_Евтихов О.В., Психология управления персоналом. Евтихов О. В. Е27
 Скачать 5.39 Mb.
|
|
Глава 11 ЗадаЧи, ФунКЦии и тиПЫ ОрганиЗаЦиОннОЙ КулЬтурЫ задачи организационной культуры Выделяются две базовые задачи, в решении которых проявляется основ- ное предназначение организационной культуры: 1) обеспечение внутреннего единства и интеграции сотрудников; 2) приспособление организации к условиям внешней социально- эконо- мической среды. Задача обеспечения внутреннего единства и интеграции сотрудников регулирует внутриорганизационные процессы и отношения между члена- ми и подразделениями организации, отвечающие за эффективность ее дея- тельности. Решение этой задачи осуществляется в процессе: • установления коммуникативной системы обмена информацией и про- фессионального взаимодействия; • формирования норм межличностного общения и взаимодействия, определения допустимого уровня открытости на работе; • формирования формальных и неформальных групп, определения их границ, установления критериев вхождения и членства; • установления образцов желательного и нежелательного поведения; • распределения статусов в организации, установления правил по приоб- ретению, поддержанию и утрате власти. Задача приспособления организации к условиям внешней социально- эко- номической среды регулирует функционирование организации в условиях внешней конкуренции, имеющихся социально- экономических и полити- ческих обстоятельств. Процесс внешней адаптации связан с нахождением организацией «своей ниши» на рынке, достижением организационных це- лей в постоянно меняющихся внешних условиях взаимодействия с государ- ством, партнерами, конкурентами и потребителями. Классический алгоритм решения этой задачи следующий: • определение миссии организации, выбор стратегии исполнения этой миссии; • установление специфических целей и задач организации, достижение их принятия работниками; Раздел IV. Организационная культура как управленческий ресурс руководителя 136 • определение и формирование средств и ресурсов, используемых для достижения поставленных целей, разработка адекватной организаци- онной структуры функционирования и управления, оптимизация си- стемы стимулирования; • разработка критериев оценки эффективности деятельности, индиви- дуальных и групповых результатов, создание информационной инфра- структуры; • коррекция деятельности с использованием системы поощрения и наказа- ния в соответствии с эффективностью выполнения поставленных задач. Функции организационной культуры В соответствии с направленностью решаемых задач функции организа- ционной культуры разделяются на две группы: 1) функции внутренней интеграции, обеспечивающие ее целостность и внутреннее единство членов организации; 2) функции внешней направленности, обеспечивающие приспособле- ние организации к условиям внешней среды и выживания в ней. К функциям внутренней интеграции относятся: • интегрирующая; • нормативно- регулирующая; • управленческая; • охранная; • адаптивная; • мотивирующая; • коммуникативная; • управления качеством; • рекреативная. Интегрирующая функция позволяет объединять членов организации за счет формирования ощущения принадлежности к общим ценностям и до- стижениям, их вовлеченности в дела организации и приверженности суще- ствующим в ней традициям. Это позволяет каждому работнику идентифи- цировать себя как члена организации, лучше осознать общие цели, сформи- ровать позитивное отношение к делу, ощутить себя частью единой системы, определить и принять ответственность перед ней. Нормативно- регулирующая функция обеспечивает самоуправляемость организации и регламентирует внутренние нормы поведения. Включая в себя формализованные и неформализованные правила поведения, органи- зационная культура предписывает способы взаимодействия сотрудников в организации, характер коммуникативных связей работников, последова- тельность совершаемых в процессе работы операций, особенности взаи- модействия между людьми. При отсутствии прямых инструкций именно организационная культура определяет способ действий и взаимодействия людей, в значительной мере влияя на ход выполнения работы. 137 Глава 11. Задачи, функции и типы организационной культуры Управленческая функция организационной культуры является развити- ем предыдущей и выражается в том, что она дополняет, а порой и заменяет некоторые функции управления персоналом. В частности, организационная культура снижает затраты на реализацию таких управленческих функций, как организация, мотивирование и контроль. При развитой организацион- ной культуре не нужно регламентировать каждый шаг работника, отдельно мотивировать его на выполнение поставленной задачи и контролировать его деятельность, достаточно обозначить «конечную точку» и координиро- вать продвижение работника к ней. Однако само поддержание и тем более формирование новой организационной культуры в современных организа- циях требует определенных затрат. Адаптивная функция решает две важные задачи: а) адаптации вновь при- нятых работников к условиям профессиональной деятельности и формиро- вания их приверженности ценностям и нормам существующей культуры; б) нейтрализации у новичков образцов поведения, несовместимых с организа- ционной культурой предприятия. Новичок должен принять нормы, существующие в коллективе. В то же время задача остальных работников организации — обучить новичка тому, что от него ждут, что считается правильным, как здесь следует себя вести в той или иной рабочей ситуации. В различных организациях могут быть разные представления о правильном и неправильном поведении, например: что счи- тается хорошей работой; насколько допустимы неформальные отношения на работе; какие качества работников ценятся руководством и коллегами, а какие отвергаются как несовместимые со статусом члена организации; как правиль- но выглядеть и одеваться на работе; насколько важно вовремя начинать и за- канчивать рабочий день; что является нормой в отношениях с коллегами, ру- ководством, клиентами; насколько активно принято общаться с коллегами во внерабочее время и т. п. Освоение организационной культуры помогает новым работникам понять, как следует работать и вести себя в данной организации. Охранная функция является развитием предыдущей и состоит в соз- дании определенного барьера на пути проникновения нежелательных тенденций внешней среды внутрь организации. Специфическую систему организационных ценностей можно метафорично сравнить