); • миссия как главная стратегическая идея организации(иметь лучшие результаты, стать лучшими в профессиональной области, быть всегда на шаг впереди конкурентов и т. п.) 53 53 Организационная культура / Под. ред. Н. И. Шаталовой. М.: Издательство «Экза- мен», 2006. 652 с. Раздел IV. Организационная культура как управленческий ресурс руководителя 132 Примеры официальных миссий: • миссия оператора сотовой связи «МТС» — «Построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий, обогащающий жизнь людей и рас- крывающий их потенциал на работе и дома»; • миссия компании «Nike» — «Быть всегда на шаг впереди спортивной индустрии»; • миссия сети аптек «36,6» — «Нести людям здоровье и красоту». Для того чтобы миссия могла выполнять свое предназначение, ее фор- мулировка должна быть простой, лаконичной и легкой для восприятия и за- поминания; конкретной и реалистичной; подходить компании и отражать ее специфические особенности; динамичной, способной стимулировать персонал, внушать им уверенность в общественной полезности их деятель- ности; содержать неявный намек потребителю и партнерам на выгоду от ис- пользования продукции и услуг компании, сотрудничества с ней и т. п. Организационные ценности — это совокупность ценностей, общих для членов организации или отдельных ее групп и влияющих на организаци- онное поведение персонала и результативность его деятельности. Это при- нятые в организации общие социально- психологические и деятельностные приоритеты, имеющие значение для большинства сотрудников и оберегае- мые ими. Иными словами, индивидуальные ценности — это то, что ценно для человека, ради чего он готов действовать и к чему он стремится. На основе анализа организационных культур различных преуспеваю- щих компаний исследователями описан ряд ценностей, следование кото- рым обеспечило эффективность этих компаний. В подобных перечнях наи- более часто встречаются следующие ценности: • приверженность сотрудников своему делу; • максимальная производительность каждого человека; • самостоятельность и предприимчивость сотрудников; • скромный штат сотрудников; • связь с жизнью и ценностное руководство; • ориентация на потребителя. При этом успешность компании предопределяется не количеством под- держивающихся в ней позитивных ценностей, а глубиной их принятия. Различие системы основных ценностей хорошо прослеживается в опи- сании различных типов организационных культур. Для примера кратко рассмотрим широко известную типологию Уильяма Оучи (William Ouchi), крупнейшего американского специалиста по проблеме менеджмента и со- циологии организации. Эта типология базируется на различиях в ценност- ной регуляции взаимодействия в организации и описывает рыночную, бю- рократическую и клановую культуры. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений (эффективности и рентабельности). В ней поощряются целеустремленность и производительность сотрудников. Ведущие ценности: качественное вы- полнение задач; продуктивность; конкурентоспособность; лидерство и со- ревновательность. 133 Глава 10. Понятие, структура и содержание организационной культуры Бюрократическая культура основывается главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Приветствуются дисциплинирован- ность и ответственность, уважение к устоявшимся процедурам. Ведущие ценности: порядок и дисциплина; иерархия власти; нормированность про- цедур; предсказуемость и надежность. Клановая культура базируется главным образом на отношениях. По- ощряются командная работа, приверженность традициям, почитание «стар- ших» и т. п. Ведущие ценности: люди; участие; солидарность и взаимная поддержка; благоприятные отношения. Ценности управляют поведением человека и социальной группы. По- этому в последнее время наиболее успешные фирмы переходят к ценност- ному руководству (V- business 54 ). Управление людьми посредством ценно- стей легло в основу ценностных моделей и теорий лидерства. Преимущества ценностного руководства таковы: • формируются ясные организационные принципы; • повышается управляемость организации за счет самоуправляемости сотрудников на основе ценностей и норм; • устанавливается оптимальный уровень сплоченности коллектива; • повышается удовлетворенность сотрудников условиями и результата- ми труда; • повышается эффективность и результативность работы и др. Знание ценностных приоритетов в организации позволяет понять логи- ку принятия решений, предсказывать перспективное