с «иммунной системой», распознающей и отторгающей работников, не готовых быть приверженными организационным ценностям и способных отрицательно повлиять на общий психологический настрой в коллективе и удовлетворен- ность сотрудников трудом. Исследования показывают, что среди сотрудни- ков, которые не разделяют ценности организационной культуры, текучесть кадров выше, чем среди тех, кто способен следовать общим правилам. Мотивирующая функция. Развитая организационная культура повыша- ет уровень трудовой мотивации сотрудников. Человек, отождествляющий себя с организацией, работает с более высокой производительностью. Лю- бую работу для компании он делает так же хорошо, как делал бы ее для себя. Осознание своей принадлежности к сильной организационной культуре уже само по себе является мощным мотиватором роста про изводительности, Раздел IV. Организационная культура как управленческий ресурс руководителя 138 желания действовать в интересах своей компании. Благородная миссия, гу- манистическая философия, великие цели организации, доброжелательные отношения в коллективе, демократический стиль руководства оказывают мотивирующее воздействие на персонал, позволяют удерживать работаю- щих сотрудников и привлекать новых. Коммуникативная функция. Развитая организационная культура позво- ляет упростить процессы коммуникации и уменьшить время на различные согласования. В организации существуют свой язык и концептуальные по- нятия, сленг, метафоры, типичные присказки и поговорки, определенные способы кодирования значимой информации и т. п. Сотрудникам не нужно долго объяснять, что имеется в виду в том или ином случае, а многие вещи подразумеваются сами собой, что значительно упрощает процесс принятия решений и ускоряет исполнение указаний. Функция управления качеством. Организационная культура обеспечи- вает более внимательное и серьезное отношение к работе, что неизбежно сказывается на конечном результате. Функция управления качеством (про- дукции, услуги и т. д.) состоит в том, что нормы и ценности организацион- ной культуры распространяются на продукты деятельности, предъявляя определенные требования к уровню качества товаров и услуг, опускаться ниже которого руководители и сотрудники себе не позволяют. Рекреативная функция заключается в том, что развитая организацион- ная культура неразрывно связана с формированием благоприятного психо- логического климата в коллективах организации. Она способствует созда- нию сотрудниками себе таких условий работы, при которых они чувствуют себя комфортно и с желанием идут на работу. Это обеспечивает психологи- ческий комфорт сотрудников, поддержание позитивного морального духа и восстановление их душевных сил. К функциям внешней направленности относятся: • формирование имиджа организации; • приспособление организации к внешним социально- психологическим условиям; • регулирование партнерских отношений; • регулирование отношений с потребителями. Функция формирования имиджа. Имидж — это существующий в созна- нии людей образ организации, подчеркивающий ее индивидуальность и цен- ности и чем- то выделя ющий ее из общего числа других подобных. Именно имидж позволяет увидеть организацию как целое, а не группу людей, окру- женных мебелью и оргтехникой. Функция формирования имиджа организа- ции состоит в создании благоприятного впечатления о фирме среди клиен- тов, партнеров, конкурентов, локального и глобального сообщества. Функция приспособления организации к внешним социально- психологиче- ским условиям обеспечивает интеграцию организации во внешние социальные структуры. Будучи относительно обособленной системой, каждая организация в то же время является частью более широкого социума, внутри которого про- исходит формирование общенациональных норм и ценностей. Часть из них 139 Глава 11. Задачи, функции и типы организационной культуры организация может трактовать как позитивные — они должны быть восприня- ты и усвоены. Другая часть может восприниматься как чуждая и отторгаться. Функция регулирования партнерских отношений состоит в том, что орга- низационные ценности ориентируют сотрудников организации на учет в своей деятельности целей, потребностей, запросов и интересов партнеров по бизнесу и даже конкурентов. Таким образом, организационная культура дополняет ме- ханизм юридической (правовой) ответственности механизмом моральной от- ветственности, формирует уважительное отношение к партнерам по бизнесу. Функция регулирования отношений с потребителями. Эта функция ре- гулирует отношения сотрудников организации с клиентами, настраивая их на обоюдный учет интересов. В предельном случае в деятельности реализует- ся клиент- центрированный подход с максимальной ориентацией организа- ции на интересы клиентов. Реализация этой функции способствует установ- лению прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупа- телями и клиентами. Деление функций на указанные группы носит достаточно условный ха- рактер, поскольку практически каждая из них имеет и внутреннюю, и внеш- нюю составляющую. Также следует отметить, что в разных организациях приоритетность тех или иных функций различна, что сказывается на каче- ственных характеристиках конкретных организационных культур. Некото- рые из указанных функций выполняются только в развитой (здоровой) орга- низационной культуре. тиПы организационных культур В последние три десятилетия было предпринято множество попыток типологизировать различные организационные культуры с тем, чтобы клас- сифицировать происходящие в организациях явления и предложить реко- мендации руководителям и подчиненным. В процессе построения своих ти- пологий исследователи анализировали различные факторы: систему власти в организации, особенности профессиональных и управленческих взаимо- отношений, представление сотрудников о миссии организации, перспекти- вах ее развития, особенности ролевого распределения внутри организации, формирования и соблюдения правил, норм и др. В результате в настоящее время существует описание десятков различных типологий организацион- ных культур. Для примера рассмотрим некоторые из них. типология ч. ханди Американский социолог Чарльз Ханди (Charles Handy) предложил классификацию типов организационной культуры, основанную на анали- зе системы распределения власти, полномочий и ответственности. Им были определены четыре ведущие силы, оказывающие влияние в организации: 1) сила должностного положения; 2) сила распоряжения ресурсами; 3) сила Раздел IV. Организационная культура как управленческий ресурс руководителя 140 обладания знаниями; 4) сила личности. В зависимости от того, какие силы оказывают преобладающее влияние в организации, формируется и разви- вается определенная организационная культура. 1. «Культура власти» («культура Зевса 55 »)характеризуется высокой степенью авторитарности руководителя и персонифицированности управ- ления. В организации с культурой власти имеется единственный четко вы- раженный центр принятия решений — руководитель. Основной контроль проводится из этого центра и носит избирательный характер, осуществля- ется по индивидуальным критериям, которые определяются руководителем субъективно, на свое усмотрение. Обычно такая культура формируется то- гда, когда директор является не просто руководителем, но и владельцем (хо- зяином). Лейтмотив отношений в коллективе — власть и жесткий контроль. В организации в первую очередь ценится приверженность сотрудников власти и лишь затем их профессионализм. Данный тип культуры характерен для организаций с харизматически- ми лидерами. Он позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, оперативно принимать управленческие решения и организовы- вать их исполнение, хотя управленческая мобильность организации сильно зависит от мобильности самого лидера. 2. «Ролевая культура» («культура Аполлона 56 ») характеризуется стро- гим функциональным распределением ролей и хорошей проработкой нор- мативно- распорядительной документации. Этот тип организаций функцио- нирует на основе системы правил, стандартов деятельности и нормативных документов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Люди как бы встраиваются в ролевые и нормативные ячейки. При подборе работников учитывается в первую очередь то, насколько хорошо они подой- дут под конкретные обязанности. Порядок и особенности взаимодействия между подразделениями и должностными лицами тщательно проработаны и регламентированы должностными инструкциями. Выработаны правила проведения собраний, совещаний, встреч рабочих групп и т. п. Это наиболее широко распространенная культура, и у нее много разно- видностей. Таковы структуры крупных промышленных предприятий, неко- торых профессиональных бюрократий (крупные больницы, университеты) и т. п. Такая организация способна успешно работать в стабильной окру- жающей среде. Поскольку право принимать решения широко распределе- но по организации, эта культура достаточно устойчива, но консервативна. В ней сложно проводить нововведения. 3. «Культура задачи» («культура Афины 57 ») характеризуется высокой степенью профессионализации (специализированности) общей деятель- ности. Такая культура основана на обладании сотрудников профессиональ- ными знаниями и обычно фиксируется в творческих организациях, а также 55 Зевс (др.-греч.) — бог неба, грома и молний, ведающий всем миром. 56 Аполлон (др.-греч.) — бог наук, порядка и правил. 57 Афина (др.-греч.) — богиня организованной войны и мудрости, знаний, искусств и ремесел. 141 Глава 11. Задачи, функции и типы организационной культуры организациях, ориентированных на решение специфических профессио- нальных задач. Она складывается в тех случаях, когда преобладающая дея- тельность организации или подразделения связана с необходимостью реше- ния проблем, с которыми способны справиться только квалифицированные профессионалы, обладающие соответствующими знаниями. Эффектив- ность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется профессионализмом ее сотрудников. Поэтому при подборе работников в первую очередь учитывается их профессиональная компетентность и спо- собность работать в команде. Большими властными полномочиями в таких организациях обладает тот, кто обладает большим количеством информа- ции, является экспертом в ведущей области деятельности и т. п. В культуре задачи обычно применяются матричные управленческие структуры, рабочие группы, управление по проектам, широко используют- ся горизонтальные связи. Специалисты могут переходить из одной группы в другую и работать одновременно над несколькими проектами. 4. «Культура личности» («культура Диониса 58 ») характеризуется объ- единением индивидуальностей и профессионалов, каждый из которых яв- ляется независимым, обладает собственной силой личности и влиянием. Обычно в организациях с подобной организационной культурой отдельные персоны имеют собственные интересы и преследуют собственные цели. Культура личности характерна для ряда профессиональных органи- заций, например, таких, как адвокатские конторы, частные медицинские клиники, ассоциации писателей, художников и т. п. По такой схеме неред- ко действуют различные консультанты, работающие под торговой маркой консалтинговой компании. Структура в подобных фирмах минимальна и служит для обслуживания клиента. Организационная «культура личности» неустойчива и конфликтна. Она редко встречается в явной форме. Если роль одной из личностей начинает сильно превосходить роль других, то в глазах близкого окружения может на- чать формироваться определенная харизма. Тогда эта личность в небольших организациях может постепенно выдавливать из нее конкурентов, в результа- те происходит преобразование организационной культуры в культуру власти. По мнению Ч. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобла- дает культура власти, на стадии роста — культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур. типология г. хофстеда Современный голландский социальный психолог, профессор социальной антропологии и международного менеджмента в Лимбургском университете (Голландия), Гирт Хофстед (Geert Hofstede) предложил свой вариант многофак- торной типологии организационной культуры. В ее основу положено четыре ключевых факторных модели ценностей: 1) индивидуализм—коллективизм; 58 Дионис (др.