направление ее даль- нейшего развития и прогнозировать возможные варианты взаимодействия и сотрудничества с ней. Например, в организациях, в которых ценность креативности выше ценности времени или денег, можно ожидать сложных, хотя порой запаздывающих или рискованных решений. Правила и нормы. С формальной точки зрения правила — это закре- пленные в организации (письменно или устно) стандарты поведения и дей- ствий, которых придерживаются ее сотрудники в процессе деятельности и взаимодействия. Нормы могут быть не прописаны, но выполняться, пото- му что «так принято в организации». С точки зрения организационной куль- туры не имеет большого значения, закреплены ли существующие образцы поведения сотрудников в каких- либо организационных документах или со- трудники их придерживаются, потому что «так принято». В любом случае исполняемые правила и существующие нормы предопределяют реакции сотрудников и обеспечивают предсказуемость их поведения. По наличию и выполнению сотрудниками правил и норм можно судить о том, насколько управляема организация и насколько системно управление. При этом важ- но, из чего выводились эти правила и нормы; какие ценностные приоритеты за ними стоят; насколько эти правила и нормы соответствуют миссии и це- лям организации, а также требованиям, задаваемым извне (внешним обще- культурным, профессиональным или технологическим нормам). Нередко 54 V — от англ. value — ценность. Раздел IV. Организационная культура как управленческий ресурс руководителя внутри организации правила и нормы поведения различаются на разных уровнях управленческой иерархии. Это может быть показателем наличия в организации нескольких субкультур. Структура и культура управления — включает в себя структурную вза- имосвязь элементов и уровней управления, особенности управленческого взаимодействия руководителей различных уровней в организации, а также предпочитаемые стили руководства. Классификация последних подробно рассмотрена в главе «Стили руководства (лидерства)». Система служебной коммуникации включает в себя специфичные для данной организации особенности использования деловой коммуникации. Письменная служебная коммуникативная система очень информативна. Она может быть четко отрегулирована и осуществляться посредством де- ловой почты: поручений, служебных записок, контрольных карточек и т. п., а может быть несистемной. В то же время и устная деловая коммуникация может быть предельно формализована совещаниями, собраниями, совета- ми, официально фиксированным временем приема по служебным и лич- ным вопросам, а может быть спонтанной, ситуативно обусловленной. Система поощрения и санкций в организации. Система поощрений и санкций в организации во многом задает внутренние критерии оценки эффективности и мотивации ее сотрудников, а также общую трудовую этику. Например, в одних организациях поощряются зарплатой и премией преимущественно те, кто имеет лучшие результаты в деятельности; в дру- гих — те сотрудники, кто имеет более высокую должность; в третьих ор- ганизациях решающим значением при поощрении может являться лояль- ность сотрудника руководителю. Представления сотрудников о том, за что их могут наказать, также харак- теризуют отношения в организации. Они могут находиться в широком диа- пазоне, например за: «опоздание», «проявленную инициативу», «невыпол- нение конкретных должностных обязанностей», «разглашение организаци- онных тайн» или «за что угодно, если просто не понравишься руководству». Изучение системы вознаграждений и наказаний позволяет определить критерии оценки эффективности людей в организации. При этом значение имеет и то, едины ли эти критерии для всех или различны на разных уров- нях иерархии. В заключение можно отметить, что вышеописанные внешние индика- торы и внутренние характеристики в совокупности характеризуют органи- зационную культуру, а грамотное управление этими компонентами позво- ляет управляемо формировать и изменять культуру в организации. В свою очередь, организационная культура является дополнительным управленче- ским ресурсом руководителя и в отсутствии прямых предписаний о том, как поступить в определенной ситуации, именно организационная культура предопределяет поведение сотрудников и их отношение к работе. Поэтому в настоящее время мало у кого из эффективных руководителей возникают сомнения в том, что материальный и моральный вклад в формирование ор- ганизационной культуры необходим и оправдан. |