-греч.) — бог виноделия, производительных сил природы и вдохновения. Раздел IV. Организационная культура как управленческий ресурс руководителя 142 2) дистанция власти (большая/малая); 3) избегание неопределенности (силь- ное/слабое); 4) мужественность—женственность 59 «индивидуализм — коллективизм» отражает особенности интеграции индивидов в группы, степень взаимозависимости членов коллектива и меру ответственности организации за своих сотрудников. При высоком уровне индивидуализма собственные интересы сотруд- никами отстаиваются самостоятельно; функционирование организуется с расчетом на индивидуальную инициативу сотрудников; ответственность работников персонифицирована; результаты проделанной работы призна- ются важнее отношений в коллективе; допускаются открытая конкуренция и конфронтация в коллективе. Для «индивидуалистской» культуры характерно следующее: • сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы; • продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида; • руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается во- плотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотруд- ников и групп; • отношения между администрацией и работниками основываются обыч- но на учете личного вклада работника (то есть оценивается деятельность личности). При высоком уровне коллективизмаинтересы сотрудников защищает организация; функционирование организуется с расчетом на чувство долга и лояльность сотрудников; принята групповая ответственность за результа- ты деятельности и принятые решения; отношения в коллективах признают- ся важнее результатов проделанной ими работы; допускается только бес- конфликтная конкуренция между коллективами. Для «коллективистской» культуры характерно следующее: • работники ожидают, что организация будет участвовать в их личных де- лах (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов; • взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояль- ности; • продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы; • социальные связи внутри организации характеризуются сплоченно- стью. «дистанция власти» характеризует особенности стиля управления по признаку демократичности- авторитарности, степень участия сотрудников в процессе принятия решений, толерантность сотрудников к неравнопра- вию распределения власти. Малая дистанция власти характеризуется следующими признаками: управление организовано на основе согласований; руководитель доступен 59 В типологии Г. Хофстеда также используется дополнительный фактор «ориентация на будущее» (краткосрочная/долгосрочная), который не рассматривается в данной главе. 143 Глава 11. Задачи, функции и типы организационной культуры для всех подчиненных, и к нему можно обратиться в любое время; руково- дителю можно возражать, а решения принимаются коллегиально; в органи- зации существует относительно малое количество управленческих уровней; нет существенных требований к внешнему виду и общению сотрудников; дифференциация доходов среди работников небольшая. Большая дистанция власти характеризуется следующими признаками: управление строится исключительно на основе приказов; доступ руководи- телей для сотрудников жестко регламентирован должностным взаимодей- ствием; стиль руководства чаще авторитарный и возражения руководству неприемлемы; существует большое количество управленческих уровней; предъявляются жесткие требования к внешнему виду и особенностям про- фессионального взаимодействия сотрудников; существует значительная дифференциация доходов среди работников. «Стремление к избеганию неопределенности» отражаетобщие предпо- чтения, а именно иметь жестко установленные стандарты работы и четко уста- новленные правила поведения или иметь свободу в выборе способов решения профессиональных задач и взаимодействии с другими членами организации. Слабое избегание неопределенности характеризуется следующими при- знаками: изменения в организации воспринимаются как нормальное явле- ние; поощряется инициатива сотрудников; конфликт и противоречия при- нимаются как естественное состояние, необходимое для изменений; сорев- новательность и соперничество между сотрудниками принимается как нор- мальное и продуктивное явление; преобладает стратегическое планирование и проектирование. При слабом индексе избегания неопределенности у сотрудников про- явлюется: • устойчивая мотивация на достижение целей; • надежда на успех; • большая готовность к риску; • предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста; • большая готовность к достижению компромисса с оппонентами; • большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе. Сильное избегание неопределенности характеризуется следующими признаками: ведущая ориентация организации на традиции и стабиль- ность, нововведения и изменения отторгаются; конфликты и противоречия максимально смягчаются; профессиональное взаимодействие основано на избегании соревновательности; применяются долгосрочное планирование и проектирование. При сильном индексе избегания неопределенности характерно следу- ющее: • большая тревога сотрудников за будущее; • высокий средний возраст руководителей высокого ранга; • большая сопротивляемость изменениям и стремление как можно доль- ше оставаться на одном рабочем месте; • низкая мотивация сотрудников на достижение целей; • слабая готовность к риску; Раздел IV. Организационная культура как управленческий ресурс руководителя 144 • меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими; • неготовность к неопределенности в работе. «Мужественность- женственность» характеризует мотивационную на- правленность персонала либо на независимость и экономический эффект (маскулинный признак), либо на взаимозависимость и социальное равно- весие (феминный признак). При выраженной «мужественности»: ведущая установка сотрудников в организации на достижения; приветствуются решительность сотрудников и готовность к риску; основной девиз «Жить, чтобы работать»; в конфлик- тах и противоречиях основная ориентация на победу; проявляется высокий уровень профессиональных притязаний сотрудников. Классические социальные установки персонала организации с «муж- ской» культурой: • мужчина должен доминировать в любой ситуации; • успех — единственное, что значимо в жизни; • надо стремиться всегда быть лучшим, независимым и максимально реа- лизовать свои претензии; • решения надо принимать рационально, взвесив все варианты; • уважения достойны те, кто добился успеха. При выраженной «женственности»: ведущая установка сотрудников в организации на отношения; поощряется осторожность и адаптация в отно- шениях; основной девиз «Работать, чтобы жить»; в конфликтах предпочи- таются переговоры и компромисс; проявляется низкий уровень профессио- нальных притязаний сотрудников, характерна недооценка себя. Классические социальные установки персонала организации с «жен- ской» культурой: • различия между полами не влияют на занятие властных позиций; • качество жизни является важным моментом; • в работе необходима ориентация на равенство, без попыток казаться лучше других; • при принятии решений важна интуиция; • приветствуется солидарность, нацеленность на оказание услуги. Типология Г. Хофстеда первоначально основывалась на большом ис- следовательском проекте, изучавшем особенности национальных культур в подразделениях корпорации «IBM» в 64 странах. Последующие проекты включали изучение студентов (в 23 странах), пилотов коммерческих авиа- линий (в 23 странах). Также проводился опрос покупателей магазинов и ме- неджеров различных стран. Первые обширные результаты исследований представлены автором в работах «Последствия культуры» (Culture's Consequences, 1980) и «Измере- ния национальных культур в пятидесяти странах и трех регионах» (Dirxien- sions of national cultures in fifty countries and three regions, 1983). Анализ результатов исследований свидетельствует, что показатели ин- декса «дистанция власти» высоки для латинских, африканских и азиатских стран и ниже для германских стран. «Индивидуализм» превалирует в разви- тых и западных странах, в то время как коллективизм более распространен Глава 11. Задачи, функции и типы организационной культуры в менее развитых и восточных странах; Япония по этому измерению зани- мает среднюю позицию. Показатели индекса «мужественность» выше в Японии и в некоторых европейских странах, таких как Германия, Австрия и Швейцария; низки в северных странах и в Нидерландах; умеренно низки в латинских и азиатских странах, таких как Франция, Испания и Таиланд. Индекс «избегание неопределенности» выше в Японии и немецкоговоря- щих странах; ниже — в англоговорящих, северных странах. Следует отметить, что в России первые исследования по методике Г. Хофстеда проводились еще в последние годы существования СССР. Од- нако эти исследования были эпизодическими и основывались на малой вы- борке. В 2000-е гг. этнометрическое изучение России как по оригинальной методике Хофстеда, так и с использованием ее модификаций стало прово- диться гораздо активнее. Однако результаты, получаемые отечественными исследователями по разным регионам, значительно различаются как между собой, так и с данными Хофстеда. Возможно, это отражает широту и много- образие проявления «российского менталитета» в разных регионах России, простирающейся от Дальнего Востока до европейских границ. В таблице 7 приведены результаты исследований Г. Хофстеда по десяти за- рубежным странам, а также результаты более поздних исследований в России. Таблица 7 национальные осоБенности различных организационных культур страна дистанция власти индивидуализм мужественность избегание неопределенности Япония 54 46 95 92 Великобритания 35 89 66 35 Германия 35 67 66 65 США 40 91 62 46 Франция 68 71 43 86 Китай 80 20 50 60 Голландия 38 80 14 53 Индонезия 78 14 46 48 Турция 66 37 45 85 Россия Данные Г. Хофстеда (публикация 2001 г.)* 93 39 36 95 Данные по Москве (Н. В. Латова, 2003)** 40 67 60 54 * Hofstede Geert H. Culture`s consequences: Comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations. 2nd ed. Sage Publications, 2001. ** Латова Н. В. Российская экономическая ментальность // Материалы научной кон- ференции: Поиск эффективных институтов для России ХХI века // http://ecsocman.edu. ru/db/msg/116475. 146 Глава 12 Формирование, Поддержание и изменение организационной культуры Формирование и Поддержание организационной культуры В контексте «Психологии управления» вызывают определенный инте- рес вопросы управляемого формирования, поддержания, а при необходи- мости и изменения организационной культуры. Формирование в организации определенной культуры во многом связа- но со спецификой профессиональной деятельности ее сотрудников, отрас- ли, в которой функционирует организация, социальными, политическими и экономическими условиями ее существования, а также рядом других вну- тренних и внешних факторов. Можно выделить три основных источника, оказывающих непосредствен- ное влияние на формирование и изменение организационной культуры: 1) убеждения, представления и ценности основателей организации; 2) коллективный опыт, полученный членами организации в процессе ее развития; 3) новые убеждения, представления и ценности, привнесенные извне но- выми членами организации, в том числе новыми руководителями и не- формальными лидерами. В формировании и изменении организационной культуры особая роль принадлежит лидерам. Именно лидер выступает транслятором норм и цен- ностей, образцом поведения, координатором взаимодействия и контро- лером результатов. А если быть более точным, то именно тот, кто имеет влияние на организационную культуру и формирование ценностей в груп- пе, кто является образцом поведения для других людей, тот и признается группой в качестве лидера. По мнению Э. Шейна, лидерство тем и отличается от руководства (ме- неджмента) или администрирования, что лидеры создают и изменяют куль- туры, а менеджеры и администраторы функционируют в них. Лидерство и организационная культура — две стороны одной медали. Поэтому можно 147 Глава 12. Формирование, поддержание и изменение организационной культуры утверждать, что единственной действительно важной задачей лидера явля- ется создание культуры и управление ею. А талант руководителя определя- ется его способностью понять культуру и работать с ней. Особое влияние на создание организационной культуры лидеры оказы- вают в период формирования организации. Именно они определяют мис- сию и цели организации, структуру и культуру управления, формируют первые внутриорганизационные ценности, задают первоначальные прави- ла и нормы общения и взаимодействия. Рост организации связан с привлечением новых членов, которые при- носят с собой элементы других организационных культур. Иммунитет ор- ганизации от подобных «инфекций» зависит от силы ее организационной культуры. Сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников, и в ней более четко опреде- лены приоритеты. Поэтому она более устойчива к подобным воздействиям. Однако сильная культура не только создает преимущества для организации, но может и выступать серьезным препятствием на пути проведения органи- зационных изменений, если появляется такая необходимость. Одно из предельных проявлений лидерства — уничтожение культуры, когда она становится дисфункциональной. Культура — результат сложного процесса группового обучения, лишь отчасти определяемого поведением лидера. Однако если вследствие низкой способности к адаптации элементов данной культуры возникнет угроза существованию группы, то только дей- ствительный лидер может разрушить дисфункциональную культуру. В этом смысле лидерство и культура оказываются концептуально связанными. В качестве методов поддержания организационной культуры отмеча- ются следующие. Декларирование менеджментом лозунгов включающих миссию, цели, правила и принципы организации, определяющих ее отношение к своим членам и обществу. Поддержание внешних символов (индикаторов) включает требования к внешнему виду сотрудников, оформлению помещений, организацию си- стемы поощрения и наказаний, открытость и прозрачность критериев, ле- жащие в основе кадровых решений. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении ме- неджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внима ние на этом поведении, например на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры. Ретрансляция легенд и мифов, поддержание обрядов и ритуалов. Мно- гие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выра- жаются как через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, так и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Как уже было отмечено, ритуалы представляют собой систему организован- ных и спланированных действий, имеющих важное «культурное» значение. Раздел IV. Организационная культура как управленческий ресурс руководителя 148 Их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся меро- приятия коллектива, проводимые в установленное время и по специально- му поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Нередко организационными обрядами ста- новятся даже определенные управленческие мероприятия. Участие руководства в организационных мероприятиях. То, на что ру- ководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, поскольку своими повторяю- щимися действиями лидер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по сте- пени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использо- ван как для поддержания, так и для изменения традиций в организации. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. Именно в кри- зисных ситуациях руководство и их подчиненные проявляют организацион- ную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глу- бина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления су- ществующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на про- изводимую продукцию у организации есть альтернатива: уволить часть работ- ников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых, но с понижением им зарплаты. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй ва риант. Такой поступок руководства со временем превратится в организа ционный фольклор и усилит данный аспект культуры в компании. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая при- нятие на работу, продвижение и увольнение работников, является одним из основных способов поддержания культуры в организации. По продвижению сотрудников внутри организации видно, на основе каких принципов руко- водство регулирует весь кадровый процесс. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Важную роль играют и критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связыва- ет поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективно- стью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотруд- ников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и на- казаний самой важной в формировании организационной культуры. Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организа- ционную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее поддержании, а также о том, что культура организации — функция це- ленаправленных управленческих действий высшего руководства. Поведение высшего руководства, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение 149 Глава 12. Формирование, поддержание и изменение организационной культуры в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами по- ведения работников, которые нередко служат более важным фактором орга- низации поведения, чем формализованные правила и требования. уПравляемое изменение организационной культуры В ситуациях реструктурирования организации (слияния, разделения), необходимости освоения сотрудниками новых, например компьютерных, технологий и изменения в связи с этим особенностей общения и взаимо- действия сотрудников появляется необходимость и управляемого измене- ния организационной культуры. Организационная культура — устойчивое формирование, которое неразрывно связано с людьми ее поддерживающи- ми. Поэтому изменение организационной культуры — это не просто изме- нение форм работы и способов взаимодействия сотрудников, а в первую очередь — изменение людей. Процесс управляемого изменения органи- зационной культуры достаточно сложен, часто болезнен для сотрудников и может быть связан с оттоком профессиональных кадров, привыкших функционировать в прежних условиях. Чтобы снизить эти потери, необхо- димо соблюдение ряда условий и правил. трехэтапная модель изменения организационной культуры э. Шейна 60 В настоящее время существует несколько моделей управляемого изме- нения организационной культуры. Эдгар Шейн на основе работ Курта Ле- вина (Lewin, 1947) предложил трехэтапную модель изменения организаци- онной культуры: • «размораживание» / противоречие; • когнитивное реструктурирование; • «замораживание». 1. «Размораживание»/противоречие. Все человеческие системы на- правлены на поддержание равновесия и стремятся максимизировать свою независимость от среды. Если в какой- либо части базовой структуры про- исходят более или менее существенные изменения, то система переживает состояние дисбаланса. Возникновение такого дисбаланса, основанного на выводе системы из равновесия, К. Левин назвал «размораживанием», или образованием мотивации к изменению. Причина сопротивления изменениям часто состоит в том, что каждо- му отдельному человеку бывает трудно отказаться от некоторых принятых в группе моделей поведения, даже ставших дисфункциональными, так как 60 Приводится по: Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. Т. Ю. Ковалевой. СПб.: Питер, 2007. С. 250–254. Текст изменен. Раздел IV. Организационная культура как управленческий ресурс руководителя 150 в результате этого отказа нарушается его самоидентификация и он рискует лишиться членства в группе. Для эффективного «размораживания» необходимо соблюдение трех условий: 1) достаточное количество противоречащих сложившемуся порядку вещей данных, приводящих к серьезному дискомфорту и дисбалансу; 2) связь противоречащих данных с важными целями и ценностями, что вызывает тре- вогу и/или чувство вины; 3) достаточная психологическая безопасность, то есть наличие возможности решить проблему и научиться чему- то новому без потери самоидентификации или целостности. «Противоречащие данные» — это любая информация, показывающая ор- ганизации, что часть ее целей не достигается или что некоторые ее процессы не дают ожидаемого результата. Противоречащая информация может иметь экономический, политический, социальный или личный характер. Члены ор- ганизации, получая подобную противоречащую информацию, испытывают дискомфорт и тревогу. Данное состояние можно назвать тревогой выживания. Само по себе противоречие и сопутствующая ему тревога выживания еще не вызывают мотивации к изменению, потому что члены организации могут посчитать информацию малозначимой в деле достижения основных целей или идеалов. Беспокойство возникает в организации только в том слу- чае, если противоречащая информация связана с важными целями или идеа- лами и сознательно отрицать эту связь невозможно. Для того чтобы уменьшить тревогу и беспокойство сотрудников, необхо- димо создать у них ощущение психологической безопасности. Для успешно- сти преобразования сотрудникам необходимо осознавать, что новый способ бытия возможен и достижим и что процесс переобучения не приведет к из- лишнему беспокойству или унижению. В некоторых случаях противоречащие данные существуют достаточно долго, но из- за недостаточной психологической безопасности сотрудники ор- ганизации в целях самосохранения культуры могут опровергать (не призна- вать) актуальность и достоверность подобной информации или даже отрицать факт ее существования. Например, данные, однозначно свидетельствующие о неком нарушении, могут просто игнорироваться или рассматриваться как недостоверные. Необходимость формирования психологической безопасно- сти тем и обоснована, что сотрудники готовы согласиться с необходимостью изменения только в случае, если это не грозит им ощущением утраты целост- ности или самоопределения. 2. Когнитивное реструктурирование (преобразование). Процесс когни- тивного реструктурирования осуществляется после того, как организация «разморожена», а люди психологически готовы и хотят изменений. Транс- формационное изменение предполагает, что человек или группа людей, яв- ляющихся объектом изменения, должны отучиться от чего- либо прежнего и научиться чему- то новому. Суть преобразования сводится к когнитивному пересмотру сотрудниками некоторых базовых представлений о цели суще- ствования организации, эффективности деятельности и взаимодействия в ней. При этом существует два механизма освоения новых концептуальных 151 Глава 12. Формирование, поддержание и изменение организационной культуры представлений и форм поведения: 1) преобразование по образцу, то есть переобучение сотрудников посредством ролевого моделирования и имита- ции действия эталонных людей с психологическим отождествлением с ними; 2) изобретение сотрудниками собственных решений. Лидер как управляющий изменениями может выбирать, какой из этих механизмов поощрять. Например, лидер может сам стать эталоном для под- ражания, моделью нового, ожидаемого от других поведения. Данный меха- низм наиболее эффективен, когда: а) совершенно ясно, каким должен быть новый порядок работы; б) концепции, которым необходимо научить других, ясны сами по себе. В случае следования организации по пути выработки собственных реше- ний необходимо соблюдать принцип: лидер как управляющий изменениями должен четко обозначить конечную цель, например в виде нового порядка работы, к которому необходимо прийти. В этом случае сотрудникам предо- ставляется возможность самим выработать средства достижения поставлен- ной цели. Иными словами, вовлеченность сотрудников не предполагает, что у них есть выбор в отношении конечной цели, а допускает, что у них есть вы- бор средств ее достижения. Когнитивное реструктурирование и обучение посредством ролевого мо- делирования и имитации обеспечивают более быстрое переобучение сотруд- ников, которое закрепляется группой и лидером, выступающими образцом для подражания. Однако стабильность выработанного нового поведения не может превышать стабильности отношений группы и лидера. Когнитивное реструктурирование и обучение методом изучения среды и изобретения собственных решений, проб и ошибок более длительно и ме- нее управляемо, однако полученные результаты более стабильны, так как обучаемые активно вовлечены в разработку процесса обучения. 3. «Замораживание». Завершающим этапом любого процесса изменения является «замораживание», то есть закрепление нового поведения или пред- ставлений посредством получения подтверждающих данных. Если такого подтверждения не происходит, процесс поиска и приспособления продол- жается. Как только организация получает от авторитетных внешних предста- вителей, заинтересованных лиц или внутренних источников информацию, подтверждающую, что новые убеждения и ценности более эффективны, они постепенно стабилизируются и усваиваются. Далее если они сохраняют свою действенность, то превращаются в самоочевидные, не требующие дока- зательства представления. Если же спустя какое- то время возникнет другое противоречие, то процесс изменения продолжается. сопротивление сотрудников и создание условий трансформационных изменений организационной культуры Любое преобразование сформированной организационной культуры обязательно сталкивается с сопротивлением и противостоянием к ее изме- нению со стороны сотрудников организации. Это нормально, потому что Раздел IV. Организационная культура как управленческий ресурс руководителя 152 сопротивление изменениям — защитный механизм организационной куль- туры, позволяющий ей сохранять свою стабильность и устойчивость. Сопро- тивление может проявляться как на уровне чувств и эмоций сотрудников, так и на поведенческом уровне. Причины противостояния трактуются исследо- вателями по- разному. Так, Роберт М. Фалмер указывает пять причин, общий смысл которых заключается в следующем: 1) рабочие опасаются, что в результате изменения они потеряют рабо- ту или их экономическое благосостояние будет затронуто каким- либо иным образом; 2) новый способ работы всегда причиняет неудобство и раздражающе не- привычен. Никто не хочет затруднять и усложнять жизнь; 3) рабочие сопротивляются изменениям, потому что они могут угрожать комфортным социальным отношениям; 4) рабочие часто сопротивляются изменению, потому что новые руково- дители или новые процедуры подготовки навязывают возмущающий их дополнительный контроль; 5) некоторые рабочие сопротивляются изменениям просто из страха: мы боимся того, что не понимаем 61 Существенным барьером на пути изменения организационной куль- туры может стать тревога сотрудников, связанная с необходимостью пере- обучения. Сотрудники могут вполне осознавать необходимость перемен, отказа от каких- то старых привычек и способов мышления, а также необхо- димости изменения навыков и образа мыслей. Но в то же время многие из них начинают испытывать тревогу и страх перед необходимостью переобу- чения. По мнению Э. Шейна, эта тревога может быть обусловлена влиянием нескольких видов страха, в том числе 62 : Страх потери профессиональной самоидентификации. Если существу- ющий порядок вещей служит для человека способом профессионального самоотождествления и отождествления с другими, то становиться иным профессионалом, как того требует новый порядок, он может и не захотеть. Страх временной некомпетентности. В процессе преобразований даже профессиональный сотрудник может почувствовать себя некомпе- тентным, так как от старого ему необходимо отказаться, а новое он как сле- дует еще не освоил. Страх наказания за некомпетентность. Если обучение новому спосо- бу мышления и работы требует много времени, у сотрудников может воз- никать опасение быть наказанными за низкую производительность. Страх утраты членства в группе. Если преобразования охватывают не всех членов значимой группы (профессиональной, референтной и т. п.), то, выработав новый характер мышления, человек может стать в этой группе «белой вороной», оказаться лишним и даже подвергнуться изгнанию. 61 Фалмер М. Р. Энциклопедия современного управления. М.: ВИПКэнерго, 1992. Текст изменен. 62 Приводится по: Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. Т. Ю. Ковалевой. СПб.: Питер, 2007. С. 258. Текст изменен. 153 Глава 12. Формирование, поддержание и изменение организационной культуры Пока тревога обучения остается высокой, сохраняется мотивация со- трудников противиться «противоречащим данным», не веря в их достовер- ность, или находить оправдания своему неучастию в процессе трансфор- мационного обучения, откладывать его «на потом». Для преодоления соци- ально- психологических барьеров изменения организационной культуры необходимо, чтобы тревога выживания была сильнее тревоги обучения. При этом достижение этого соотношения должно осуществляться не по- средством повышения тревоги выживания, а за счет уменьшения тревоги обучения. Создание психологической безопасности для членов организации, про- ходящих трансформационное обучение, и обеспечение успешности пре- образования организационной культуры, по мнению Э. Шейна, включает формирование соответствующих условий, в том числе: Формирование позитивного видения. Руководителю необходимо соз- дать такое позитивное видение будущего, чтобы объекты изменения по- верили в то, что, научившись мыслить и работать по- новому, они сделают свою организацию лучше. Организация обучения. Руководителю необходимо организовать обу- чение сотрудников новым знаниям и навыкам работы, если этого требует трансформационное изменение. Например, если новый порядок предпола- гает работу в командах, значит, требуется формальное обучение руководи- телей и сотрудников подразделений навыкам формирования команд и ра- боты в них. Вовлечение обучаемых. Для успешности трансформационных преоб- разований руководителю необходимо обеспечить вовлечение обучаемых в создание своих, оптимальных для каждого процессов обучения. Если обу- чаемые осознают, что они сами определяют для себя свои неформальные процессы, практику и метод обучения, то эффективность обучения суще- ственно возрастает. Демонстрация новых моделей поведения. Новый характер мышления и поведения может настолько отличаться от того, к чему привыкли обучае- мые, что им может быть необходимо своими глазами видеть, что, собствен- но, им предлагают, прежде чем они смогут представить себя в соответству- ющей роли. Поэтому руководителю необходимо обеспечить возможность непосредственного представления сотрудникам новых желаемых моделей поведения и взаимоотношений. Представление возможности практики и получения обратной связи. Руководителю необходимо обеспечить обучаемым сотрудникам возмож- ность практиковаться на учебном материале или в моделируемых ситуа- циях, чтобы они могли совершать ошибки, не вредя при этом организации. Обучаемые не могут научиться чему- то принципиально новому, если у них нет времени, ресурсов, тренеров и достоверной обратной связи относитель- но того, как они продвигаются в своем обучении. Представление возможности открытого обсуждения проблем обуче- ния. Чтобы сотрудники могли поддерживать друг друга и совместно искать Раздел IV. Организационная культура как управленческий ресурс руководителя выходы из сложных ситуаций, руководителю полезно предусмотреть воз- можность обсуждения ими своих проблем и фрустраций от процесса обуче- ния, например с другими группами, испытывающими те же трудности. Перестройка системы вознаграждения и дисциплинарной практики в соответствии с новым порядком мышления и работы. Руководителю необ- ходимо перестроить систему вознаграждения и наказания в соответствии с желаемыми результатами работы и взаимоотношений сотрудников. На- пример, если целью преобразования является обучение работе в команде, то система вознаграждения должна быть переориентирована именно на групповой результат. Соответственно, при демонстрации отдельными чле- нами коллектива агрессивного по отношению к коллегам или эгоистичного поведения должно следовать наказание. В заключение можно отметить, что большинство трансформационных изменений терпят неудачу по причине того, что в них не создаются пред- ставленные условия. Организация может достичь реальных и значительных изменений культуры только, когда она реально задается целью собственно- го преобразования и не жалеет на это средств и ресурсов, хотя обеспечение выполнения всех представленных выше условий действительно связано с большими затратами. Поэтому неудивительно, что в условиях экономии ре- сурсов желаемые перемены порой оказываются недолгими, а то и не мате- риализуются вовсе. |